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Kompetenzmanagement. Wissen über die Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter

Seminararbeit 2006 35 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 ÜBERBLICK KOMPETENZMANAGEMENT
2.1 Wissen versus Kompetenzen
2.2 Definition Kompetenzarten
2.2.1 Fachkompetenz
2.2.2 Methodenkompetenz
2.2.3 Sozialkompetenz
2.2.4 Differenziertere Kompetenzgliederung
2.3 Begriff Kompetenzmanagement
2.4 Nutzen und Ziele des Kompetenzmanagements

3 FUNKTIONSWEISE DES KOMPETENZMANAGEMENTS
3.1 Standardisierung bereits existenter Profile
3.2 Erfassung des Kompetenzbestandes
3.2.1 Kompetenzstufen
3.2.2 Beurteilung von Kompetenzen
3.2.3 Beurteilungsfehler
3.2.3.1 Beurteilungstäuschungen
3.2.3.2 Beurteilungsverzerrungen
3.2.3.3 Strategische Beurteilung
3.3 Ableitung des Kompetenzmodells aus der Strategie
3.4 Kompetenzentwicklung
3.5 Kompetenzvernetzung
3.6 Controlling im Kompetenzmanagement

4 KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN

5 IMPLEMENTIERUNG DES KOMPETENZMANAGEMENTS AM BEISPIEL DER DAIMLERCHRYSLER AG, WERK WÖRTH
5.1 Ausgangssituation und Ableitung der Ziele
5.2 Beschreibung der Vorgehens- und Funktionsweise
5.3 Erfolgsfaktoren der Implementierung

6 FAZIT

LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS

ANLAGEN

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wissenstreppe, eigene Darstellung, vgl. North (2005),

Abbildung 2: Zusammensetzung der Handlungskompetenz, eigene Darstellung, vgl. Jung (2006),

Abbildung 3: Ableitung des Gap-Profils, eigene Darstellung, vgl. Klemke, Kröpelin, Kuth (2003),

Abbildung 4: 3-stufiger Prozess des Bildungscontrollings; eigene Darstellung vgl. Gottwald, strategisches Kompetenzmanagemt,

Abbildung 5: Erfolgsfaktoren der einzelnen Phasen des Kompetenzmanagements, eigene Darstellung, vgl. Klemke, Kröpelin, Kuth (2003),

Abbildung 6 Gesamtübersicht des Personalentwicklungs-Framework der DaimlerChrysler AG, Biesalski, 2006

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kompetenzmatrix, eigene Darstellung, vgl. North, Reinhardt (2005),

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Kompetenzen der Mitarbeiter werden häufig als die wertvollste Ressource eines Unternehmens bezeichnet. In direktem Gegensatz zu dieser Aussage ist in vielen Unternehmen das tatsächliche Wissen über die Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter äußerst gering. Die daraus resultierende Ineffizienz durch Fehlbesetzungen, zu geringem Transfer und ungerichteter Entwicklung des impliziten Wissens wirkt sich zunehmend zu signifikanten Kostentreibern in Unternehmen aus.

Auch Forschungsergebnisse zeigen, dass Profitabilität und Wachstum eines Unternehmens mit dessen Intelligenz und Kompetenz korrelieren. Dies klingt plausibel, doch vielen Unternehmen ist nicht klar, wie Kompe- tenzen in Geschäftsprozesse eingebunden, „veredelt“ werden und somit wertschöpfend wirken.1 Um personell schnell und qualifiziert auf aktuelle oder zukünftige Veränderungen reagieren zu können, werden im HR- Bereich zunehmend Kompetenzmodelle diskutiert. Vielfältig sind die in der Literatur aufgeführten und in der Praxis umgesetzten Ansätze. Sie sind unterschiedlich in den Zielsetzungen, intransparent in den Entwicklungs- prozeduren und unscharf und vage die Kompetenzdefinitionen. Dennoch ist unstrittig, dass das Management von Kompetenzen das Mittel der Wahl darstellt, um sowohl das strategische Management als auch das operative Tagesgeschäft in der Personalauswahl und -entwicklung effek- tiv zu unterstützen.2

Was also ist Kompetenzmanagement, worin liegt sein Nutzen und wie kann es in Unternehmen umgesetzt werden? Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die Möglichkeiten des Kompetenzmanagements anhand von ausgewählten Beispielen zu geben. Diese Arbeit ist in einen theoretischen und einen praktischen Teil gegliedert. Zunächst einmal werden die Begrifflichkeiten rund um das Thema Kompetenzmanagement definiert und erläutert. Im Anschluss werden die theoretische Funktions- weise sowie die Erfolgsfaktoren des Kompetenzmanagements aufgezeigt. Wie sich das Kompetenzmanagement in der Praxis implementieren lässt, wird am Beispiel der DaimlerChrysler AG, Werk Wörth, dargestellt. Den Abschluss bilden das Fazit und die Zukunftsperspektiven, die sich für das Kompetenzmanagement ergeben.

2 Überblick Kompetenzmanagement

2.1 Wissen versus Kompetenzen

„Wissen selbst ist Macht“ - Dieses Sprichwort behält nun schon seit Jahrhunderten seine Gültigkeit. Jedoch im wirtschaftlichen Zusammen- hang reicht Wissen oftmals nicht mehr aus, um den nachhaltigen Erfolg einer Unternehmung zu sichern. Wissen alleine ist nicht mehr wertschöp- fend und ineffizientes „selbstbezogenes Wissensmanagement“ schafft nicht nur keine Werte, sondern vernichtet sie sogar, da in teure Technolo- gien und Stäbe investiert wird, ohne die Vernetzung mit der Wertschöp- fung sicherzustellen. Um den wirtschaftlichen Erfolg sicherzustellen ent- schließen sich die Unternehmen, den Fokus vom Wissen hin zu nachhal- tig wertschöpfenden Kompetenzen zu lenken. Diese Kompetenzen sollen dem Kunden einen Nutzen und dem Kompetenzträger Umsätze bzw. Gewinne bringen.3

Was aber zeichnet Kompetenzen gegenüber Wissen aus? Zunächst einmal muss man feststellen, dass sich der Begriff Wissen grundlegend vom Kompetenzbegriff abgrenzt. Kompetenzen konkretisieren sich erst im Moment der praktischen Wissensanwendung in einem konkreten Hand- lungsbezug und werden am erzielten Ergebnis der Handlungen messbar. Kurz gesagt: Kompetenzen werden erst dann offensichtlich, wenn Wissen in Handlungen umgesetzt wird.4

Das Wissen eines Unternehmens kann jedoch in unterschiedlichen Formen vorhanden sein. Hierbei werden zwei Aspekte unterschieden: individuelles vs. kollektives Wissen und implizites vs. explizites Wissen. Für den Erfolg eines Unternehmens ist entscheidend, wie der Prozess, individuelles in kollektives und kollektives in individuelles Wissen zu über- führen, gestaltet wird. Um diesen Prozess zu beschreiben werden zwei Arten von Wissen differenziert: explizites und implizites Wissen. Explizites Wissen ist methodisch, systematisch und liegt in artikulierter Form vor. Es ist in Medien gespeichert, somit übertragbar und von allen Mitarbeitern eines Unternehmens einseh- und verwendbar. Implizites Wissen hinge- gen stellt das persönliche Wissen eines Individuums dar, welches auf Idealen, Werten und Gefühlen beruht. Diese Form von Wissen ist schwer zu formulieren und weiterzugeben, da sie in den Köpfen einzelner Perso- nen gespeichert ist.5

Die Definitionen für den Begriff Kompetenz im personalwirtschaftlichen Sinne sind bis heute sehr vage. Im Allgemeinen versteht man unter Kom- petenz ein messbares Muster an Wissen, Fähigkeiten, Motivation, Interesse, Fertigkeiten, Verhaltensweisen und anderen Merkmalen, die eine Person für die erfolgreiche Bewältigung ihrer Aufgabe benötigt.6 Zudem sind Kompetenzen beobachtbar, messbar, entwicklungsfähig, kontextspezifisch und personengebunden.

Kompetenzen können also folgendermaßen definiert werden: Sie sind eine Kombination aus gezeigtem Verhalten, eingesetzten Fähigkeiten und angewandtem Wissen. Sie sind wichtig für die Erreichung der Unterneh- mensziele, die individuellen Leistungsbeiträge und die Umsetzung der Unternehmenswerte. Kompetenzen können für alle oder nur für bestimm- te Funktionen gültig sein, müssen jedoch immer beobachtbar, messbar und entwickelbar sein. Persönlichkeitsmerkmale, Charaktereigenschaften und Motive sind keine Merkmale einer Kompetenz7, jedoch wird die Kom- petenz einer Person als eine individuelle, nicht imitierbare Eigenschaft verstanden, die von der ausgeübten Tätigkeit, den gesammelten Erfah- rungen und dem entsprechenden Umfeld abhängig ist.8

Aus dieser Definition ist zu erkennen, dass der Übergang von implizi- tem Wissen zur Kompetenz eher fließend ist - Kompetenz aber nicht mit Wissen gleichzusetzen ist, sondern als dessen Weiterentwicklung gese- hen wird. So kann gesagt werden, dass Wissen + Handlung + Motivation die Kompetenz eines Mitarbeiters ergibt. Dies wird besonders am Beispiel der Wissenstreppe deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wissenstreppe, eigene Darstellung, vgl. North (2005), S. 32

2.2 Definition Kompetenzarten

Um die Kompetenzen einer Person oder Gruppe zu beschreiben, wird häufig vereinfachend eine Klassifizierung in Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz vorgenommen9, welche im Zusammenspiel die berufliche Handlungskompetenz ergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammensetzung der Handlungskompetenz, eigene Darstellung, vgl. Jung (2006), S. 255

Im Folgenden soll nun näher auf die einzelnen Kompetenzarten eingegangen werden.

2.2.1 Fachkompetenz

In der Literatur wird die Fachkompetenz wie folgt beschrieben: Die Fachkompetenz umfasst alle zur Erfüllung einer konkreten beruflichen Aufgabe notwendigen professionsspezifischen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse. Das bedeutet, Menschen handeln immer dann fachlich kompetent, wenn sie Arbeiten, Projekte und Aufgaben aufgrund ihres beruflichen Erfahrungswissens und ihrer Lernbiographie gut bewältigen können. Basis für ein sachgerechtes Handeln im Unternehmen ist die Transparenz der fachlichen Kenntnisse der Mitarbeiter. Unter Fachwissen kann also jede Spezifikation der Expertise eines Mitarbeiters verstanden werden, die für den Unternehmenserfolg von Bedeutung ist, z.B. die Pro- grammierkenntnisse eines Informatikers oder die Sprachkenntnisse eines Übersetzers.10

2.2.2 Methodenkompetenz

Als Methodenkompetenz wird die Fähigkeit beschrieben, erworbenes Fachwissen in komplexen Arbeitsprozessen zielorientiert einzusetzen.11 Sie ist eine situationsübergreifend und flexibel einzusetzende kognitive Fähigkeit, z.B. zur Problemstrukturierung und Entscheidungsfindung.12 Daher werden Methodenkompetenzen auch oft als tätigkeitsunabhängige Schlüsselkompetenzen bezeichnet.

Ihre Beherrschung hilft, die für eine Aufgabe benötigten Informationen zu beschaffen, zu selektieren, Entscheidungen zu treffen und Handlungen auszuführen. Methodenkompetenzen sind in unterschiedlichen Situatio- nen einsetzbar und daher nicht an eine konkrete Arbeitsverrichtung ge- bunden. Hat bspw. jemand eine hohe analytische Kompetenz, so kann er diese zur Analyse eines Prozesses sowie zum Finden eines Fehlers in der Haustechnik verwenden. Auch geht man davon aus, dass Methoden- kompetenzen eine längere Halbwertszeit als Fachkompetenzen haben. In einem sich schnell ändernden Umfeld sind Kompetenzen lebenswichtig, die befähigen schnell Informationen zu beschaffen und effektiv zu lernen.

Als typische Beispiele für Methodenkompetenzen sind Präsentationsfä- higkeit, Selbstmanagement, Ergebnis- und Analyseorientierung anzuse- hen. In Bezug auf Führung, Kommunikation, Projekt- und Qualitätsmana- gement und Organisation kann die Methodenkompetenz noch weiter un- terschieden werden. Beispielhaft hierfür sind: Unternehmerische Planung und Steuerung, Beurteilung und Austausch von relevanten Informationen, Fordern und Fördern der Mitarbeiter, Orientierungshilfe für Mitarbeiter in Bezug auf die Unternehmensziele, ergebnisorientierte Zielvereinbarungen und Zielsetzungen, partnerschaftliche Führung, Prozess- & Selbstorgani- sation, Auftragsakquisition, Projektvorbereitung & -durchführung, Konflikt- lösung und Kundenmanagement.13

2.2.3 Sozialkompetenz

Sozialkompetenz als Gegenpol der Methoden- und Fachkompetenz erwirbt der Mensch insbesondere durch seine Sozialisation im Umfeld der Familie, der Schule und allen weiteren sozialen Umwelten während sei- nes Lebens. Zur Sozialkompetenz zählen somit alle sozial- kommunikativen Kompetenzen einer Person oder einer Gruppe, die sich auf die kreative Gestaltung sozialer Beziehungen und Prozesse in der Gruppe oder Organisation beziehen.14 Das bedeutet innerhalb einer Gruppe kommunikativ und kooperativ selbstorganisiert zu handeln, um Ziele und Pläne erfolgreich zu entwickeln und zu realisieren.15

Soziale Kompetenz ist meist an eine spezifische Situation gebunden und eng mit Persönlichkeit und Erfahrung verbunden. Im Unternehmens- kontext bezieht sich die Sozialkompetenz immer auf die Beherrschung der sozialen Beziehungen und Prozesse formeller und informeller Art in einer Gruppe oder Organisation. Motivations-, Kommunikations-, Kooperations-, Konfliktfähigkeit und Leistungsbereitschaft sind der Fokus unternehmeri- scher Interventionen. Weitere Beispiele zur Beschreibung der sozialen Kompetenz sind: Kontakt-, Kritik-, Entscheidungs- und Teamfähigkeit, Zusammenarbeit, Zuverlässigkeit, Durchsetzungs- und Überzeugungs- kraft, Ausdauer und Belastbarkeit, Veränderungsbereitschaft und - fähigkeit, Flexibilität, Schnelligkeit, Risikofreude und -bereitschaft, Inter- nationalität, Eigeninitiative und -verantwortung, Selbstständigkeit, struktu- riertes, analytisches und unternehmerisches Denken und Handeln, Kun- denorientierung, Führungsverhalten und -bereitschaft.16

2.2.4 Differenziertere Kompetenzgliederung

Die eben dargestellte vereinfachte Differenzierung mit den Bestandtei- len Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz dient zur Beurteilung der Kompetenz einer Person oder Gruppe. In der Literatur wird jedoch immer häufiger eine weiter differenzierte Kompetenzgliede- rung vorgeschlagen, welche die Persönlichkeitsmerkmale stärker berück- sichtigt. Diese Differenzierung beinhaltet die Komponenten personale Kompetenz, aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenz, fachlich- methodische Kompetenz und sozial-kommunikative Kompetenz:

Personale Kompetenz: Die Fähigkeit, reflexiv selbstorganisiert zu handeln, d.h. sich selbst einzuschätzen, produktive Einstellungen, Wert- haltungen, Motive und Selbstbilder zu entwickeln, eigene Begabungen, Motivationen, Leistungsvorsätze zu entfalten und sich im Rahmen der Arbeit und auch außerhalb kreativ zu entwickeln und zu lernen.

Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenz: Die Fähigkeit, aktiv und gesamtheitlich selbstorganisiert zu handeln und dieses Handeln auf die Umsetzung von Absichten, Vorhaben und Plänen zu richten (für sich selbst, für andere, mit anderen). Diese Dispositionen erfassen damit das Vermögen, die eigenen Emotionen, Motivationen, Fähigkeiten und Erfahrungen und alle anderen Kompetenzen in den eigenen Willensan- trieb zu integrieren und Handlungen erfolgreich zu realisieren.

Fachlich-methodische Kompetenz: Die Fähigkeit, bei der Lösung von sachlich-gegenständlichen Problemen geistig und physisch selbstorganisiert zu handeln, d.h. mit fachlichen und instrumentellen Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten kreativ Probleme zu lösen, Wissen sinnorientiert einzuordnen und zu bewerten. Dies schließt ein, Tätigkeiten, Aufgaben und Lösungen methodisch selbstorganisiert zu gestalten sowie Methoden selbst kreativ weiterzuentwickeln.

Sozial-kommunikative Kompetenz: Die Fähigkeit, kommunikativ und kooperativ selbstorganisiert zu handeln, d.h. sich mit anderen kreativ aus- einanderzusetzen und zusammenzusetzen, sich gruppen- und bezie- hungsorientiert zu verhalten und neue Pläne, Aufgaben und Ziele zu ent- wickeln.17

2.3 Begriff Kompetenzmanagement

Ebenso wie für den Kompetenz-Begriff im personalwirtschaftlichen Sin- ne gibt es bis heute keine allgemein gültige Definition für das Kompe- tenzmanagement. Die Definition der Cell Consulting GmbH ist jedoch in der Literatur immer wieder zitiert: „Kompetenzmanagement ist ein integ- riertes System der Personalrekrutierung, des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung. Es führt eine kontinuierliche Anpassung der Kompetenzen an die neuen Aufgaben durch und berücksichtigt dabei strategische und organisatorische Veränderungen.“18 Die benötigten un- ternehmensrelevanten Kompetenzen werden dabei zur Beschreibung von Positionen und Mitarbeitern und der optimalen Besetzung bzw. Entwick- lung benutzt. Ein so verstandenes Kompetenzmanagement verknüpft die Personalstrategie nachhaltig mit der Unternehmensstrategie.19

Aus der Wissenstreppe (Abb. 1 in Kapitel 2.1) lassen sich für das Kompetenzmanagement drei Handlungsfelder ableiten:

1. Das strategische Kompetenzmanagement: Hier werden die Kompetenzen und somit auch das Wissen und Können, das für die Wettbewerbsfähigkeit benötigt wird, aus der Unternehmensstrategie abgeleitet.
2. Das operative Kompetenzmanagement: Dieses beinhaltet ins- besondere die Vernetzung von Informationen zu Wissen, Können und Handeln, d.h. Kompetenzen manifest werden zu lassen. Hier- bei ist besonders entscheidend sowohl individuelles Wissen in kol- lektives Wissen und umgekehrt zu transferieren, als auch implizi- tes in explizites Wissen und umgekehrt zu überführen.
3. Das Informations- und Datenmanagement: Dies ist die Grund- lage des Kompetenzmanagements. Die Bereitstellung, Speiche- rung und Verteilung von Informationen ist Voraussetzung für den Wissens- bzw. Kompetenzaufbau und -transfer.20

2.4 Nutzen und Ziele des Kompetenzmanagements

Die bessere Steuerung und Nutzung von Kompetenzen ist kein Selbstzweck, sondern verfolgt bestimmte Nutzenaspekte:

Ein großer Nutzenaspekt liegt beim Personalmanagement: Durch ver- besserte Personalprozesse, entsteht ein besserer Umgang und eine ef- fektivere Nutzung und Entwicklung der Mitarbeiterkompetenzen, insbe- sondere im Bezug auf eine zielgerichtete Entwicklungs- und Nachfolge- planung. Bei der betrieblichen Weiterbildung ist hauptsächlich die effizien- tere Qualifizierungsbedarfsanalyse zu nennen, da durch sie die Entwick- lung der Mitarbeiter an die Unternehmensziele und -strategien aufgaben- bezogen angepasst werden kann. Durch die höhere Identifikation mit dem Unternehmen steigt auch die Mitarbeiterzufriedenheit, die mit einer Moti- vationssteigerung einhergeht.

Ein weiterer großer Nutzen wird im strategischen Feld auf der Ebene der Organisationsentwicklung und Unternehmensführung gesehen. Durch Kompetenzmanagement als zentrale Managementaufgabe wird die Nutzung und Entwicklung der Unternehmenskompetenzen zur langfristi- gen Sicherung des Unternehmenserfolges beitragen. Hieraus ergibt sich ein Vorteil einer verbesserten Strategieplanung und -umsetzung. Im Hin- blick auf zukünftige zu entwickelnde Kompetenzfelder kann es zudem als Entscheidungsgrundlage oder als Steuerungsinstrument genutzt werden.

Die Sicherstellung der Prozessfähigkeit und das kompetenzbasierte Projektmanagement ziehen auch ihren Nutzen aus dem Kompetenzmanagement, da so transparent wird, wer welche Kompetenzen besitzt und welche Kompetenzen für welche Aufgabe benötig werden.

Bei der Erschließung neuer Märkte geht der Nutzen hauptsächlich auf bisher ungenutzte Potenziale, die nun sichtbar werden, zurück. Die Verbesserung der Leistungsfähigkeit spiegelt sich wider in Qualitätsverbesserungen, der Entstehung neuer Geschäftsfelder sowie bei der Erschließung neuer Kundengruppen durch erhöhte Kompetenz.21

Die Nutzenpotenziale des Kompetenzmanagements verteilen sich zu- dem auf alle beteiligten Gruppen innerhalb des Unternehmens: Der Nut- zen für die Mitarbeiter ergibt sich aus dem konsequenten Aufbauen und Entwickeln der geforderten Kompetenzen sowie aus einem transparenten Entwicklungsmodell. Für die Führungskräfte ergibt sich der Nutzen aus der vorausschauenden Entwicklung der Mitarbeiter, der Unterstützung bei der Umsetzung eines Change-Prozesses sowie aus einem maßgeschnei- derten Qualifizierungsprogramm. Der gesamte Konzern bezieht zudem seinen Nutzen hauptsächlich aus der Steuerungsmöglichkeit für unter- nehmensweit geforderte Kompetenzen und der Chance zur konsequenten Weiterbildung der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensstrategie.22

[...]


1 Vgl. North, Reinhardt (2005), S. 9-11

2 Vgl. Sonntag, Schmidt-Rathjens (2004), S.18

3 Vgl. Felser (2003), S. 1-3

4 Vgl. North, Reinhardt (2005), S. 29

5 Vgl. North (2005), S. 43

6 Vgl. Sonntag, Schmidt-Rathjens (2004), S.18-19

7 Vgl. Kayser, Sebald, Stolzenburg (2006), S.155-157

8 Vgl. North (2004), S. 276-277

9 Vgl. North (2004), S.276-277

10 Vgl. North, Reinhardt (2005), S. 43

11 Vgl. North, Reinhardt(2005), S. 44

12 Vgl. Grote, Kauffeld, Frieling, Denison (2006), S.26

13 Vgl. North, Reinhardt (2005), S. 44-46

14 Vgl. North, Reinhardt (2005), S. 47-50

15 Vgl. Grote, Kauffeld, Frieling, Denison (2006), S. 26

16 Vgl. North, Reinhardt (2005), S. 47-50

17 Vgl. North, Reinhardt (2005), S. 42

18 Cell Consulting (2002), S. 5

19 Vgl. Klemke, Kröpelin, Kuth (2003), S. 28

20 Vgl. North, Reinhardt (2005), S. 32-33

21 Vgl. North, Reinhardt (2005), S. 13-15

22 Vgl. Klemke, Kröpelin, Kuth (2003), S. 28

Details

Seiten
35
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638812191
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v76635
Institution / Hochschule
Hochschule Aschaffenburg
Note
1,0
Schlagworte
Anforderungen Kompetenzmanagement

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Titel: Kompetenzmanagement. Wissen über die Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter