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Motivation als Bewertungsbasis für Human Capital

Operationalisierung eines Konstruktes der Saarbrücker Formel

Diplomarbeit 2006 112 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Formelverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2. Grundlagen
2.1 Human Capital Management
2.2 Saarbrücker Formel
2.3 Motivation als Konstrukt der Saarbrücker Formel

3. Untersuchungsmethodik
3.1 Vorgehensweise
3.2 Modell

4. Untersuchung
4.1 Was ist Motivation?
4.1.1 Grundlagen der Motivationsforschung
4.1.1.1 Bedürfnisorientierte Inhaltstheorien
4.1.1.2 Kognitive Prozesstheorien
4.1.2 Commitment
4.1.2.1 Der Begriff Commitment
4.1.2.2 Grundlagen der Commitment-Forschung
4.1.2.3 Erweitertes Commitmentverständnis
4.1.2.3.1 Affektive Commitmentkomponente
4.1.2.3.2 Normative Commitmentkomponente
4.1.2.3.3 Kalkulierte Commitmentkomponente
4.1.2.3.4 Zusammenführung der Komponenten
4.1.3 Context
4.1.3.1 Der Begriff Context
4.1.3.2 Komponenten des Contextes
4.1.4 Retention
4.1.4.1 Der Begriff Retention
4.1.4.2 Komponenten der Retention
4.1.4.2.1 Mitarbeiterfluktuation
4.1.4.2.2 Mitarbeiterbindung
4.1.4.2.3 Zusammenführung der Komponenten
4.2 Wie erhebt man Motivation in der Unternehmenspraxis?
4.2.1 Mitarbeiterbefragung
4.2.2 Psychologische Tests
4.2.3 Fremdbeobachtung
4.2.4 Das Mitarbeitergespräch
4.3 Wie wirkt Motivation in der Saarbrücker Formel?
4.3.1 Commitment und Context
4.3.2 Context und Commitment
4.3.3 Commitment und Retention
4.3.4 Retention und Commitment
4.3.5 Context und Retention
4.3.6 Retention und Context
4.3.7 Zentrale Erkenntnisse

5. Fazit und Ausblick
5.1 Implikationen für die Wirtschaft
5.2 Implikationen für die Motivationsforschung
5.3 Ergebnisse

V. Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einbindung der Saarbrücker Formel in ein ganzheitliches HR-Berichtswesen

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Abbildung 3: Modell der vorliegenden Arbeit

Abbildung 4: Diversität von Motivationstheorien

Abbildung 5: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 6: Vergleich eindimensionale Zufriedenheit und Herzbergs Zwei-Faktorengruppen

Abbildung 7: Zieltheorie von Locke

Abbildung 8: Bestimmungsfaktoren der Motivation in der Erwartungsvalenztheorie

Abbildung 9: Rückkopplungsmodell nach Porter und Lawler

Abbildung 10: Mitarbeiterbindung und Fluktuation im organisationalen Kontext

Abbildung 11: Erhebungsmöglichkeiten der Motivation in Unternehmen

Abbildung 12: Prozess der Mitarbeiterbefragung und Organisationsentwicklung

Abbildung 13: Zweck und Nutzen von Mitarbeitergesprächen

Abbildung 14: Wirkung von Commitment auf Context

Abbildung 15: Wirkung von Context auf Commitment

Abbildung 16:Wirkung von Commitment auf Retention

Abbildung 17: Wirkung von Retention auf Commitment

Abbildung 18: Wirkung von Context auf Retention

Abbildung 19: Wirkung von Retention auf Context

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Motivatoren und Hygienefaktoren

Tabelle 2: Bestimmungsfaktoren der Erwartungstheorie

Tabelle 3: Symptome für Motivations- und Qualitätsverluste aufgrund mangelnder Bindung

Tabelle 4: Zielsetzungen von Mitarbeiterbefragungen

Tabelle 5: Themenbereiche von Mitarbeiterbefragungen

Tabelle 6: Klassifikationsmodell psychologischer und pädagogischer Tests

Tabelle 7: Bestandteile eines Tests und Testverlauf

Tabelle 8: Anlässe für ein Mitarbeitergespräch

Tabelle 9: Skala der Wirkung der einzelnen Komponenten aufeinander

IV. Formelverzeichnis

Formel 1: Fluktuationsrate

Formel 2: Mitarbeiterbindungsrate

Formel 3: Verweildauer in einem Unternehmen

1 Einleitung

Vor dem Hintergrund des Darwiportunismus[1] zeichnet sich momentan in Deutschland eine darwinistische Einstellung der Unternehmen ab, die stärker ausgeprägt ist als die opportunistische Verhaltensweise des Arbeitnehmers. Dies ist bedingt durch Existenzängste der Arbeitnehmer[2], da ein schneller Arbeitsplatzwechsel häufig schwer realisierbar ist. Somit sind Unternehmen in der heutigen Situation nicht darauf angewiesen ihre Arbeitnehmer als wichtigstes Vermögensgut zu betrachten. Gleichzeitig ist allerdings die Zeit, in der die finanzielle Ausstattung und technische Ausrüstung fast ausschließlich den Erfolg des Unternehmens bestimmten, vorbei.[3]

Um dieser Ambivalenz zu begegnen, muss mittel- bis langfristig ein Umdenken stattfinden, da ein Verlust des Humankapitals absehbar ist. Bei verändertem Umfeld, sprich einer anderen Arbeitsmarktsituation, wird sich sonst ein leistungsbereiter Mitarbeiter von dem Unternehmen trennen und somit stellt sich ein Leistungsverlust auf Unternehmensseite ein. Dadurch ist der Stellenwert des Humankapitals besonders in Zeiten verschärften Wettbewerbs ambivalent. Einerseits sind die Unternehmen – wie gegenwärtig im Bankensektor – gezwungen, Personal abzubauen. Andererseits benötigen sie gerade für Dienstleistungsgeschäfte qualifizierte und engagierte Mitarbeiter, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. Speziell diese Zweiteilung in Mitarbeiter als überflüssiger Kostenfaktor auf der einen Seite bzw. wichtiger Leistungsträger auf der anderen Seite, erhöht die Anforderungen[4] an das Personalmanagement und erschwert die Koordination der beiden widerstreitenden Kräfte.

Das Bewusstsein, dass der Arbeitnehmer ein Vermögensgut ist, wird nicht nur durch Bilanzierungsregelungen wie z.B. Basel II gefordert, sondern sollte auch als zentrale langfristige Personalstrategie in die Unternehmensphilosophie eingehen. Der unternehmerische Erfolg hängt entscheidend von dem Vorhandensein und der Nutzung bestimmter, jeweils geeigneter Qualifikationen und Motivationen der Mitarbeiter ab, denn „…ohne ihre Kreativität,

Professionalität und Einsatzbereitschaft ist das Überleben des Systems Unternehmung von vornherein in Frage gestellt.“[5]

1.1 Problemstellung

Zur Bewertung eines Unternehmens werden unterschiedliche Vermögenswerte herangezogen, darunter fällt auch das Personalvermögen[6]. Das Personalvermögen unterscheidet sich vom Finanz- und Sachvermögen dadurch, dass das Unternehmen dieses nicht kaufen kann, sondern lediglich Nutzungsrechte an den Kompetenzen der Mitarbeiter erwirbt.[7] Das Humankapital zählt zu den immateriellen Vermögenswerten (Intagible Assets). Die unzureichende Transparenz in diesem Bereich hat inzwischen auch den Gesetzgeber dazu veranlasst, Empfehlungen für eine bessere Information des Kapitalmarkts auszusprechen. Demnach soll der Lagebericht des Jahrsabschlusses zukünftig detailliert über das Humankapital berichten, da auch andere immaterielle Vermögenswerte, wie Lizenzen, Patente und Marken beim Erwerb in der Bilanz aktiviert werden müssen. Der Beitrag der immateriellen Güter, wie Kunden- oder Personalstamm, zum Unternehmenserfolg ist unbestritten, jedoch wissen viele Unternehmen nicht, wie der Wert dieser Beiträge objektiv und vergleichbar ermittelt werden kann. In der Praxis zeigen zahlreiche Untersuchungen, dass der Wertbeitrag des Personalmanagements für fünfzig Prozent der Unternehmen keine Bedeutung aufweist, da diese den Wert gar nicht erst ermitteln.[8] Die Gründe hierfür liegen neben einer möglichen Ignoranz auch in der bislang nicht ausreichenden Operationalisierung der theoretischen Konzepte. Um vollständige Informationen bzgl. des Humankapitals für den Jahresabschluss gemäß Basel II liefern zu können, ist das Personalmanagement gefordert. Die Zeiten, in denen die Personalabteilung ausschließlich die klassische Verwaltung der Mitarbeiter durchgeführt hat, gehören somit der Vergangenheit an.[9]

So stellt sich die Frage nach der Bewertung des Humankapitals,[10] da sich nur auf diese Art und Weise langfristige Vergleiche ziehen lassen. Einen Ansatz zur Bewertung des Humankapitals bietet das Saarbrücker Modell, in dessen Rahmen eine Formel entwickelt wurde, welche die Möglichkeit bietet, das schwer greifbare Humankapital wertmäßig zu erfassen. Ob und in welchem Ausmaß ein Mitarbeiter seine Kompetenzen zur Verfügung stellt, hängt stark von der Motivation des Einzelnen zur Erbringung der vereinbarten Leistung und Identifikation mit dem Unternehmen ab.

Daher ist die zentrale Einflussgröße innerhalb der Saarbrücker Formel die Motivation, welche die Einsatzbereitschaft des Arbeitnehmers für das Unternehmen umschreibt. Als Konsequenz sollte sich deswegen ein Unternehmen mit dieser Größe und ihren einzelnen Faktoren genau befassen.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Motivation in ihrer Wichtigkeit zu erkennen, den Facettenreichtum der Motivation darzustellen und zu prüfen, inwieweit sich Motivation zur Bewertung von Humankapital eignet. Dieses Ziel soll erreicht werden, indem die Motivation, wie sie sich in der Saarbrücker Formel darstellt, beleuchtet und erklärt wird.

Die Motivation wird in der Saarbrücker Formel anhand eines Motivationsindexes gemessen, der sich aus drei Komponenten zusammensetzt. Diese werden in der vorliegenden Arbeit erläutert und in ihrer Wirkungsweise untereinander untersucht.

Aufbauend auf eine kurze Situationsschilderung und eine Einführung in die Notwendigkeit der Bewertung von Humankapital, wird in den folgenden Abschnitten die Vorgehensweise und das zugrunde liegende Modell beschrieben, woran sich die Untersuchung anschließt. In der Untersuchung stehen drei zentrale Fragen im Mittelpunkt: „ Was ist Motivation?“, „ Wie erhebt man Motivation?“ und „Wie wirkt Motivation in der Saarbrücker Formel?“. Die Frage „Was ist Motivation?“ wird aus der theoretischen Perspektive betrachtet, indem ein Überblick über die wichtigsten Motivationstheorien gegeben wird und anschließend die Komponenten des Motivationsindexes der Saarbrücker Formel anhand der Erkenntnisse der Motivationsforschung erläutert werden. Um die Frage „Wie erhebt man Motivation?“ zu beantworten, werden gebräuchliche Methoden zur Datenerfassung der Motivation erläutert. Eine Antwort auf die Frage, wie Motivation in der Saarbrücker Formel wirkt, schließt sich im Folgenden an. Zum Abschluss der Arbeit werden die Ergebnisse der Ausführungen in einem allgemeinen Ausblick zusammengefasst.

2. Grundlagen

2.1 Human Capital Management

Die Bewertung personaler Ressourcen[11] hat Tradition und kann bis in die siebziger Jahre des 20. Jahrhunderts zurückverfolgt werden. Es wurden im amerikanischen und deutschen Sprachraum Versuche unternommen personale Ressourcen zu bewerten,[12] speziell um die Bedeutung der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg zu dokumentieren. Nachdem das Interesse an den frühen Bewertungsversuchen lange Zeit verstummt war, gewannen in den letzten Jahren wieder verstärkt Überlegungen zur Ermittlung unterschiedlicher Werte personaler Ressourcen an Bedeutung.[13]

Das Human Capital Management (HCM) ist als ein Teilgebiet des ganzheitlichen Personalmanagements zu betrachten. Es beschäftigt sich in erster Linie mit der Bestimmung des Wertes der Mitarbeiter in Geldeinheiten um gegenwartsbezogene und zukunftsprognostizierende HC-Kennzahlen zu ermitteln. Diese Kennzahlen fließen anschließend in die Bewertung des Unternehmens mit ein. Durch ihre Analyse ist es dem Personalmanagement möglich den unternehmerischen Wert des Humankapitals zu steigern. HCM stellt somit einen unverzichtbaren Bestandteil einer professionellen Personalarbeit dar.

Betrachtet man vor diesem Hintergrund die Teilbegriffe „Human“, „Capital“ und „Management“ im Einzelnen, dann lassen sich drei zentrale personalwirtschaftliche Wirkungsbereiche erkennen.

(1) HCM als Bekenntnis : „Human“

Aufgrund der in den letzten Jahren intensivierten Diskussion um den stattfindenden Wandel in der modernen Arbeitswelt wurde vielen Unternehmen bewusst, dass sie ihre bislang verfolgte Personalstrategie ändern mussten. Der Mensch im Unternehmen wurde nicht länger nur als Kostenfaktor betrachtet, sondern es wurde die große Bedeutung personaler Ressourcen für eine erfolgreiche unternehmerische Leistungserstellung und somit auch für den unternehmerischen Erfolg herausgestellt. Dies wurde häufig durch plakative Aussagen wie bspw. „Unsere Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital des Unternehmens“, „Die Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital“ oder aber „Mehrwert des Unternehmens durch Menschen…“ zum Ausdruck gebraucht.

Den Schritt zum Bekenntnis zum Mitarbeiter als wichtigstes Kapital sind die meisten Unternehmen und Personalabteilungen gegangen und. So erscheinen diese Slogans als Marketingargumente in Imagebroschüren und dienen häufig als Rechtfertigung für den Bestand der Personalabteilung. Der nächste Schritt zum HCM in Zahlen wird jedoch selten ausgeführt.

(2) HCM in Zahlen: „Capital“

Es können über vierzig konzeptionell unterschiedliche Ansätze identifiziert und zusammengetragen werden, die den weltweiten Status-quo der Humankapitalbewertung abbilden. Sie entstammen der Unternehmenspraxis, der Beratungswelt und teilweise der Forschung. Um mit handfesten Zahlen argumentieren zu können, bedarf es daher der standardisierten Operationalisierung einzelner Variablen, bspw. die Motivation der Belegschaft oder die Personalentwicklungsinvestitionen.

(3) HCM als Aktivität: „Management“

Durch die Berechnung des Humankapitals in konkreten Zahlen ist es den Unternehmen möglich, die Steuerung des Unternehmens mit Hilfe von mitarbeiterbezogenen Wertgrößen durchzuführen und somit die Wirtschaftlichkeit des Personalmanagements zu erhöhen.

Grundsätzlich müssen einige Aspekte beachtet werden, die den konstruktiven Kern der aktuellen Humankapital-Diskussion herausheben. Darunter fällt zum einen, dass die Betrachtungsweise des Mitarbeiters als wichtigstes Unternehmenskapital zu einer Berechnung des Kapitals als einen Euro-Betrag führt. Zum anderen sollte die Bewertung des Mitarbeiters als Erfolgsfaktor in konkrete Aktivitäten münden und somit zur strategischen Steuerung der Personalarbeit beitragen. Außerdem unterstützt die Kenntnis des Humankapitals sowohl die unternehmensinterne Betonung von Stellenwert und Aktivitäten des Personalmanagements und deren Vergleichbarkeit mit anderen betriebswirtschaftlichen Funktionen wie auch die externe Berichterstattung zur praktizierten Personalarbeit. Folglich können Mitarbeiter die Entwicklung des Humankapitals ihres Unternehmens verfolgen und ihre persönlichen Chancen darin erkennen. Zudem dürften manche Managemententscheidungen, wie Entlassungen oder Outsourcing, für Mitarbeiter günstiger ausfallen, wenn eine Humankapitalbestimmung zum Einsatz kommt. Die Denkwelt des Human Capital Managements bringt eine Fülle von Chancen für alle Beteiligten mit sich, denen nur wenige Risiken entgegenstehen.

2.2 Saarbrücker Formel

Die Saarbrücker Formel des Lehrstuhles Organisation und Personalmanagement an der Universität des Saarlandes führt den Marktansatz, den Accountingansatz und den Indikatorenansatz zusammen, um so die Vorteile und Stärken der entwickelten Bewertungskonzeptionen zu vereinen und die Nachteile und Schwächen zu eliminieren.

Der Marktansatz drückt den Wert der Mitarbeiter über Marktpreise aus. Mit dem Accountingansatz lassen sich die Investitionen in das Humanvermögen und die entsprechenden Abschreibungen berechnen. Der Indikatorenansatz misst den Wert der Belegschaft über mehrere monetäre, nicht zu verknüpfende Größen.

Hierbei lässt sich die Bemühung erkennen, die Sicherstellung eines ganzheitlichen HCM zu gewährleisten um einen möglichst genauen Wert des Humankapitals zu erhalten.

Basierend auf der Personalwertschöpfungskette und der Evaluationsbereiche des Human-Ressource-Management (vgl. Abbildung 1) bewertet die Saarbrücker Formel aber nicht den Personalaufwand und die Wertschöpfungsbeiträge, die sich aus der Verrechnung von Erträgen und Kosten ergeben, sondern erfasst ausschließlich den Wert des Humankapitals im Sinne einer Bestandsgröße. Sie gibt Antwort auf die Frage, wie das Humankapital in Euro-Beträgen ermittelt werden kann und welche Aktionen sich damit auslösen lassen. Die einzelnen Werte können anschließend im HR-Berichtswesen zur Erstellung von unterschiedlichen Personalberichten eingesetzt werden. Daraus können personalwirtschaftliche Entscheidungen in ihrer Tragweite besser abgeschätzt und fundierte Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.

Die Saarbrücker Formel bildet mit ihren Formelkomponenten zentrale personalwirtschaftliche Handlungsfelder ab, in denen der Wert der humankapitalrelevanten Einflussgrößen zustande kommt. Daraus resultieren insgesamt zehn Angriffspunkte (Stellschrauben) zur Optimierung des berechneten Humankapitals.

Wie in nachfolgender Abbildung 1 noch einmal verdeutlicht, wird zunächst eine Differenzierung in Beschäftigungsgruppen vorgenommen, da jede einzelne eine andere strategische Bedeutung für das Unternehmen hat. Dies ist wichtig um für jede Gruppe eigene Maßgrößen auszuweisen und spezifische Maßnahmen festzulegen.

Anschließend werden die Mitarbeiter der verschiedenen Beschäftigungsgruppen (1) gemäß ihrer tatsächlichen Beschäftigungsverhältnisse als Full-Time-Equivalente (2) ausgewiesen. Als Basis werden mit Durchschnittsreferenzgehältern und Personalentwicklungsausgaben monetäre Euro-Beträge zugrunde gelegt. Daraus ergibt sich die Preiskomponente durch Multiplikation der FTE-Werte mit den durchschnittlichen Marktgehältern (3). Um die Veraltung von Mitarbeiterwissen zu berücksichtigen, finden sich in der Saarbrücker Formel auch die Beschäftigungsgruppen abhängige Wissensrelevanzzeit (4) und die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit (5) wieder. Diese Faktoren geben Aufschluss darüber, wie lange das aktuelle Wissen der Mitarbeiter wertschöpfungsrelevant bleibt bzw. wie schnell Wissensveraltung zu einem Verlust von Humankapital führt. Zur Kompensation von Wissensverlust dienen Personalentwicklungsmaßnahmen, die in den entsprechenden Kosten (6) ihren Niederschlag finden. Da nicht alle denkbaren PE-Maßnahmen unmittelbar auszahlungswirksam sind, ist eine Modifizierung dieser Variable möglich (7).

Die Mitarbeitermotivation stellt mit ihren Bestandteilen Commitment (8), Hygienefaktoren (9) und Retention (10) eine aggregierte Größe dar, die zentrale „weiche“ Faktoren subsumiert. Mit diesem Motivationsindex werden die anderen Faktoren der Formel abschließend gewichtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einbindung der Saarbrücker Formel in ein ganzheitliches HR-Berichtswesen

Quelle: Scholz, C., Standardisierung statt Emotionalisierung, in:

http:prisma-scholz.de/sbformel/ressourcen/scholz_02_2005_hrs. Pdf, abgerufen am: 07.10. 2005

Die Logik, die hinter der Saarbrücker Formel steckt, lässt sich in einem Satz zusammenfassen.

Eine fähige, hoch motivierte Belegschaft, die über wertschöpfungsrelevantes Wissen verfügt und durch Personalentwicklung auf diesem Wissensstand gehalten wird, führt zu einem hohen HC-Wert des Unternehmens und liefert eine Basis für langfristigen Unternehmenserfolg. Durch den Einsatz der Saarbrücker Formel als Bewertungsinstrument für das Humankapital kann auf wissenschaftlicher Basis ein unmittelbarer Bezug zum unternehmerischen Handeln hergestellt werden.

2.3 Motivation als Konstrukt der Saarbrücker Formel

Unter betriebswirtschaftlich exakter Betrachtung erkennt man, dass zur unternehmerischen Leistungserstellung nicht die Mitarbeiter als Personen ausschlaggebend sind, sondern vielmehr ihre individuellen Qualifikationen und Motivationen.[14] Unter den individuellen Qualifikationen werden die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse, bestimmte Dinge tun zu können (Leistungsfähigkeiten) und unter den Motivationen die Einstellungen und Werte, diese Dinge auch tun zu wollen (Leistungsbereitschaft) verstanden. Zu jeder Qualifikation ist demnach eine bestimmte Motivation erforderlich, damit diese wirksam eingesetzt und genutzt werden kann. Erst ein positives Zusammenspiel zwischen der Qualifikations- und Motivationskomponente ermöglicht unter Berücksichtigung des Einflusses einer jeweils situativen Komponente die Erbringung einer individuellen Leistung.[15] In Abhängigkeit von Art und Umfang der zu erbringenden (Arbeits-)Leistung können verschiedene Qualifikationen sowie die jeweils notwendigen Motivationen, diese verschiedenen Qualifikationen auch einsetzten zu wollen, erforderlich sein. Dabei kann plausibilitätsgestützt jeweils eine multiplikative Verknüpfung zwischen der Qualifikation und Motivation angenommen werden.[16]

Innerhalb der Saarbrücker Formel wird Motivation durch einen Motivationsindex dargestellt, der sich aus drei Elementen zusammensetzt. Diese machen in ihrem Zusammenspiel die Gesamtmotivation eines Mitarbeiters aus. Das Commitment des Mitarbeiters beschreibt seine allgemeine Leistungsbereitschaft und seine Verbindung zum Unternehmen. Außerdem ist seine Motivation bedingt durch den Context, welcher das gesamte Arbeitsumfeld des Arbeitnehmers umfasst. Des Weiteren spielt Retention, also die Wahrscheinlichkeit mit der ein Mitarbeiter im Unternehmen über einen längeren Zeitraum verweilt, eine Rolle.

Ermittlung des Motivationsindexes

Der Motivationsindex zur Abbildung der HC-Wertveränderung (vgl. Abbildung 1) wird auf Basis einer unternehmensinternen Mitarbeiterbefragung ermittelt. Die Mitarbeiter sollen dabei Aussagen anhand ihrer Gültigkeit mit drei Gewichtungen bewerten („2“ = trifft voll zu, „1“ = trifft teilweise zu, „0“ = trifft gar nicht zu)[17]. Im Anschluss an die Mitarbeiterbefragung werden die Durchschnittswerte der Mitarbeiter über die einzelnen Motivationsindikatoren für jede einzelne Beschäftigungsgruppe gebildet und zu dem Motivationsindex der jeweiligen Beschäftigungsgruppe zusammengefasst. Dieser wird im Folgenden mit den Variablen der Saarbrücker Formel multiplikativ verknüpft und ist als Antrieb der Mitarbeiter zur Leistungserstellung zu verstehen. Die Motivation wird über drei Skalen (M1, M2 und M3) gemessen und kann sich in einem Wertebereich „zwischen null und zwei“ befinden. Ist der Motivationsindex aller Beschäftigtengruppen „gleich null“, dann ist aufgrund der multiplikativen Verknüpfung auch der Wert des Humankapitals „gleich null“, was eine vollkommene Demotivation im gesamten Unternehmen bedeuten würde.

M1 steht für den Begriff Commitment, der den Willen der Mitarbeiter zum Ausdruck bringt, ihre Arbeitsleistung einer Organisation zur Verfügung zu stellen. Hier fließen die eigentlichen Motivatoren (Leistungsbereitschaft) mit ein, wie Anerkennung der Leistung durch andere und die Verantwortung. M2 beinhaltet den Context, d.h. die Faktoren, welche die notwendigen Bedingungen zur Leistungserstellung zur Verfügung stellen. Diese Faktoren werden von Herzberg als Hygienefaktoren bezeichnet und sind bspw. Arbeitsbedingungen oder Gehalt. M3 bedeutet Retention. Sie erfasst die zukünftige Bleibewahrscheinlichkeit der Mitarbeiter im Sinne nachhaltiger Personalbindungswahrscheinlichkeiten, etwa Entwicklungsmöglichkeiten und Karrierechancen.

Motivation ist ein essentieller Teil der Saarbrücker Formel. Diese wiederum ist eine Bewertungsmöglichkeit für das Human Capital Management, um die menschliche Arbeit in einen quantifizierbaren Wert zu überführen und somit zur Bewertung des Unternehmens beizutragen.

3. Untersuchungsmethodik

3.1 Vorgehensweise

Basierend auf theoretischen Überlegungen und ausgesuchter Literatur beinhaltet diese Arbeit nun eine genaue Betrachtung der Motivation innerhalb der Saarbrücker Formel, nachdem die Grundlagen der Arbeit anhand des Human Capital Managements, der Saarbrücker Formel und der Motivation dargestellt wurden.

Im folgenden Abschnitt werden die einzelnen Komponenten des Motivationsindexes aus Sicht der derzeitigen Motivationsforschung vorgestellt und anschließend ihre wechselseitigen Wirkungen beleuchtet.

Zuerst wird der Frage „Was ist Motivation?“ nachgegangen, indem die Erkenntnisse der Motivationstheorien sowie die theoretischen Konstrukte der Komponenten Commitment, Context und Retention erläutert werden. Nachfolgend gestellte Frage „Wie erhebt man Motivation?“ wird anhand der Mitarbeiterbefragung, psychologischen Tests, Fremdbeobachtung und Mitarbeitergespräch erörtert. Abschließend soll geklärt werden, inwieweit die einzelnen Komponenten sich gegenseitig beeinflussen. Hierbei wird detailliert jedes Element der Motivationskomponenten aufgegriffen und genau beleuchtet, sowie eine Bewertung der Wirkungsintensität vorgenommen. Im Anschluss an die Untersuchung folgt ein Ausblick mit Implikationen für die Wirtschaft und die Motivationsforschung, sowie einer Zusammenfassung der Ergebnisse. (vgl. Abbildung 2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

3.2 Modell

Ausgehend von der Saarbrücker Formel wird der Faktor Motivation in seine Teilelemente Commitment, Context und Retention zerlegt. Diese stehen in wechselseitiger Beeinflussung. Das folgende Modell veranschaulicht die Herangehensweise an die Thematik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Modell der vorliegenden Arbeit

4. Untersuchung

4.1 Was ist Motivation?

Der Begriff Motivation lässt sich nicht klar abgrenzen und wird in der Literatur unterschiedlich differenziert. So gibt es eine Fülle von populärwissenschaftlichen Definitionen des Motivationsbegriffs. Croft definiert Motivation als „...the set of forces that cause people to choose certain behaviours from among the many alternatives open to them.”[18] Heckhausen versteht unter Motivation eine momentane Ausrichtung auf ein bestimmtes Handlungsziel[19] und Young wiederum definiert Motivation als „…the process of arousing action, sustainig the activity in progress, and regulating the pattern of activity”.[20]

Die Frage nach der Motivation ist also die Frage nach dem Warum des menschlichen Verhaltens und Erlebens.[21] Da bei zugrunde liegender Arbeit das Leistungsmotiv der Arbeitnehmer im betriebswirtschaftlichen Kontext im Blickpunkt steht, soll im Folgenden unter Motivation „das Wirkungsgefüge vieler Faktoren eines gegebenen Personen-Umwelt-Bezuges, die das Erleben und Verhalten auf Ziele richten und steuern“[22] verstanden werden.

Anhand verschiedener Motivationstheorien und der grundlegenden Motivationsforschung soll im Folgenden Motivation näher eingegrenzt und so eine differenzierte Betrachtungsweise ermöglicht werden.

4.1.1 Grundlagen der Motivationsforschung

In der Psychologie hat Motivation eine über fünfzigjährige Begriffs- und Forschungsgeschichte, ohne dass es jedoch zu einem Konsens über ein einheitliches Verständnis der Motivation gekommen ist. Die Motivationspsychologie ist schwer zu überblicken, da kaum ein anderes Gebiet der psychologischen Forschung von so vielen Seiten zugänglich ist.[23] In den letzten Jahrzehnten hat sich allerdings auch eine eigene Motivationsforschung herausgebildet, die sich bemüht, menschliches Verhalten in Zusammenhang mit der Leistung im Unternehmen zu setzen.

Die wichtigsten Erklärungsansätze der Motivation, die das beste „Maß an Validität und Nutzenwert für die Praxis aufweisen“, werden häufig in die zwei Klassen Inhaltstheorien und Prozesstheorien eingeteilt.[24] Die in Abbildung 4 dargestellten Motivationstheorien werden in den anschließenden Kapiteln vorgestellt und erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Diversität von Motivationstheorien

4.1.1.1 Bedürfnisorientierte Inhaltstheorien

Die Inhaltstheorien konzentrieren sich auf die Motivinhalte und den Versuch, diese zu klassifizieren. Es soll aufgezeigt werden, was und welche spezifischen Faktoren den Menschen zur Arbeit motivieren, u.a. werden auch die Bedürfnisse und die „Be- und Entlohnungen“, die ein Verhalten verursachen, analysiert.[25]

(1) Die Bedürfnishierarchie von Maslow

Zu den am weitesten verbreiteten Inhaltstheorien zählt die von dem amerikanischen Psychologen Maslow entwickelte Motivationstheorie. Maslow stellte bereits 1942 sein als „Maslow-Pyramide“ bekannt gewordenes, hierarchisch gegliedertes Motivationsmodell vor, welches er bis zu seinem Tod im Jahre 1970 weiterentwickelte.[26] Besondere Bedeutung erlangte dieses Modell durch den Versuch, ausgehend von den Bedürfnissen[27], eine Rangordnung in die Vielzahl von Bedürfnissen zu bringen und abhängig von der Situation und der Entwicklung des Einzelnen sein zurzeit dominierendes Bedürfnis aufzuzeigen. Die wichtigsten Annahmen, die diesem Modell zugrunde liegen, sind:

- Festlegung der Bedürfnisse in fünf Gruppen
- Allgemeiner Gültigkeitsanspruch für alle Individuen
- Stufenweise Bedürfnisordnungen
- Befriedigte Bedürfnisse motivieren den Menschen nicht mehr
- Unbefriedigte Bedürfnisse motivieren generell

Bei seiner Gliederung geht Maslow davon aus, dass die einzelnen Bedürfnisstufen nacheinander verhaltenswirksam werden. Die nächsthöhere Bedürfnisstufe wird jeweils dann angestrebt, wenn die Bedürfnisse der vorangegangenen Stufe subjektiv als ausreichend befriedigt angesehen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Maslows Beschreibung[28] zufolge stellen Selbstverwirklichungsbedürfnisse das Bedürfnis nach bestmöglicher Entfaltung der individuellen Persönlichkeit dar. Die Bedürfnisse nach Wertschätzung lassen sich in zwei Gruppen unterteilen. Auf der einen Seite stehen die Bedürfnisse nach Achtung und Anerkennung durch andere Personen und auf der anderen Seite Wertschätzung im Sinne von Selbsteinschätzung, also Bedürfnis nach Selbstvertrauen, Selbstständigkeit, Können und Wissen. Zugehörigkeitsbedürfnisse stellen den Wunsch nach zwischenmenschlicher Zuwendung und Kontakt zu anderen Menschen dar, sowie nach einem akzeptierten Platz innerhalb einer Gruppe. Sicherheitsbedürfnisse umschreiben die Bedürfnisse nach Sicherheit vor physischen, psychischen und ökonomischen Gefahren, wie das Bedürfnis nach Geborgenheit, Ordnung, Gesetzen oder Sicherheit des Arbeitsplatzes. Physiologische Bedürfnisse sind Grundbedürfnisse, die auf die Selbsterhaltung ausgerichtet sind und sich aus der physischen Natur des Menschen ergeben wie das Verlangen nach Nahrung, Wohnung, Ruhe oder Bewegung. Maslow postuliert eine im Zeitverlauf erfolgende Umschichtung dieser Bedürfnisse.

Maslows Theorie erregte viel Aufsehen und fand neben vielen Anhängern auch viele Kritiker. Heftige Kritik wird der Tatsache entgegen gebracht, dass Maslow seinen Ansatz nicht auf empirische Untersuchungen gestützt hat, sondern ein „Ergebnis philosophischer Studien und klinischer Erfahrungen“[29] war. So konnte sowohl die Bedürfnisschichtung als auch die vermutete Reihenfolge der Bedürfnisbefriedigung in empirischen Studien nie eindeutig belegt werden. Weiterhin wird nicht gesagt, wie motiviert werden kann, sondern es werden nur Aussagen darüber gemacht, was motiviert.[30]

(2) Die Bedürfnisstufen von Alderfer (E-R-G Theorie)

Die E-R-G-Theorie ist eine Weiterentwicklung der Maslow’schen Motivationstheorie. Alderfer reduziert die Bedürfnispyramide auf drei Bedürfnisebenen, da seiner Meinung nach Überschneidungen existieren. Diese drei Ebenen umfassen Existenzbedürfnisse (Existence needs), soziale Bedürfnisse (Relatedness needs) sowie außerdem Wachstums- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse (Growth needs). Neben der veränderten Gliederung der Bedürfnisse legt Alderfer keine strenge Hierarchie fest. Er beschreibt vielmehr einen neuen Ansatz für den Zusammenhang der Bedürfnisklassen.[31] Zum einen müssen die Bedürfnisse der unteren Stufen nicht erst befriedigt sein als Voraussetzung dafür, dass die Bedürfnisse der nächsten Stufen in Erscheinung treten. Zum anderen kann auch in umgekehrter Reihenfolge das nächstniedrigere Bedürfnis aktiviert werden, sofern eine Befriedigung der oberen Ebene blockiert ist. Damit stellen selbst befriedigte Bedürfnisse noch solange Motivatoren dar, wie sie als Ersatz für noch unbefriedigte Bedürfnisse dienen.

Die Beziehungen von Bedürfnisbefriedigung und Bedürfnisaktivierung innerhalb und zwischen den von ihm aufgestellten Bedürfnisstufen beschreibt Alderfer durch folgende sieben Thesen.[32]

1. Je weniger die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker wirken sie.
2. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Existenzbedürfnisse.
3. Je mehr die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Beziehungsbedürfnisse.
4. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.
5. Je weniger die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Beziehungsbedürfnisse.
6. Je mehr die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Wachstumsbedürfnisse.
7. Je mehr die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.

Die von Alderfer aufgestellte E-R-G-Theorie weist aufgrund der verschiedenen Modifikationen im Vergleich zur strengen Bedürfnishierarchie in Maslows Motivationsmodell einen größeren Informationsgehalt auf, dennoch hat sie in der Unternehmenspraxis keine große Beachtung gefunden.

(3) Die Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation von Herzberg

Die im Jahre 1959 von Herzberg veröffentlichte Motivationstheorie befasst sich nicht mit den allgemeinen menschlichen Bedürfnissen und Motiven, sondern speziell mit Faktoren, die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation auslösen.

Herzberg geht bei seinen Überlegungen ebenfalls davon aus, dass der Mensch eine feste Anzahl von Grundbedürfnissen hat, die befriedigt werden müssen. Während jedoch Maslow von insgesamt fünf Grundbedürfnissen und Alderfer von drei Grundbedürfnissen ausgeht, unterteilt Herzberg die Grundbedürfnisse des arbeitenden Menschen in zwei Kategorien, in die Motivationsbedürfnisse (Motivatoren) und die Hygienebedürfnisse (Hygienefaktoren). Diese Gruppen können ebenfalls als Satisfaktoren und Dissatisfaktoren bezeichnet werden, da die Motivatoren die Zufriedenheit des Mitarbeiters steigern können und die Dissatisfaktoren bestenfalls Unzufriedenheit vermeiden.

In der folgenden Tabelle 1 werden die beiden Faktorengruppen einander gegenüber gestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Motivatoren und Hygienefaktoren

Quelle: nach Herzberg, F., Work and Nature of Man, London (Crosby Lockwood Stapples) 1966, 95-129, 193-198.

Die erste Gruppe umfasst Faktoren, welche Zufriedenheit oder eine positive Einstellung herbeiführen. Sie beziehen sich unmittelbar auf die Tätigkeit und tragen, wenn sie vorhanden sind, speziell zur Befriedigung intrinsischer[33] Arbeitsbedürfnisse des Mitarbeiters bei. Sind diese, als Motivatoren bezeichneten Faktoren, wie Leistung, Anerkennung, die Art der Arbeit, Verantwortung oder Beförderung, nicht vorhanden, führt dies nicht zwangsläufig zu Unzufriedenheit, aber auch nicht zur Motivation des Mitarbeiters. Satisfaktoren können demzufolge die Zufriedenheit erhöhen.

Herzbergs Motivationstheorie lässt eine hierarchische Gliederung in zwei dynamische Prozess- und Handlungsstufen zu.[34] In der ersten Stufe wird versucht, das Bedürfnis nach Hygiene zu befriedigen, in der zweiten wird nach Motivation gestrebt.

Die Erkenntnis Herzbergs, dass Mitarbeiter ihre positiven Einstellungen zur Arbeit auf andere Ursachen zurückführen als ihre negativen Einstellungen, veranlasste ihn, das klassische eindimensionale Zufriedenheitskonzept abzulehnen. Bei dieser Theorie handelt es sich um eine Darstellung der Zufriedenheit und der Unzufriedenheit als einander entgegengesetzte Pole, wobei der Grad der Zufriedenheit umso größer ist, je mehr Motive befriedigt werden und je bedeutsamer sie für den Erlebenden sind. Dabei wird Zufriedenheit am Arbeitsplatz vor allem dann empfunden, wenn die Bezahlung gut ist, günstige Aufstiegschancen bestehen, der Vorgesetzte einen mitarbeiterorientierten Führungsstil zeigt, Mitbestimmung am Arbeitsplatz möglich ist, die Arbeit selbst abwechslungsreich ist, dem Arbeitenden Einfluss auf die Arbeitsmethoden und den Arbeitsrhythmus zugestanden wird und ihm Kontaktmöglichkeiten zu den Kollegen einräumt.[35] Herzberg hingegen betrachtet die Zufriedenheit und die Unzufriedenheit als zwei getrennte Kontinua. Betriebsuntersuchungen von Herzberg und seinen Mitarbeitern haben gezeigt, dass es bestimmte Einflussgrößen gibt, die besonders geeignet sind, Unzufriedenheit zu vermeiden oder abzubauen, während es andere gibt, die vor allem den Effekt haben, Zufriedenheit herbeizuführen.[36] Zufriedenheit wird also nicht eindimensional gesehen. Die folgende Abbildung stellt diese beiden Auffassungen der Dimensionalität der Zufriedenheit gegenüber und veranschaulicht die zentralen Unterschiede.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Vergleich eindimensionale Zufriedenheit und Herzbergs Zwei-Faktorengruppen

Quelle: in Anlehnung an Rosenstiel, L. v., Motivation im Betrieb, Leonberg (Rosenberger Fachverlag) 1996, 69-71.

Aus seinen Erkenntnissen folgernd, schlägt Herzberg vor, den Aufgaben- und Arbeitsbereich des Einzelnen mit interessanten und aktivierenden Tätigkeiten zu bereichern, um den Mitarbeiter zu motivieren. Dabei spielt eine Steigerung der Verantwortlichkeit und Übertragung von Herausforderungen im Sinne einer vertikalen Aufgabenerweiterung (Job Enrichment)[37], aus denen Leistung und Anerkennung folgen sollen, eine besondere Rolle.[38]

Neben den Befürwortern der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg gibt es auch viele Kritiker. Sie bemängeln vor allem die Methodengebundenheit der Informationserhebung. Die Differenzierung in Hygienefaktoren und Motivatoren konnte anhand einer anderen Methode nicht belegt werden. Des Weiteren wird die unzureichende Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisstruktur bemängelt. Der Umgang mit der eigenen Datenbasis ist eher unwissenschaftlich und die Resultate widersprechen dem vorher gesammelten empirischen Wissen anderer Experten.

Trotz aller Kritik hat der Ansatz von Herzberg zu wichtigen Anregungen für die tägliche Personalarbeit geführt. Will die Personalführung die Leistungsbereitschaft langfristig steigern, muss verstärktes Augenmerk gerade auf die Motivatoren gerichtet werden. Denn gerade sie, die sich im Gegensatz zu den Hygienefaktoren besonders auf die Arbeitsinhalte (Verantwortung, Leistung und deren Anerkennung, Aufstieg, die Arbeit selbst) beziehen, können dauerhafte Arbeitszufriedenheit bewirken. Die Voraussetzung ist jedoch, dass die Hygienefaktoren positiv beurteilt werden, damit keine Arbeitsunzufriedenheit entsteht.[39]

(4) Die Bedürfnisarten von Mc Clelland (Theorie der gelernten Bedürfnisse)

Mc Clelland[40] erklärt sich menschliches Verhalten aus dem Zusammenspiel des Strebens nach Leistung, Macht, Zugehörigkeit und Vermeidung.

Interessant ist hierbei die angewandte Forschungsmethodik. Basierend auf dem Thematischen Apperzeptionstest (TAT)[41], welcher bereits in den dreißiger Jahren von Murray entwickelt wurde, sollten Versuchspersonen vorgelegte Bilder mit einer kurzen Geschichte kommentieren. Anschließend wurden diese Geschichten analysiert und auf verwendete Schlüsselwörter untersucht. Die Schlüsselwörter wurden interpretiert und in ein Codierungsschema eingetragen.[42] Mit Hilfe dieser Kriterien lassen sich schriftlich festgehaltene Geschichten auswerten, bspw. im Bezug auf die Intensität von Vermeidungs- und Leistungsstreben. Die fundamentale Annahme dieses Tests besagt, dass die Motivation durch Fantasie angetrieben wird und dass grundlegende Bedürfnisse im Kontext der Geschichte offenbart werden.[43]

Neben dem Hinweis auf die Existenz der vier Grundbedürfnisse (Streben nach Leistung, Macht, Zugehörigkeit und Vermeidung) kommt dieser Ansatz zu der zentralen Erkenntnis, dass die Grundmotive kurzfristigen, aber auch langfristigen Veränderungen unterliegen. Mc Clelland legt die Kombination dieser Grundbedürfnisse nicht fest und verweist damit auf die Vielzahl von Kombinationsmöglichkeiten.

[...]


[1] Unter Darwiportunismus versteht man die wechselseitige Beeinflussung zwischen der individuellen Suche nach Chancen (Opportunismus) und dem kollektiven Mechanismus des Aussortierens von dem, was nicht zur Wettbewerbsfähigkeit des Systems beiträt (Darwinismus).

[2] Aus Gründen der Übersichtlichkeit verzichte ich im Folgenden auf die Unterscheidung in männliche und weibliche Form der angesprochenen Personengruppe. Mit „Mitarbeiter“ sind also auch Mitarbeiterinnen gemeint.

[3] Vgl. Scherpf, A., Personalmanagement im Umbruch, München (Verlag Moderne Industrie) 1970, 204.

[4] Vgl. Scherm, E., Kooperationen in der Personalarbeit, in: Zentes, J./ Swoboda, B./ Morschett, D. (Hrsg.), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke. Grundlagen – Ansätze – Perspektiven, Wiesbaden (Gabler) 2.Aufl. 2005, 913.

[5] Link, J., Führungssysteme: Strategische Herausforderung für Organisation, Controlling und Personalwesen, München (Vahlen) 1996, 2.

[6] In der Literatur sind unterschiedliche Begriffe gebräuchlich: Personalvermögen (Ortner 2000; Ortner/Thielmann-Holzmayer 2002), Humanvermögen (Rumpf 1987), Intellectual Capital Management (Edvinsson/Malone 1997; Stewart 1997; Sveiby 1998), Human Capital (Fischer 2003, Dürndorfer/Friedrichs 2004). Diese Begriffe sind im Kontext dieser Arbeit gleichbedeutend und werden synonym für das Humankapital verwendet.

[7] Vgl. Wieland, J. (Hrsg.), Human Capital und Werte. Die Renaissance des menschlichen Faktors, Marburg (Metropolis) 2001, 9-11.

[8] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung: Professionalisierung des Personalmanagements. Ergebnisse der PIX-Befragung 2005, Praxis Papiere (3/2005), in: www.dgfp.de/praxispapiere, o.D., abgerufen am 28.10.05, 16.

[9] Vgl. Ackermann, K.-F. (Hrsg.), Reorganisation der Personalabteilung, Stuttgart 1994, 3.

[10] Vgl. Ortner, G.E./ Thielmann-Holzmayer, C., in: Das Personalvermögen (1/2005), 8.

[11] Der Begriff Ressouce stammt ursprünglich aus dem Lateinischen und bedeutet natürliche Produktionsmittel für die Wirtschaft.

[12] Vgl. Schmidt, H. (Hrsg.), Humanvermögensrechnung, Instrumentarium zur unternehmerischen Rechnungslegung – Konzepte und Erfahrungen, Berlin, New York 1982.

[13] Vgl. Wucknitz, U. D., Handbuch Personalbewertung, Messgrößen, Anwendungsfelder, Fallstudien, Stuttgart (Schäffer Poeschel) 2002,2.

[14] Vgl. Klimecki, R.G./ Gmür, M., Personalmanagement. Strategien – Erfolgsbeiträge – Entwicklungsperspektiven, Stuttgart (Lucius&Lucius) 2.Aufl. 2001, 107.

[15] Vgl. Scherm, E./Süß, S., Personalmanagement, München 2003, 217.

[16] Vgl. Schanz, G., Personalwirtschaftslehre, lebendige Arbeit in verhaltenswissenschaftlicher Perspektive, München (Vahlen) 2.Aufl. 1993, 83.

[17] Scholz, C./Stein, V./Bechtel, R., Human Capital Managment, München/ Unterschleißheim (Luchterhand) 2004, 236.

[18] Croft, C., Motivation in Organizations, in: http://www.ee.uwa.edu.au/ccroft/em333/lecl.html, 1995, abgerufen am 17.10.2005.

[19] Vgl. Heckhausen, H., Motivation und Handeln, Berlin (Springer Verlag) 2.Aufl. 1989, 1-4.

[20] Vgl. Young, P.T., Motivation and Emotion. A survey of the determinants of human and animal activity, New York (Wiley) 1961, 24.

[21] Vgl. Thomea, H., Die Bedeutungen des Motivationsbegriffes, in: Thomea, H. (Hrsg.) Handbuch der Psychologie in 12 Bänden, 2.Bd. Allgemeine Psychologie, II Motivation, Göttingen, 1965, 3-44.

[22] Vgl. Heckhausen, H., Leistungsmotivation, in: Thomae, H. (Hrsg.), Motivation. Allgemeine Psychologie II., Handbuch der Psychologie Bd. 2, Göttingen 1965, 603.

[23] Vgl. Stacey, C.L./ De Martino, M.F. (Hrsg.), Understanding human motivation, Cleveland 1963, 1.

[24] Vgl. Campbell, J.P./ Pritchard, R.D., Motivation theory in industrial and organizational psychology, in: Dunnette, M.D. (Hrsg.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago (Rand Mc Nally), 1976, 63-130.

[25] Vgl. Weinert, A.B., Lehrbuch der Organisationspsychologie, München 3. Aufl. 1992, 262.

[26] Vgl. Maslow, A.H., Motivation and Personality, New York (Harper & Row) 2.Aufl.1970, xi-xxi.

[27] Maslow unterteilt die Grundbedürfnisse des Menschen in Defizit- und Wachstumsbedürfnisse. Die Defizitbedürfnisse werden noch weiter unterteilt, so dass fünf einzelne Bedürfnisgruppen entstehen, die in hierarchisch geordneten Bedürfnisstufen in Form einer Pyramide dargestellt werden.

[28] Vgl. Maslow, A.H., Motivation and Personality, New York (Harper&Row) 2.Aufl. 1970, 35-46.

[29] Vgl. Staehle, W.H., Management, München (Vahlen) 1994, 207.

[30] Vgl. Gebert, D./ Rosenstiel, Lutz von, Organisationspsychologie, Stuttgart – Berlin - Köln (Kohlhammer) 4.Aufl. 1996, 42-43.

[31] Vgl. Alderfer, C.P., Existance, Relatedness and Growth, Human needs in Organizational Settings, New York 1972, 13-21.

[32] Vgl. Hentze, J., Personalwirtschaftslehre 2, Bern/Stuttgart 1991, 32.

[33] Intrinsische Motivation entsteht aus dem positiven Erleben einer Tätigkeit und nicht durch äußereAnreizsysteme.

[34] Vgl. Weinert, A.B., Lehrbuch der Organisationspsychologie – ein Lehrbuch, Weinheim (Beltz) 4. Aufl. 1998, 269.

[35] Vgl. Vroom, V.H., Work and motivation, New York – London – Sydney, 1964, 172-173.

[36] Vgl. Herzberg, F./ Mausner, B./ Snyderman, B., The motivation to work, New York, 1959.

[37] Vgl. Ellis, S./ Dick, P., Introduction To Organizational Behavior, New York (Mc Graw-Hill) 2.Aufl. 2003, 71-72.

[38] Vgl. Herzberg, F., Was Mitarbeiter wirklich in Schwung bringt, in: Harvard manager: Führung und Organisation, Bd. 3, Lübeck, 68.

[39] Vgl. Rosenstiel, L.v./ Regnet, E./ Domsch, M. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern, Stuttgart (Schäffer – Poeschel) 3.Aufl. 1995, 167.

[40] Vgl. Mc Clelland, D.C., Human Motivation, Glenview (Scott, Foresman&Company) 1985, 223-410.

[41] Vgl. Murray, H.A., Thematic Apperception Test Manuel, Cambridge (Harvard University Press), 1943.

[42] Vgl. Mc Clelland, D.C./ Atkinson, J.W./ Clark, R.A./ Lowell, E.D., The Achievement Motive, New York (Irvington) 2.Aufl. 1976.

[43] Vgl. Buck, R., Human Motivation and Emotion, New York ( Wiley&Sons) 1976, 300.

Details

Seiten
112
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638738149
ISBN (Buch)
9783640400034
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v76654
Institution / Hochschule
Universität des Saarlandes
Note
2,0
Schlagworte
Motivation Bewertungsbasis Human Capital

Autor

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Titel: Motivation als Bewertungsbasis für Human Capital