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Unternehmenswertorientierte Vergütung

Probleme in der aktienorientierten Vergütung

Hausarbeit 2007 32 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung

2. Grundlagen unternehmenswertorientierter Vergütungssysteme
2.1 Beitrag zur Lösung des Principal-Agent-Problems
2.2 Weitere Gründe für die Einführung unternehmenswertorientierter Vergütungssysteme

3. Varianten unternehmenswertorientierter Vergütungssysteme
3.1 Aktienbasierte Vergütungssysteme
3.1.1 Aktienpläne
3.1.2 Stock-Option-Pläne
3.1.2.1 Reale Stock-Option-Pläne
3.1.2.2 Virtuelle Stock-Option-Pläne
3.2 Kennzahlenbasierte Vergütungssysteme

4. Kritikpunkte am System der aktienorientierten Vergütung
4.1 Insiderproblematik
4.2 Falsche Anreizsetzung
4.3 Weitere Kritikpunkte

5. Schlussbemerkung

Anhang mit Anhangsverzeichnis

Verzeichnis der Gesetze, Verordnungen, Verwaltungsanweisungen und sonstigen Rechnungslegungsnormen

Verzeichnis der Internetquellen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Mitte des 20. Jahrhunderts führten die ersten Unternehmen in den USA Aktienoptions-pläne (AOPs), als unternehmenswertorientierte Vergütungsinstrumente, für ihre Mitarbeiter ein. Auch in Frankreich und Großbritannien stellen sie seit Jahrzehnten einen Teil der Managementvergütung dar. In Deutschland hingegen war die Continental AG im Jahre 1986 das erste Unternehmen mit einem AOP, und für ein Jahrzehnt auch das Einzige, bis 1996 Daimler Benz und die Deutsche Bank ebenfalls durch Hauptver-sammlungsbeschlüsse AOPs für ihre Führungskräfte einführten und in den Folgejahren eine Vielzahl von Unternehmen nachfolgte. Die Einführung dieser Entlohnungssysteme war stark umstritten und so führten unzählige Anfechtungsklagen gegen die Hauptver-sammlungsbeschlüsse zu sich teils widersprechenden Gerichtsurteilen. Seit dieser Zeit wurde die Diskussion um Aktienoptionsprogramme als Bestandteil der Managementent-lohnung kontrovers geführt.[1]

In gleichem Maße wie die Aktienoptionsprogramme an Popularität in den Unternehmen, nicht zuletzt aufgrund der in Deutschland geltenden Bilanzierungsregeln, gewannen, verschärfte sich die öffentliche Kritik an ihnen und nutzten Politiker das Thema zur Profilierung.[2]

Vor diesem Hintergrund befasst sich die vorliegende Arbeit mit der Frage ob – und wenn ja, in welcher Form – Kritikpunkte und Problembereiche bei den aktuell genutzten unternehmenswertorientierten Vergütungssystemen existieren. Hierzu werden in Kapitel zwei zunächst die Gründe für eine variable, unternehmenswertabhängige Entlohnung aufgezeigt, wobei der Schwerpunkt auf dem Beitrag zur Lösung des Principal-Agent-Proplems sowie der Ausrichtung der Unternehmenspolitik am Shareholder-Value-Prinzip liegt.[3]

Anschließend werden die verschiedenen Gestaltungsformen unter-nehmenswert­orientierter Vergütungssysteme betrachtet, ihre jeweiligen spezifischen Merkmale und ihre rechtliche Ausgestaltung analysiert, sowie ihre Vor- und Nachteile aufgezeigt.[4] Kapitel vier gibt abschließend einen Überblick über die Hauptproblem-felder der aktienorientierten Vergütungssysteme, die allen ihren Ausgestaltungsformen inne wohnen und zumeist die Grundlage der Kritik an diesen darstellen.[5]

2. Grundlagen unternehmenswertorientierter Vergütungssysteme

Der in den 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts maßgeblich von Rappaport geprägte Begriff des Shareholder Value bildet die Grundlage aller unternehmens-wertorientierten Vergütungssysteme. Dabei besagt der Shareholder-Value-Ansatz, dass die Interessen der Aktionäre als Eigentümer im Vordergrund der Unternehmenspolitik stehen und daher das oberste Unternehmensziel die Steigerung des Unternehmenswertes ist, die langfristig auch den anderen Stakeholdern zu Gute kommt.[6]

Anreiz- und Entlohnungssysteme können dabei einen wichtigen Beitrag zur Zieler-reichung leisten. Ihre Ausrichtung am Unternehmenswert führt dazu, dass das Management selbst ein Interesse daran hat im Sinne der Eigentümer zu handeln, da seine Eigeninteressen mit denen der Anteilseigner gekoppelt sind.[7] Dieser Beitrag zur Lösung des Principal-Agent-Problems wird im Folgenden ausführlich dargestellt und anschließend kurz auf weitere personalpolitische und finanzielle Aspekte eingegangen, die ebenfalls zur Einführung wertorientierter Entlohnungssysteme beigetragen haben.[8]

2.1 Beitrag zur Lösung des Principal-Agent-Problems

Aufgrund der Trennung von Eigentum und Kontrolle in nicht eigentümergeführten Unternehmen entsteht ein Interessenkonflikt der als Principal-Agent-Problematik in der betriebswirtschaftlichen Literatur diskutiert wird.[9] Bei börsennotierten Gesellschaften ist diese Trennung durch die eigenverantwortliche Leitung des Unternehmens durch den Vorstand nach § 76 AktG festgeschrieben.[10] Dabei bezeichnet man als Principal-Agent-Beziehungen prinzipiell einen „[…] Vertrag, in dem mindestens eine Person (Principal) unter Delegation von Entscheidungsbefugnissen mindestens eine Person (Agent) beauftragt, bestimmte Leistungen zu erbringen […]“[11], wobei die Entscheidungen des Agenten nicht nur Auswirkungen auf seine eigenen Interessen, sondern auch auf die des Principal haben. Der Agent besitzt hierbei mehr Informationen über die durch-zuführende Tätigkeit als der Pricipal, was eine asymmetrische Informationsverteilung bewirkt, die zum Wohl des Principal eingesetzt werden soll. Der Kern des Problems besteht darin, dass der Principal seinem Agent nicht explizit vorschreiben kann wie er die Tätigkeit, mit deren Durchführung er betraut wurde, auszuüben hat, da eine solche Vorgabe auf dem Wissensstand des Principals erfolgen müsste und eine Nutzung des Wissensvorsprungs des Agenten stark erschweren würde. Ein weiteres Problem stellt die nicht vollständige Beobachtbarkeit des Handelns des Agenten dar. Er kann die Anstrengungen, die er zur Ausführung der übertragenen Tätigkeit aufbringt verbergen und es dem Principal damit unmöglich machen, zwischen dem Handeln des Agenten und Umwelteinflüssen zu unterscheiden. Es besteht daher die Möglichkeit, dass der Agent, ohne negative Konsequenzen für sich selbst, moral hazard betreibt und Eigeninteressen zum Nachteil des Principals verfolgt. Daher sind implizite Vorgaben für den Agenten nötig, in deren Rahmen der Agent eigenverantwortlich handeln kann.[12]

Die Überwachung der Einhaltung dieser Rahmenvorgaben verursacht Kosten welche als Agency-Kosten bezeichnet werden und die es im Interesse des Principals zu minimieren gilt.[13] Anreizkompatible Vergütungssysteme stellen dabei das Instrument dar, welches eine Lösung des auf unterschiedlichen Nutzenfunktionen und Risikopräferenzen bestehenden Interessenkonflikts mit den niedrigsten Agency-Kosten ermöglicht.[14] Sie erlauben, durch die Koppelung eines Teils der Vergütung an die Entwicklung des Unternehmenswerts, einen Gleichlauf der Interessen von Agent und Principal herbeizuführen, so dass die Entscheidungen des Agenten sowohl seinen eigenen Nutzen, als auch den des Principals erhöhen.[15] Dem Principal obliegt dabei die Entscheidung darüber, ob und wieweit er den beauftragten Agenten vertraut bzw. wie weitgehend er sie kontrollieren möchte und daher bestehende Interessendivergenzen durch Verträge verringert.[16]

2.2 Weitere Gründe für die Einführung unternehmenswertorientierter Vergütungssysteme

Die Motivationswirkung für die Mitarbeiter sich für die Steigerung des Unternehmens-werts einzusetzen ist, neben dem Beitrag den unternehmenswertorientierte Vergütungssysteme zur Lösung des Principal-Agent-Problems leisten, einer der wesentlichen Gründe für ihre Einführung.[17]

Die ausschließliche Kontrolle von Mitarbeitern kann negative Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft der Kontrollierten haben. Eine Anreizgestaltung, die den individuellen Motiven der Anreizempfänger gerecht wird, kann hingegen stark motivationsfördernd wirken und zu besseren Leistungen der so Geförderten beitragen.[18]

Personalpolitische Aspekte können weitere Beweggründe für die Einführung von am Unternehmenswert ausgerichteten Entgeltsystemen sein. Durch die im Zuge der Globalisierung in den vergangenen Jahren spürbar gestiegene Mobilität von Führungskräften, sehen sich Unternehmen einem immer schärferen internationalen Wettbewerb um die besten Mitarbeiter ausgesetzt. Dabei ist nicht nur die Rekrutierung, sondern auch die langfristige Bindung fähiger Mitarbeiter an das Unternehmen zu beachten. In diesem Kontext stellt die Vergütungspolitik eines Unternehmens einen wichtigen Wettbewerbsfaktor dar und steigert seine Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt. Vor allem ausländische Führungskräfte erwarten dabei einen variablen, wertorientierten Bestandteil in ihrer Gesamtvergütung.[19]

Des Weiteren kann, durch die eingehende Vermittlung der Unternehmensziele und Strategien im Zuge der Implementierung eines wertorientierten Vergütungssystems, eine größere Identifikation mit dem Unternehmen erreicht werden, welche wiederum eine langfristige Leistungssteigerung der Mitarbeiter hervorrufen kann.[20]

Neben diesen personalpolitischen Erfordernissen bestehen auch finanzielle Gründe für die Einführung wertorientierter Entlohnungssysteme. Der wichtigste ist dabei eine Verbesserung der Position des Unternehmens am Kapitalmarkt. Durch die Einführung von Vergütungssystemen die sich am Shareholder-Value orientieren, wird das Unternehmen vor allem für angelsächsische Investoren interessanter, da sie, infolge der Ausrichtung des Managements auf den Unternehmenswert, eine Unternehmenspolitik erwarten, die dauerhaft Mehrwert und eine risikoadäquate Rendite generiert.[21]

Darüber hinaus schont ein wertorientiertes Vergütungssystem die Liquidität eines Unternehmens, was vor allem für nicht finanzstarke, junge Innovationsunternehmen sowie für Unternehmen mit Liquiditätsproblemen von großem Interesse ist.[22] Durch die Möglichkeit Vergütungsprogramme so gestalten zu können, dass sie weder die Liquidität belasten noch als Aufwand zu bilanzieren sind, erlauben sie es diesen Unternehmen marktübliche Gehälter zu bezahlen und dadurch sehr gute Mitarbeiter zu rekrutieren und zu halten.[23]

Ein weiteres Motiv das bei der Einführung und Ausgestaltung von variablen Vergütungsformen und hierbei speziell bei AOPs eine Rolle spielt, war bis 2004 der Einsatz als Instrument der Bilanzpolitik. Nach US-GAAP bestand ein Bilanzierungs-wahlrecht das es erlaubte, keinen Personalaufwand auszuweisen. Dies führte dazu, dass der Gewinn je Aktie von den im S&P 500 notierten Unternehmen im Jahre 2002, bei ausgegebenen Aktienoptionen im Unfang von 71 Mrd. Dollar, um etwa 10% höher ausgefallen ist als dies ohne Anwendung des Wahlrechts der Fall gewesen wäre.[24]

Nicht vergessen werden darf, auch wenn dies von keinem Unternehmen als Grund für die Einführung eines neuen Vergütungssystems benannt wird, dass unternehmens-wertorientierte Entlohnungssysteme stark mit dem Einkommensinteresse des Managements kompatibel sind, da sie, je nach Ausgestaltungsform, eine weitaus höhere Gesamtvergütung ermöglichen.[25]

An der Vielzahl der aufgezeigten Gründe wird deutlich, dass wertorientierte Ent-lohnungssystem ein sehr interessantes Vergütungsinstrument darstellen, da sie viel-fältige Aspekte zu berücksichtigen vermögen. Dadurch bildeten sich verschiedene Gestaltungsformen heraus, die je nach unternehmensspezifischen Zielvorstellungen eingesetzt werden.[26]

3. Varianten unternehmenswertorientierter Vergütungssysteme

Mit der Einführung des Wertmanagements als neue Leitlinie der Unternehmens-führung, hielten auch Vergütungssysteme in den Unternehmen Einzug, die sich an den nun im Mittelpunkt stehenden Wertkennzahlen orientieren und damit die Individualinteressen der Manager, zur Wertsteigerung, mit den Eigentümerinteressen verbinden. Die wichtigste Kennzahl ist dabei, wie die englischsprachige Bezeichnung Shareholder Value Management deutlicher zeigt, der Unternehmenswert. Er verdrängte umsatz- und gewinnbasierte Kennzahlen. Zusammen mit der rasant zunehmenden Internationalisierung der Kapitalmärkte und der steigenden internationalen Flexibilität hochqualifizierter Führungskräfte, verursachte diese Entwicklung eine Abkehrung von der rein fixen Entlohnung und der auf buchhalterischen Kennzahlen beruhenden variablen Entlohnung hin zu Vergütungssystemen die sich am Kapitalmarkt und wertorientierten Kennzahlen orientieren.[27]

Zwei Teilbereiche der wertorientierten Vergütungssysteme lassen sich hierbei unter- scheiden. Zum einen die aktienorientierte Vergütung die direkt an dem am Kapital-markt aus Sicht der Anleger ermittelten Wert des Unternehmens ansetzt. Sie stellt, vor allem in der Ausprägung als AOP, die heute am stärksten verbreitete Ausgestaltungs-form dar und wird daher im Folgenden ausführlicher behandelt.[28]

Zum anderen die Systeme die nicht direkt am Unternehmenswert anknüpfen, sondern dessen Entwicklung über interne Wertkennzahlen abbilden und diese als Grundlage der Managementvergütung verwenden. Zu ihnen wird abschließend ein Überblick, auch im Hinblick auf Vorteile gegenüber der am Aktienkurs orientierten Vergütung, gegeben.[29]

Abbildung 1 auf Seite 17 gibt einen Überblick über die angesprochenen Systeme.

3.1 Aktienbasierte Vergütungssysteme

In Deutschland haben sich, verstärkt nach der Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich vom 20.April 1998, drei Formen eigen-kapitalorientierter Entlohnungssysteme herausgebildet, die die Vergütungshöhe lang-fristig vom nachhaltigen Unternehmenswert abhängig machen und daher auch als LTIs – Long-Term Incentives – bezeichnet werden. Zum einen die Ausgabe von Aktien an Mitarbeiter und Führungskräfte einer Aktiengesellschaft sowie, als „[…]cash-basierte langfristige Vergütung“[…][30], die virtuelle Ausgabe in Form von Phantom Stocks bei nicht börsennotierten Unternehmen. Zum anderen, und heute am häufigsten und weitesten verbreitet, die Aufstellung von AOPs für das Management. Auch hier muss zwischen realen Aktienoptionen und virtuellen – nur an Aktien angelehnten Optionen – unterschieden werden.[31]

[...]


[1] Vgl. LÜKE, O. (2003), S. 22ff.; WULFF, J. (1999), S. 15f.

[2] Vgl. MARTENS, K.-P. (2005), S. 124f.; GEBHARDT, G. (2003), S. 675.

[3] Vgl. DREES, R. (2002), S. 28; HÖPNER, M. (2004), S. 263.

[4] Vgl. KESSLER, M./SAUTER, T. (2003), Rn. 1ff., S. 1ff.; KRAMARSCH, M. H. (2000), S. 128ff.

[5] Vgl. COENENBERG, A. G./SALFELD, R. (2007), S. 232f.

[6] Vgl. ALEWELD, T./HÖLSCHER, C. (1999), S. 228; LEU, D. (2005), S. 4ff.; MEFFERT, H. (1998), S. 1ff.

[7] Vgl. WULFF, J. (1999), S. 4f.; LEU, D. (2005), S. 10f.; REBER, G. (1980), Sp. 78.

[8] Vgl. LÜKE, O. (2003), S. 27ff.

[9] Vgl. ACHLEITNER, A.-K./WOLLMERT, P. (2002), S. 5f.; ADAM-MÜLLER, A. F. A. (2002), S. 333ff.; KRAMARSCH, M. H. (2004), S. 13ff.; LEU, D. (2005), S. 10ff.; LÜKE, O. (2003), S. 27ff.

[10] Vgl. § 76 AktG.

[11] KESSLER, M./SAUTER, T. (2003), Rn. 12, S. 6.

[12] Vgl. KESSLER, M./SAUTER, T. (2003), Rn. 11-18, S. 6ff.

[13] Vgl. BORS, M. (2006), S. 11ff.

[14] Vgl. GRASSHOFF, U./SCHWALBACH, J. (1999), S. 437; LEU, D. (2005), S. 23ff.

[15] Vgl. DIETZ, S. (2004), S. 31f.; GRIEWEL, E. (2006), S. 39f.

[16] Vgl. LEU, D. (2005), S. 24.

[17] Vgl. KNOLL, L. (2005), S. 251f.; MOHR, O. (2001), S. 10f.

[18] Vgl. FERSTL, J. (2000), S. 26; FISCHER, T. M./RÖDL, K. (2007), S. 5.

[19] Vgl. ECKARDSTEIN, D. v. (2001), S. 3; HARMS, A. (2006), S. 11ff.; MEYER, C. H. (2004), S. 22ff.

[20] Vgl. HELMERT, C. (2006), S. 41f.; PLASCHKE, F. J. (2002), S. 98ff.

[21] Vgl. JUNGEN, E. (2000), S. 165; LÜKE, O. (2003), S. 30f.

[22] Vgl. KAU, W. M./LEVERENZ, N. (1998), S. 2269; MEYER, C. H. (2004), S. 25ff.

[23] Vgl. KAU, W. M./LEVERENZ, N. (1998), S. 2269; LÜKE, O. (2003), S. 31.

[24] Vgl. HALL, B. J./MURPHY, K. J. (2003), S. 49; MEYER, C. H. (2004), S. 31ff.

[25] Vgl. ECKARDSTEIN, D. v. (2001), S. 4.

[26] Vgl. FISCHER, T. M./RÖDL, K. (2007), S. 13; LEHMEIER, H.-O. (2003), S. 8ff.

[27] Vgl. ECKARDSTEIN, D. v. (2001), S. 3; EVERS, H. (2001), S. 38ff.

[28] Vgl. ACHLEITNER, A.-K./WOLLMERT, P. (2002), S. 330ff.; ECKARDSTEIN, D. v. (2001), S. 11ff.; KRAMARSCH, M. H. (2004), S. 128ff.; LEU, D. (2005), S. 176ff.

[29] Vgl. ECKARDSTEIN, D. v. (2001), S. 11ff.; HALLER, S. (2006), S. 42ff.; PLASCHKE, F. J. (2002), S. 97ff.; STELTER, D./ROOS, A. (1999), S. 1127f.

[30] KRAMARSCH, M. H. (1999), S. 64.

[31] Vgl. EVERS, H. (2001), S. 40ff.; KRAMARSCH, M. H. (1999), S. 64; KRAMARSCH, M. H. (2004), S. 128ff.

Details

Seiten
32
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638823456
ISBN (Buch)
9783640741939
Dateigröße
479 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v76794
Institution / Hochschule
Universität Augsburg – Lehrstuhl für Wirtschaftsprüfung und Controlling Prof. Dr. Dres. h.c. A. G. Coenenberg
Note
1,3
Schlagworte
Unternehmenswertorientierte Vergütung Unternehmenswert Entlohung variable Vergütung Bewertung Bonus Boni Aktienoptionen Optionen Aktien aktienorientiert

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Titel: Unternehmenswertorientierte Vergütung