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Bedeutung der Wettbewerbsstrategien für die Produktion

Diplomarbeit 2002 84 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Begriff Strategie und Einordnung der Ebenen in die Strategische Planung
2.1 Definition Strategie
2.2 Unternehmensstrategie
2.3 Wettbewerbsstrategie
2.3.1 Typologie nach Porter
2.3.1.1 Kostenführerschaft
2.3.1.2 Differenzierung
2.3.1.3 Konzentration/Fokus
2.3.2 Typologien nach Miles und Snow
2.3.2.1 Defender
2.3.2.2 Prospector
2.3.2.3 Analyzer
2.3.2.4 Reactor
2.3.3 Vergleich der Ansätze von Miles/Snow und Porter
2.4 Funktionsbereichsstrategien - Produktionsstrategie

3. Implementierungsansätze der reinen Strategien in der Produktion
3.1 Unterstützung der Strategie Kostenführerschaft
3.1.1 Konzept der Erfahrungskurve
3.1.1.1 Theorie der Lernkurve
3.1.1.2 Betriebsgrößeneffekt (Economies of Scale)
3.1.1.3 Technischer Fortschritt
3.1.1.4 Rationalisierungseffekte
3.1.2 Produktionssystem
3.1.3 Produkt- und Prozeßinnovation
3.1.4 Prozeßinnovation beim Kostenführer
3.1.4.1 Automatisierung
3.1.4.2 Computer Integrated Manufacturing (CIM)
3.1.5 Produktinnovation beim Kostenführer
3.2 Unterstützung der Strategie Differenzierung
3.2.1 Produktionssystem
3.2.2 Prozeßinnovation
3.2.2 Produktinnovation
3.3 Problematik der reinen Wettbewerbsstrategien
3.3.1 Grenzen der Massenproduktion
3.3.2 Kostendruck auf „Differenzierer“

4. Der Wandel von reinen Wettbewerbsstrategien zur „hybriden“ Strategie
4.1 Kritik am Ansatz von Porter
4.2 Porters Sichtweise einer Kombinationsstrategie
4.3 Theoretische Herleitung hybrider Wettbewerbsstrategien
4.3.1 Sequentielle hybride Strategie – Ansatz von Gilbert/Strebel
4.3.2 Simultan hybride Strategien – Ansatz von Corsten/Will
4.3.3 Bedeutung der hybriden Wettbewerbsstrategien für die Produktionsstrategie

5. Potentiale der Produktion zur Unterstützung hybrider Wettbewerbsstrategien
5.1 Konzept der Mass Customization
5.1.1 Kundenspezifische Vor- und Endproduktion (Hard Customization)
5.1.2 Modularisierung – Plattformstrategie (Hard Customization)
5.1.3 Unikatfertigung (Hard Customization)
5.2 Produktionstechnologien und Organisationsprinzipien
5.2.1 Flexible Fertigungstechnologien der Werkstückbearbeitung
5.2.1.1 Flexible Verfahrenstechnologien
5.2.1.2 Fertigungsprogrammierung (CAM)
5.2.1.3 Multimediasysteme in der Fertigung
5.2.2 Organisationsprinzipien in der Fertigung
5.2.2.1 Komplexitätsreduktion durch Fertigungssegmentierung
5.2.2.2 Flexible Fertigungskonzepte in der Anwendung
5.3 Die zeitorientierte Produktion

6. Abschließende Bewertung

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Typologien generischer Geschäftsbereichstrategien

Abb. 2 Monotonic multidimensional scalling of relative proximities between profiles (Two - dimensional solution; coefficient of alienation = 0,04)

Abb. 3 Die Erfahrungskurve in exponentieller Form

Abb. 4 Die Erfahrungskurve in doppelt-logarithmischer Form

Abb. 5 Process choice related to volumes

Abb. 6 Zusammenhang zwischen Produktivität und Flexibilität verschiedener Fertigungskonzepte

Abb. 7 Fertigungskonzepte nach dem Gruppenprinzip

Abb. 8 Entwicklung der Typenvielfalt in der Automobilindustrie

Abb. 9 The effect of differentiation upon demand, costs and profits

Abb. 10 Outpacing Strategies

Abb. 11 Nord-Ost-Strategie

Abb. 12 A Continuum of Strategies

Abb. 13 Stack Length and Power Range of the Universal Motor Field

Abb. 14 A - Plattform des Volkswagen - Konzern und daraus abgeleitete Modelle

1. Einleitung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Thematik der Wettbewerbsstrategien im Hinblick darauf, wie diese in der Produktionswirtschaft einer Unternehmung unterstützt werden können. Die Formulierung und Umsetzung von Strategien determinieren einerseits die Unternehmensstrukturen, andererseits sind sie Basis von Fähigkeiten und Strukturen in allen Unternehmens- bzw. Geschäfts­bereichs­funktionen. Dabei spielt die Funktion der Leistungserstellung bzw. Produktion mit zunehmendem Maße eine Rolle hinsichtlich der Formulierung von Wettbewerbsstrategien. Insbesondere die Leistungserstellung einer Unternehmung bestimmt die maßgeblichen Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten. Dabei sei insbesondere auf das Kriterium Kosten im Hinblick auf die Produkt- und Prozeß­innovation und der Produktionsorganisation hingewiesen. Innerhalb der Wertkette stellt der Funktionsbereich Produktion denjenigen Teil dar, welcher in der Regel die höchsten Kosten verursacht und zugleich aber die größte Wertschöpfung schafft. Technologische Entwicklungen und insbesondere immer kürzer werdende Produktlebenszyklen steigern die Bedeutung der Fähigkeiten in der Produktion, sich den verändernden Märkten anzupassen, ohne dabei die Effizienzvorteile zu verlieren. Folglich werden in diesem Zusammenhang strategische Entscheidungen im Kontext produktionstechnologischer Kompetenzen getroffen, welche maßgebliche Auswirkungen auf die Wettbewerbsvorteile der Unternehmung bzw. Geschäfts­bereiche haben.

So folgt diese Arbeit dem Prinzip von der abstrakten Formulierung von Strategien und deren Definition und Einordnung hin zur konkreten Umsetzung in der operativen Ebene, nämlich der Produktion. Dabei wird eine Auswahl der Kategorisierung von Geschäftsbereichsstrategien vorgenommen. Zunächst wird die reine Form der Strategie betrachtet, während im zweiten Teil der Arbeit die Kombinations­möglichkeit von Wettbewerbsstrategien untersucht wird. Im Kontext der jeweiligen Strategie folgt die Analyse produktionswirtschaftlicher Unterstützungspotentiale.

2. Der Begriff Strategie und Einordnung der Ebenen in die Strategische Planung

2.1 Definition Strategie

Die Begriffe „Strategie“ und „strategisch“ werden in vielen Zusammenhängen und oftmals in Kombination (Beispiele: „strategisches Produktmanagement“, „strategisches Marketing“, Produktdifferenzierungsstrategie etc.) verwendet und haben dennoch eine unterschiedliche Bedeutung. Als Konsequenz ergibt sich daraus, daß die Begriffe „strategisch“ und „Strategie“ definiert und abgegrenzt werden müssen.

Der Begriff der Strategie entstammt dem griechischen „strategós“ und heißt übersetzt Heerführer, Feldherr, Leiter. Unter der Strategie wurde die Kunst der Heerführung, die geschickte Kampfplanung und die Feldherrenkunst verstanden. Zu Beginn des 19. Jahrhunderts bezeichnete man mit Strategien die allgemeine Entwicklungs­richtung eines Heeres, während die Taktik die situationsgerechte Handlung der Truppe auf dem Kampfplatz kennzeichnete.[1]

Übertragen auf die Betriebswirtschaftslehre setzt sich nach Schendel und Hofer (1979) eine Strategie aus vier Komponenten zusammen:

1. Tätigkeitsbereich (Definition von Produkt/Marktkombination und Absatz­märkten
2. Ressourceneinsatz und Kompetenzen (d.h. mit welcher strategischen Positionierung soll den Wettbewerbern in den ausgewählten Geschäfts­feldern begegnet werden?)
3. Wettbewerbsvorteile (d.h. welches Potential ist aufzubauen, um die strategischen Ziele zu erreichen?)

4. Synergien[2]

Die oben genannten Komponenten geben einen Einblick in den Begriff Strategie, dennoch darf es nicht so verstanden werden, daß eine Strategie ein statisches Konstrukt ist, sondern sie ist einer Dynamik ausgesetzt. Die Dynamik ist charakterisiert durch die Veränderung und Interaktion der Komponenten, so daß Craig Galbraith und Dan Schendel zu folgender Definition des Begriffs Strategie kommen:

„ A consistent pattern or combination of managerial controllable or decision components representing scope, resource deployments, and competitve advantages; and the direction in which these components are shifting over time, which characterize the way business tend to compete.”[3]

Strategien sind also generelle Handlungsalternativen, durch die eine grundsätzliche Richtung der Unternehmung festgelegt wird, und sind Ergebnis von langfristig orientierten Entscheidungen, in welchen Domänen eine Unternehmung tätig sein möchte.

Der Begriff „strategisch“ im Zusammenhang mit Management bezieht sich auf einen Prozeß. Dies beinhaltet nicht nur die Erstellung einer Strategie, sondern auch Komponenten wie Formulierung von Missionen, Unternehmenszielen, Unter­nehmens­politik und gleichermaßen deren Umsetzung durch Aufstellung von Programmen, Budgets, Verfahren und der Erfolgsmessung (strategische Kontrolle)[4]. Im allgemeinen wird nach dem Kriterium des organisatorischen Gestaltungsbereichs nach drei Ebenen von Strategien unterschieden. Man unterscheidet zwischen Unter­nehmens­strategien (Corporate Strategies), Geschäftsbereichs­strategien (Business Strategies) und Funktions­bereichsstrategien. Auf der Ebene der Gesamt­unter­nehmens­­strategien bzw. Konzernstrategien werden generelle Fragen der Ausrichtung des Unternehmens und die Definition der strategischen Geschäftsfelder vorgenommen, während in den Geschäftsbereichsstrategien grundsätzliche Ver­haltens­weisen für eine Produkt/Markt-Kombination festlegt wird. Bei den Ge­schäfts­bereich­sstrategien werden insbesondere die Wettbewerbsstrategien (Competitive Strategies) festgelegt, auf die später noch ausführlicher eingegangen wird. Die Funktions­bereichsstrategien umfassen die Konkretisierung der Geschäftsbereichs­strategie entlang der Wertschöpfungskette (Marketing, Beschaffung, Produktion etc.).

2.2 Unternehmensstrategie

In dem Kapitel 2.1 wurde bereits erklärt, was eine Unternehmensstrategie ist. Die „Gesamtunternehmensstrategie (Corporate Strategy) determiniert das Geschäfts­bereichsportfolio, d.h. die Branchen und Märkte, innerhalb derer eine Unternehmung tätig ist und ihre Wachstumsziele verfolgt.“[5] Die Generierung und Auswahl der Unternehmensstrategie hängt von den externen Einflüssen ab, aber auch selbst beeinflußt sie die Umwelt. Sie kann also aktiv oder auch reaktiv gestaltet sein (Anpassungsstrategie). Ein weiteres Element der Unternehmensstrategien ist die Nutzung des Potentials der Kernkompetenzen und Ressourcen für die Zielerreichung. Denn „...Ziel ist der Aufbau nachhaltiger Erfolgspotentiale durch Ausnutzung von Wettbewerbsvorteilen...“[6]

Drei Ausprägungen von Unternehmensstrategien werden in der Literatur genannt: Wachstums-, Stabilisierungs- und Rückzugstrategien. In den folgenden Er­läu­terungen beschränke ich mich aber nur auf die Wachstumsstrategien. Besonders hervorgehoben werden in der Kategorie der Wachstumsstrategien die vertikale Integration und die Diversifikation.[7]

Bei der vertikalen Integration betrachtet man sich das Ausmaß der vor- und nach­gelagerten Wertkettenaktivitäten einer Unternehmung. Bei der vorgelagerten Vertikalen Integration (Rückwärtsintegration/Backward Vertical Integration) werden Wertkettenaktivitäten bezeichnet, die oftmals die Vorprodukte der Unternehmung betreffen (z.B. Rohmaterialgewinnung). Dagegen bezeichnet die nachgelagerte Vertikale Integration (Vorwärtsintegration/Forward Vertical Integration) Wert­ketten­aktivitäten, welche den Abstand zum Kunden verringert (z.B. Übernahme der Distribution).

Die Strategie der Diversifikation verfolgen Unternehmen, die verschiedenartige Produktprogramme und Dienstleistungen in unterschiedlichen Branchen offerieren. Dabei wird zwischen der verbundenen (related, mediale) und der unverbundenen (unrelated, laterale) Diversifikation unterschieden. Bei der verbundenen Di­versifikation werden komplementäre Produkte und Dienstleistungen in das Leistungs­spektrum der Unternehmung aufgenommen. Die Geschäftszweige der Unternehmung haben somit einen inneren Zusammenhang wie zum Beispiel ähnliche Technologie, ähnliches Konsumverhalten der Kunden oder ähnlicher Vertrieb. Bei der unverbundenen Diversifikation ist das Gegenteil der Fall. Hier wirken unterschiedliche Geschäftsbereiche in unterschiedlichen Wirtschaftssektoren.[8] Ganz gleich welche Unternehmensstrategie gewählt wird, das Ergebnis der Wahl der Gesamtunternehmensstrategie steht im unmittelbarem Zusammenhang mit den Geschäftsbereichstrategien in den einzelnen strategischen Geschäftsfeldern.

2.3 Wettbewerbsstrategie

Das zentrale Anliegen der Wettbewerbsstrategie ist der Aufbau und die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen der strategischen Geschäftseinheit im Rahmen einer Wachstumsstrategie. Dabei wird, wie bereits schon angedeutet, die Verhaltensweise für eine Produkt/Marktkombination festgelegt. Die Wettbewerbsvorteile beruhen auf im Vergleich zu den Wettbewerbern überlegenen Leistungsmerkmalen, die für den Nachfrager relevant sind, von diesem in ihrer Bedeutung wahrgenommen werden und dauerhaft gegenüber den Wettbewerbern verteidigt werden können.[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Typologien generischer Geschäftsbereichsstrategien[10]

In der Literatur existieren sehr viele unterschiedliche Typologien von Wett­bewerbs­strategien. Die Abb. 1 stellt eine Übersicht möglicher Typologisierung von Wettbewerbsstrategien dar. Die möglichen Typologien im Detail zu erläutern würde den Rahmen der Arbeit sprengen. So möchte ich am Beispiel der Typologien von Miles und Snow im Vergleich zu denen von Porter Gemeinsamkeiten und Unterschiede darstellen.

Die populärste, anerkannteste und am intensivsten erforschte Klassifizierung geht auf Porter zurück. Obwohl Porter darauf verweist, daß das beste strategische Konzept für eine bestimmte Unternehmung ein einmaliges Konstrukt ist, unterscheidet er auf der allgemeinen Ebene drei in sich geschlossene Strategietypen (generic strategies): Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokus. Dabei geht Porter davon aus, daß nur durch die Verfolgung eines Strategietyps dauerhaft überdurchschnittliche Renditen erzielbar sind. Mischformen würden die organisatorischen und finanziellen Ressourcen überfordern, was Porter als „stuck in the middle“[11] bezeichnet. Durch die Verfolgung eines Strategietyps ist es auch möglich, günstige Wettbewerbspositionen zu erreichen, auch wenn die von Porter unterschiedenen fünf Wettbewerbskräfte (Rivalität, Markteintritt, Lieferanten, Abnehmer, Ersatzprodukte) stark ausgeprägt sind.

Im folgenden Kapitel wird die Typologie der Wettbewerbsstrategien nach Porter näher erläutert.

2.3.1 Typologie nach Porter

2.3.1.1 Kostenführerschaft

Die Strategie der Kostenführerschaft stellt darauf ab, Wettbewerbsvorteile durch die Reduzierung der Kosten unter die Kosten der Wettbewerber zu erreichen. Durch den Kostenvorsprung ist das Unternehmen in der Lage, Preise bis auf das Niveau des zweiteffizientesten Konkurrenten drücken zu können.[12] Niedrige Kosten bedeutet aber nicht, daß die Qualität, Service und andere Bereiche außer Acht gelassen werden, sondern letzteres ist lediglich nicht das primäre Ziel der Wett­bewerbs­strategie.

Es sind eine Reihe von Maßnahmen und Faktoren notwendig, um eine erfolgreiche Implementierung einer Kostenführerschaftsstrategie zu erreichen. Grundsätzlich wird das Ziel der Erreichung hoher Marktanteile mit großen Produktionsvolumina verfolgt. Dabei ist es notwendig, Produktionsanlagen effizienter Größe (Ausschöpfen von Economies of Scale) aufzustellen sowie frühzeitig erfahrungsbedingte Kosten­senkungspotentiale auszunutzen, den Zugang zu kostengünstigen Ressourcen zu sichern und moderne Hardware und Software zu nutzen.[13] Da der Preis das primäre Präferenz­­bildungskriterium bei der Verfolgung einer Kostenführerschaftsstrategie ist, ist sie folglich nur in Märkten mit homogenen Gütern und weitgehend anerkannten Produktstandards sinnvoll.

2.3.1.2 Differenzierung

Der Strategietyp Differenzierung strebt nach dem Ziel, die Produkte und Dienst­leistungen des Unternehmens von den Wettbewerbern abzuheben. Dabei geht es darum, einzigartige Produkte oder Dienstleistungen anzubieten. Dabei müssen die Produkte bei dem Kunden einen durch den Kunden erfahrbaren Zusatznutzen stiften, für den auch der Kunde bereit ist, einen höheren Preis zu zahlen. Demzufolge setzt die Verfolgung einer Differenzierungsstrategie unmittelbar am Produkt bzw. den Produkteigenschaften an, die von Qualität, Kundenservice, Design, Lieferzeiten bis zur Technologie reichen. Die Differenzierung schirmt vom Wettbewerb ab, indem sie den Kunden an die Marke bindet. Durch die höheren Preise für die Produkte und Dienstleistungen und die gewonnene Kundenloyalität an die Marke können überdurchschnittliche Renditen generiert werden.

2.3.1.3 Konzentration/Fokus

Der Strategietyp Fokus/Konzentration beschränkt sich auf die Aktion in einer Marktnische, also auf eine bestimmte Abnehmergruppe, einen bestimmten Teil des Produktprogramms oder einen geographisch abgegrenzten Markt. Die Kosten­führer­schaftsstrategie und die Differenzierungsstrategie setzen auf die branchenweite Um­setzung ihrer Ziele, während die Konzentrationsstrategie auf ein bestimmtes Ziel hin wirkt. Im Ergebnis erzielt das Unternehmen dann eine Differenzierung oder Kostenführerschaft. „Insofern sind Fokusstrategien spezielle Anwendungen der beiden Grundtypen Kostenführerschaft und Differenzierung;...“[14] In der Literatur ist

umstritten, inwieweit die Fokusstrategie eine wirklich eigenständige Wettbewerbs­strategie ist.[15]

2.3.2 Typologien nach Miles und Snow

Miles und Snow verstehen unter Wettbewerbsstrategien generelle Anpassungsmuster an spezifische strategische Kontextsituationen für die jeweiligen Geschäftseinheiten. Dabei geht es um den internen und externen Kontext der Unternehmung, woraus Miles und Snow die Strategietypen Defender, Prospector, Analyzer, und Reactor ableiten.

2.3.2.1 Defender

Die Strategie des Defenders ist charakterisiert durch die Bearbeitung eines be­grenzten und stabilen Produkt/Markt-Bereichs mit einer kosteneffizienten Techno­logie und einer hochspezialisierten und formalisierten Struktur.

2.3.2.2 Prospector

Die Strategie des Prospectors ist genau gegensätzlich zur Strategie des Defenders. Der Prospector versucht neue Marktchancen zu finden, in dem der Produkt/ Marktbereich in seiner Struktur verändert wird. Das Tätigkeitsfeld ist breit angelegt, so daß ein entsprechend auf die Heterogenität des Marktes flexibles Produktions­potential erforderlich ist. Als Organisationsstruktur liegt häufig eine Sparten­organisation vor, die eine relativ geringe Arbeitsteilung und Formalisierung aufweist.

2.3.2.3 Analyzer

Der Analyzer versucht als früher „Follower“ erfolgreiche Produktinnovationen des Prospectors zu nutzen, wobei er versucht eine stabile Produkt/Markt- Kombination, wie sie für den Defender typisch, ist zu realisieren. Die Voraussetzung hierfür ist eine hybride Produktionsstruktur, die sowohl flexible als auch stabile Komponenten aufweist. Dem Hybridcharakter entspricht eine Matrixstruktur als organisatorische Gestaltungsoption.

2.3.2.4 Reactor

Der Reactor verfolgt eine Strategie der Anpassung an sich verändernde Produkt/Markt-Kombinationen. Dabei besteht entsteht das Problem, daß keine ein­heitliche Strategieformulierung existiert und die Reaktion der Prozesse und Strukturen sehr spät erfolgt.[16]

2.3.3 Vergleich der Ansätze von Miles/Snow und Porter

In einer Studie „A systematic comparative analysis and synthesis of two business-level strategic typologies“ von Eli Segev (Tel Aviv University) wurden die beiden Ansätze einer vergleichenden Analyse unterzogen. Folgende Abbildung veranschaulicht das Ergebnis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Monotonic multidimensional scalling of relative proximities between profiles (Two - dimensional solution; coefficient of alienation = 0,04)[17]

Die in der Abb. 2 eingezeichneten Achsen entsprechen der Achsenbeschriftung, wobei die vertikale Achse den Grad der strategischen Konsistenz und die horizontale Achse den Grad der Initiativfähigkeit mißt. So sind alle Strategien oberhalb der horizontalen Achse als Erfolgsstrategien anzusehen, während die Strategien unterhalb eher unterdurchschnittliche Wettbewerbsvorteile erzielen. Die Konsistenz der Strategie ist ein Indikator für den Erfolg, so daß hinsichtlich der vorgestellten Typologien der Prospector, Differenzierung, Analyzer und Kostenführer zu den Erfolgsstrategien gezählt werden, während exemplarisch „stuck in the middle“ und der Reactor keine strategische Konsistenz aufweisen. Die Initiativfähigkeit wurde in der Studie im Zusammenhang mit der Risikoneigung interpretiert. So ist der Prospector und Differenzierer risikofreudig. Dies drückt sich z.B. in der Techno­logie­führerschaft aus, während der Kostenführer und Defender eher in stabilen risikoarmen Märkten tätig ist. Da die Achsen ein Kontinuum der jeweiligen Ausprägung darstellen, läßt sich der Analyzer als eine Hybridform klassifizieren.

Wenn man beide Ansätze vergleicht, so findet man Gemeinsamkeiten zwischen Kostenführerschaft und Defender einerseits und zwischen Differenzierer und Prospector anderseits. So weisen Defender und Kostenführer einen relativ begrenzten und stabilen Produkt/Marktbereich mit dem Ziel der Kostensenkung auf. Gleichermaßen verfügen Unternehmen mit dem Ziel der Kostensenkung über einen hohen Zentralisationsgrad.

Die Gemeinsamkeiten zwischen dem Differenzierer und Prospector liegen im häufigen Produkt- und Programmwechsel, einer dominanten Orientierung an den Kunden bzw. Markt und einer hohen Dezentralisierung der Organisationsstruktur. Die Strategietypen Reactor und Analyzer finden keine Entsprechung zu der Typologie von Porter. Im Gegenteil, der Analyzer versucht beide Strategietypen wie Kostenführerschaft und Differenzierung zu kombinieren und stellt nach Miles/Snow eine gleichwertige Strategiealternative dar.[18] Der Reactor läßt sich mit der Situation „stuck in the middle“ nach Porter vergleichen, bei dem keine eindeutige Strategie hervorgeht und ein ständiger Wechsel der Prozesse und Strukturen einen nach­haltigen Wettbewerbsvorteil ausschließen.[19] Ein weiterer konzeptioneller Unterschied besteht darin, daß Porter aus Sicht des ressourcenbasierten Ansatzes argumentiert. Dies bedeutet, er leitet Wettbewerbsstrategien aufgrund des inneren Kontext (Know-How, Ressourcenzugang, Technologie etc.) ab, ohne den externen Kontext zu betrachten. Hingegen beziehen Miles/Snow externe Kontext­über­legungen in ihre Konzeption ein.

Man könnte noch andere Typologien generischer Geschäftsbereichstrategien, wie sie in Abb. 1 dargestellt sind, miteinander vergleichen. Doch letztlich wird man in der Analyse die Typologien auf jene Grundtypen, wie sie Porter treffend formuliert, zurückführen können.[20] Die vergleichende Analyse von Miles/Snow und Porter hat dies gezeigt, so daß im weiteren Verlauf der Arbeit die Typologie nach Porter auf­grund der einfachen und prägnanten Kategorisierung verwendet wird.

2.4 Funktionsbereichsstrategien - Produktionsstrategie

Die Wettbewerbsstrategien, wie sie im vorangegangenen Kapitel beschrieben wurden, setzen Ziele für die einzelnen Funktionsbereiche einer Unternehmung. Die Funktionsbereichsstrategien umfassen die Konkretisierung und integrative Abstimmung der strategischen Geschäftsfeldstrategie (Wettbewerbsstrategie) mit den einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette wie Beschaffung, Fertigung, Marketing und Vertrieb etc.[21] Die Darstellung der Strategieansätze der einzelnen Funktions­bereiche würde den Rahmen dieser Arbeit überschreiten, so daß ich mich im folgendem der Wertschöpfungsstufe, der Leistungserstellung eines Unternehmens widme.

Die Integration von Wettbewerbsstrategie und Produktionsstrategie – „One of the keys to this achievement through manufacturing has been the integration of these functional perspectives at the level of corporate strategy debate...“[22] – erfährt in der gegenwärtigen Diskussion um den Standort Deutschland und andere hoch­industrialisierte Länder steigende Bedeutung. So wird im folgenden die Produktionsstrategie als Operationalisierung der Wettbewerbsstrategie näher be­trachtet. Eine Produktionsstrategie setzt sich mit der wettbewerbsfähigen Gestaltung der produktionswirtschaftlichen Wertkette auseinander. Sie legt fest, welche Fähigkeiten und Potentiale im Bereich der Leistungserstellung zu schaffen bzw. zu bewahren sind, damit sie ihren Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leistet.[23] Eine Definition nach Hayes/Wheelwright ist ähnlich wie nach Zäpfel: „A manufacturing strategy consists of a sequence of decision that, over time, enables a business unit to archieve a desired manufacturing structure, infrastructure, and a set of specific capabilities.“[24]

Die Gestaltungsfelder wettbewerbsorientierter Produktionsstrategien umfassen Produkte, Prozesse und Potentiale. Das Aktionsfeld Produkte bezieht sich auf die Kernaufgabe des Produktionssystems, nämlich der betrieblichen Leistungserstellung. Dies kann sich sowohl auf Dienstleistungen als auch auf materielle Produkte be­ziehen. Unter Potentiale versteht man die Beschaffung von notwendigen Ressourcen wie beispielsweise Human Resources sowie Produktions- und Infor­mations­technologien. Das verbindende Element zwischen Produkten und Potentialen ist der Prozeß. Dabei geht es um die Gestaltung von Produktionsverfahren, Netzwerke und Strukturen, die notwendig sind, um die Produkte fertigzustellen.

In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition und Kategorisierung von Produktionsstrategien. Zäpfel beispielsweise unterscheidet fünf Produktions­strategien:

- Produkttechnologiestrategie
- Prozeßtechnologiestrategie
- Strategie zur Fertigungstiefe
- Kapazitätsstrategie
- Standortstrategie[25]

Die Kategorisierung scheint sinnvoll zu sein, um im folgenden Kapitel die Implementierungsansätze von Wettbewerbsstrategien in der Produktion darstellen zu können.

Es soll nun die Frage beantwortet werden: „Was kann die Produktion leisten, um einen Differenzierungs- oder Kostenvorteil oder vielleicht sogar beides zu er­reichen?“

3. Implementierungsansätze der reinen Strategien in der Produktion

Die Unterscheidung in die Strategie der Kostenführerschaft und Differenzierung ist auf der Ebene der Geschäftsbereichsstrategie relativ problemlos nachvollziehbar. Die folgenden Ansätze sollen aber nicht isoliert betrachtet werden, sondern stellen einen Schwerpunkt für die Verfolgung einer Strategie dar. Insbesondere die Frage der Produkt- und Prozeßinnovation macht deutlich, daß die Gestaltungsfelder der Pro­duktion nicht unabhängig und oftmals integrativ zu sehen sind.

3.1 Unterstützung der Strategie Kostenführerschaft

3.1.1 Konzept der Erfahrungskurve

Die Strategie der Kostenführerschaft beruht im wesentlichen auf dem Konzept der Erfahrungskurve. Das Konzept der Erfahrungskurve stellt den empirisch nach­gewiesenen Zusammenhang zwischen der kumulierten Ausbringungsmenge und den langfristigen Stückkosten eines Produktes dar.[26] Die Erfahrungskurve beschreibt die „Gesetzmäßigkeit“, daß bei jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktions­menge die auf die Wertschöpfung bezogenen Stückkosten eines Produktes potentiell um 20 bis 30% zurückgehen. Dieser Zusammenhang gilt sowohl für die Branche insgesamt als auch für das Unternehmen in der Branche. Folgende beiden graphischen Darstellungen sollen diesen Zusammenhang verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Die Erfahrungskurve in exponentieller Form[27]

Der Verlauf der Erfahrungskurve, dargestellt in Abb.3, ist abhängig vom Ab­nahmefaktor, welcher in der Regel zwischen 20% und 30% liegt. Es ist deutlich zu erkennen, daß zu Beginn der Produktion bei noch einer geringen Aus­bringungs­menge die erfahrungsbedingten Kostenvorteile in großen Schritten realisiert werden können. Bei wachsender Ausbringungsmenge verringert sich das Potential, erfahrungsbedingte Kostenvorteile erschöpfen zu können.

Daß die Abnahme der Stückkosten im Verlauf der Ausbringungsmenge konstant ist, zeigt die nächste Abbildung. Dort ist die Erfahrungskurve in einer doppelt-logarithmischen Grafik dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Die Erfahrungskurve in doppelt-logarithmischer Form[28]

Aus der Abb. 4 kann der Rückgang der Stückkosten aus der Steigung der Gerade unmittelbar abgelesen werden. Es sei aber darauf hingewiesen, daß die Erfahrungs­kurve keine gesetzmäßig eintretende Kostensenkung beschreibt, sondern ein Kostensenkungspotential identifiziert, welches umgesetzt werden kann. Die Bestimmungsfaktoren der Erfahrungskurve sind:

- Theorie der Lernkurve
- Betriebsgrößeneffekt (Economies of Scale)
- Technischer Fortschritt
- Rationalisierungseffekte

3.1.1.1 Theorie der Lernkurve

Die Theorie der Lernkurve basiert auf der Annahme, daß bei der Realisierung von Lerneffekten bei der Arbeitsverrichtung die Reduktion der variablen Stückkosten eines Produktes möglich ist. Diese „Übungsgewinne“ resultieren aus den wachsenden Erfahrungen mit fortdauernder Produktion in Verbindung mit der Ausnutzung von Spezialisierungseffekten.[29] Durch die Wiederholung der Arbeitsverrichtung lernen die Mitarbeiter – Mitarbeiter bezieht sich auf alle Hierarchiestufen der Unternehmung – ihre Tätigkeit effizienter auszuführen. Dennoch hängt die Höhe der Lernrate bzw. des „Übungsgewinns“ von den konkreten Arbeitsbedingungen ab.

3.1.1.2 Betriebsgrößeneffekt (Economies of Scale)

Der Betriebsgrößeneffekt beschreibt einen Zusammenhang zwischen Stückkosten und der Ausbringungsmenge in einer Periode. Dies bedeutet, mit zunehmender Betriebsgröße – gemessen als Höhe der Produktionsmenge – sinken die Stückkosten.[30]

Beispiele für Kostensenkungen sind:

- Einsatz von rationellen Organisationsformen der Produktion wie Einsatz des Fließ- statt des Werkstattprinzips, Einsatz von Systemen der computer­ge­steuerten Fertigung etc.
- Verringerung der Wegezeiten durch Einsatz von Transferstraßen (Fertigungslayout)
- Effiziente Gestaltung der Lagerhaltung bei zunehmender Stückzahl

Es ist aber anzumerken, daß der Erfahrungskurveneffekt und der Betriebs­größeneffekt nicht vergleichbar sind, obwohl sie die gleichen Indikatoren verwenden. Dies liegt daran, daß der Erfahrungskurveneffekt von der kumulierten Ausbringungs­menge des gesamten Produktlebenszyklus abhängt, während der Betriebs­größeneffekt sich auf die jeweilige Ausbringungsmenge in einer Periode bezieht.

3.1.1.3 Technischer Fortschritt

Der technische Fortschritt ist dadurch charakterisiert, daß Unternehmen neue und verbesserte Produkte schaffen (Produktinnovation) und/oder neue und verbesserte Produktionsverfahren (Prozeßinnovation) einsetzen. So können bestehende Produktprogramme bei gleichbleibenden Eigenschaften durch Modifikation und Standardisierung kostengünstiger hergestellt werden. Technischer Fortschritt führt in der Regel zu niedrigeren Stückkosten, dennoch führen hohe Investitionen zur Erhöhung der Fixkosten. Auf die Möglichkeiten der Prozeß- und Produktinnovation wird später noch ausführlicher eingegangen.

3.1.1.4 Rationalisierungseffekte

Das primäre Ziel der Rationalisierung ist die ökonomischere Verwendung der in den Produktionsprozeß einfließenden Produktionsfaktoren. Dabei liegt der Fokus, entgegen dem technischen Fortschritt, in der Optimierung der vorhandenen Technik, um unter den gegebenen Bedingungen die größtmögliche Wirtschaftlichkeit zu erreichen. Im Mittelpunkt der Rationalisierung steht die Steigerung der Produktivität der eingesetzten Produktionsfaktoren. Die Nutzung der jeweiligen Rationali­sierungs­potentiale ist notwendige Bedingung zur Ausschöpfung der in der Erfahrungskurve enthaltenen Kostensenkungspotentiale. Die Rationalisierung spielt in den drei bereits erläuterten Bestimmungsfaktoren eine wesentliche Rolle. So initiieren Lerneffekte häufig Rationalisierungsmaßnahmen. Die Realisation von Rationalisierungs­maßnahmen führt häufig zu Kapazitätsausweitungen, so daß Größendegressions- und Rationalisierungseffekte gleichzeitig genutzt werden. Der technische Fortschritt ermöglicht erst oftmals die Realisation von Rationalisierungseffekten.

Das Erfahrungskurvenkonzept zeigt deutlich, daß die Strategie der Kosten­führerschaft nur mit Hilfe der Erreichung eines hohen Marktanteils in der Branche realisierbar ist. Eine Geschäftseinheit, die im Gegensatz zu ihren Konkurrenten ein entsprechendes Mengenwachstum aufweist, ist potentiell in der Lage, ihre relative Kostenposition zu verbessern und damit die Stückkosten zu senken. Daraus ergibt sich eine Erhöhung der Gewinnspanne bei einem einheitlichen Marktpreis oder aber das Unternehmen ist bei sinkenden Marktpreisen schwieriger angreifbar.[31] Hohe Ausbringungsmengen bedürfen einer Fertigungsorganisation, die auf Massen­produktion abgestellt ist. Gleichsam müssen die Arbeitsvorgänge wenig komplex und spezialisiert sein.

Im folgendem Kapitel wird erläutert, welche Prozeßorganisation für eine auf Massenfertigung ausgerichtete Produktion sinnvoll erscheint.

3.1.2 Produktionssystem

Zur Verfolgung der Strategie der Kostenführerschaft bedarf es eines Produktions­systems, welches eine hohe Ausbringungsmenge zu möglichst geringen Stückkosten fertigen kann. Es ist offensichtlich, daß eine Massenfertigung nicht auftragsbezogen arbeitet, sondern für den Markt auf Lager produziert. Hinsichtlich der Effizienz von Montageprozessen wird ein Massenfertiger die Teilevielfalt der Vorprodukte reduzieren und gleichermaßen nichteffiziente Montageprozesse der Vorprodukte zu den Lieferanten verlagern. Damit erfolgt eine Reduktion der Produktionstiefe, d.h. der Fremdfertigungsanteil ist prinzipiell höher als bei einem Unternehmen mit einer mehrstufigen Produktion. Das heißt aber nicht, daß durch die Erhöhung der Fertigungstiefe Kostensenkungspotentiale realisiert werden können. So können Kosten wie die Beschaffung und der Transport von externen Lieferanten sehr hoch sein, so daß eine Rückwärtsintegration die Transaktionskosten mit Lieferanten senkt und damit die Stückkosten insgesamt reduziert. Es liegt nahe, daß eine hohe Effizienz der Prozesse einen hohen Automatisierungsgrad der Produktion erfordert. Dabei gibt es mehrere Komponenten der produktivitäts­orientierten Auto­matisierung[32]:

- Aufsplitterung in einfache Fertigungsstufen
- Einsatz von modularen Einzweckmaschinen
- Verkettung und Taktung, Einsatz von Werkstückträgern
- Integration des Prüfprozesses möglichst in jeden Fertigungsschritt
- Einfache Prozeßüberwachung
- Einfaches Teilehandling (immer geometrisch gleiche Teile)
- Kurzzyklisches Teilehandling
- Ver- und Entsorgung in großen Mengen
- Kein Rüsten
- Automatischer Werkzeugwechsel bei Verschleiß

Eine ebenfalls sehr wichtige Komponente ist der Organisationstyp der Fertigung. Hill(1995) unterscheidet fünf Organisationstypen der Fertigung, nämlich in Project, Jobbing/unit/or one-off, Batch, Line und Continuous processing.

Die Wahl des Organisationstyps hängt unmittelbar mit der Zielgröße der Ausbringungsmenge zusammen. Folgende Abbildung stellt sehr anschaulich den Zusammenhang zwischen Organisationstyp und Produktionsmenge dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Process choice related to volumes[33]

In Abb. 5 sind die möglichen Organisationstypen (Ordinate) bezogen auf die Aus­bringungs­menge (Abzisse) abgebildet. Bei einer geringen Produktionsmenge ist es sinnvoll, eine Wahl zwischen den Organisationstypen „Project“ (Einzelfertigung), „Jobbing“ (Werktstattfertigung) bzw. „Batch“ (Serienfertigung) zu treffen. Besteht das Ziel, hohe Ausbringungsmengen zu erreichen, so ist der Organisationstyp „Line“ (Fließfertigung) bzw. „Continuous processing“ (Kontinuierliche Fertigung) zu wählen.

Das Fließfertigungskonzept erlaubt eine relativ genaue Zeitplanung hinsichtlich der Beschaffung von Rohstoffen und Vorprodukten, wobei Unsicherheiten in der Wertschöpfungskette durch Pufferlager ausgeglichen werden. Die „kontinuierliche Fertigung“ ist eine Abwandlung der Fließfertigung, als mit ihr vornehmlich che­mische Prozesse einhergehen, d.h. aufgrund der technologischen Notwendigkeit der Kontinuität ist eine Massenproduktion unabhängig vom ökonomischen Hintergrund notwendig.

3.1.3 Produkt- und Prozeßinnovation

Ausgehend von den Merkmalen eines Kostenführers, die bereits im voran­ge­gangenen Kapiteln beschrieben wurden, soll im folgenden untersucht werden, inwieweit Prozeß- und Produktinnovationen bestehende Systeme so verändern bzw. ver­bessern können, um das Ziel der Kostenführerschaft zu unterstützen. Bevor auf die konkrete Ableitung von Prozeß- und Produktinnovation eingegangen wird, werden die Begriffe kurz erläutert.

Unter Prozeßinnovation versteht man die Veränderung der Potentialfaktoren, die zur Herstellung des Produktes notwendig sind. Dies betrifft die Unternehmensbereiche Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Fertigung und Vertrieb. Dabei liegt der Schwerpunkt der Prozeßinnovation auf dem Informationspotential, Betriebs­mittel­potential und Personalpotential. Es gibt in der Literatur keinen einheitlichen Mindestgehalt für die Aufgabenstellung von Prozeßinnovationen. Beispiele für Prozeß­innovationen sind: komplexe Projekte zur Prozeßautomatisierung, Ratio­nalisierungsaufgaben, Vorhaben zur Investition neuer Fertigungstechnik, Computer­einsatz im Entwicklungs- und Fertigungsbereich etc.[34]

Produktinnovationen sind aus technisch-technologischer Sicht durch die ziel­gerichtete Gestaltung wesentlicher Produktmerkmale (Funktionen, Gebrauchs­eigen­schaften, Produktbestandteile) gekennzeichnet.“[35] Die wichtigsten Gestaltungs­felder aus technischer Sicht sind:

- Produktaufbau/Produktfunktionen und Eigenschaften
- Produktqualität
- Produktdesign
- Service
- Produktverpackung

Produkt- und Prozeßinnovationen sind mannigfaltig untereinander verbunden. Prozeß­­innovation kann Voraussetzung sein, ein neues Produkt zu verwirklichen. Gleichermaßen kann Prozeßinnovation erforderlich sein, um bei einem bestehenden Produktprogramm Potentiale von Kostensenkungen oder Kapazitätserweiterungen auszunutzen.

3.1.4 Prozeßinnovation beim Kostenführer

3.1.4.1 Automatisierung

Wesentliches Instrument der Prozeßinnovation ist die Automatisierung von Arbeits­vorgängen mit dem Ziel, Arbeitszeit (menschliche Arbeit) zu reduzieren. Pleschak (1991) unterscheidet hier zwischen arbeitsgangbezogener und durchgängiger Automatisierung. Der Unterschied besteht im wesentlichen darin, daß bei der durchgängigen Automatisierung nicht nur die Arbeitsplätze isoliert betrachtet werden – Automatisierung der Arbeitsvorgänge – sondern die Prozeßketten innerhalb und zwischen den Bereichen ebenfalls automatisiert werden. Dabei ergeben sich technische Lösungen wie computergesteuerte Werkzeugmaschinen und Bearbeitungszentren, Industrieroboter, integrierte Fertigungs- und Montagesysteme, computergestützte Arbeitsplätze mit Einzelprogrammen oder sogar integrierte Informationsverarbeitungssysteme (CIM). Bedeutende Einsparungen von Arbeits­zeit ergeben sich aus:

[...]


[1] Vgl. Kreikebaum (1993), S.25

[2] Vgl. Craig Galbraith und Dan Schendel „An Empirical Analysis of Strategy Types“ (1983), S.155

[3] Craig Galbraight/Dan Schendel (1983), S.156

[4] Anm. d. Autors: In der Literatur gibt es unterschiedliche Auffassungen des Begriffs „Strategisches Management“. Es sei damit auf die Literatur zum Strategischem Management verwiesen

[5] Bresser (1998), S.393

[6] Kreikebaum (1993), S.25

[7] Vgl. Wheelen & Hunger (1995), S.150-181; Welge & Al-Laham (1992), S.178-351

[8] Vgl. Bresser (1998), S.398

[9] Vgl. Hans Corsten und Thomas Will (1994), S.1

[10] Die einzelnen Typologien wurden entnommen aus Kiechel W. (1981), S.184, Galbraith C./Schendel D.E. (1983), Chrisman J.J. et al. (1988), S. 418-420, 425 und Kotha S./Orne D. (1989), S.214

[11] Porter (1992), S.72

[12] Anm. d. Verf.: Die relevanten Kosten sind in diesem Zusammenhang die Durchschnitts­gesamt­kosten (Gutenberg (1979), S.341ff). Preisvorteile ergeben sich, wenn der Kostenführer über die niedrigsten Durchschnittsgesamtkosten verfügt.

[13] Anm. d. Verf.: Die Nutzung von modernen Technologien ermöglicht Unternehmen im Vergleich zu Unternehmen mit älterer Technologie Kostenvorteile zu realisieren, die skalenunabhängig bzw. unabhängig von Größendegressionseffekten sind.

[14] Bresser (1998), S.442

[15] Siehe dazu Murray (1988), S.391; Wheelen & Hunger (1995), S.184

[16] Vgl. Miles/Snow (1986), S.38 ff

[17] Entnommen aus Segev (1989), S.496

[18] Vgl. Corsten/ Will (1994), S.7

[19] Vgl. Segev (1989), S.496

[20] Anm. d. Verf.: Dies soll nicht ausschließen, daß die Autoren unterschiedliche oder abweichende Annahmen zur Ableitung von generischen Geschäftsfeldstrategien treffen. Daraus resultiert die Diskussion um eine einheitliche Managementtheorie. Bislang kann man nur von einer eklektischen Theorie des strategischen Management sprechen.

[21] Vgl. Fleck (1995), S.8

[22] Hill T. (1995), S.16

[23] Vgl. Zäpfel (2000), S.115

[24] Hayes/Wheelwright 1984, S.32

[25] Vgl. Zäpfel (2000), S.115

[26] Vgl. Henderson B. D. (1974), S.19

[27] Entnommen aus Hill T.(1995), S.71

[28] Entnommen aus Hill T. (1995), S.71

[29] Vgl. Soltau J. (2000), S.62

[30] Anm. d. Verf.: Die Stückkostensenkung bezieht sich auf die Fixkosten je Einheit. Oftmals werden aber auch mit steigender Betriebsgröße spezialisierte Produktions- und Organisationsverfahren eingesetzt, welche die variablen Stückkosten senken können, aber dann die Fixkosten erhöhen.

[31] Vgl. Zäpfel (2000), S.64

[32] Vgl. Eidenmüller B. (1995), S.114

[33] Entnommen aus Hill T. (1995), S.136

[34] Vgl. Pleschak F. (1991), S.10 ff

[35] Sabisch H. (1991), S.68

Details

Seiten
84
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638148344
ISBN (Buch)
9783638697286
Dateigröße
698 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v7655
Institution / Hochschule
Freie Universität Berlin – Produktion Operation Research und Informatik der Freien Universität Berlin
Note
2,7
Schlagworte
Bedeutung Wettbewerbsstrategien Produktion Produktion/Logistik

Autor

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Titel: Bedeutung der Wettbewerbsstrategien für die Produktion