Internationalisierungsstrategien für mittelständische Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 KMU und Internationalisierung
2.1 Zum Begriff “Mittelstand“
2.2 Abgrenzung der Internationalisierung
2.2.1 Zum Begriff “Internationalisierung“
2.2.2 Phasen der Internationalisierung
2.2.3 Triebkräfte der Internationalisierung
2.3 Handlungsbedarf für die Internationalisierung in KMU
2.3.1 Trend “Internationalisierung“ in KMU
2.3.2 Herausforderungen und Gründe der Internationalisierung
2.3.3 Hemmnisse der Internationalisierung
2.3.4 Ziele / Motive der Internationalisierung
2.4 Fazit

3 Vorbereitung der Internationalisierung
3.1 Einführung: Bedeutung der strategischen Planung
3.2 Wichtige Internationalisierungsvoraussetzungen
3.2.1 Lernbeispiel “fehlgeschlagene Internationalisierung“
3.2.2 Voraussetzungen “Marktführerschaft“ und “Marktnische“
3.2.3 “Strategische Orientierung“ durch die Ist-Analyse
3.3 Interne Potenzialanalyse als Internationalisierungsvorbereitung ..
3.3.1 Einstieg in die Analyse
3.3.2 Grundlegende Erfolgspotenziale und -faktoren in KMU
3.3.3 Unternehmenspotenziale aus Sicht der Industrieökonomik
3.3.3.1 Einführende Worte
3.3.3.2 Wahl der Wettbewerbsstrategie
3.3.3.3 Konzentration auf Kundenbedürfnisse
3.3.3.4 Spezialisierung
3.3.3.5 Flexibilität
3.3.3.6 Streben nach Qualität
3.3.3.7 Zeit
3.4 Analyse der Ländermarktattraktivität
3.4.1 Voraussetzung: Umweltanalyse
3.4.2 Untersuchung der Aufgabenumwelt
3.4.3 Konkretisierung der Ländermarktattraktivität
3.5 Internationalisierungshilfe für KMU
3.5.1 Informationsquellen für die Umweltanalyse
3.5.2 Unterstützungsangebote für KMU
3.6 Fazit

4 Internationalisierungsstrategien
4.1 Einführung
4.2 Idealtypische Internationalisierungsstrategien
4.2.1 Einleitender Überblick über grundlegende Strategien
4.2.2 Internationalisierungsstrategien nach Meffert
4.2.3 Internationalisierungsstrategien nach Porter
4.2.4 Zusammenfassende Kritik der Ansätze
4.3 Strategische Internationalisierungsoptionen für KMU
4.3.1 Entwicklung eines Bezugsrahmens
4.3.2 Festlegung der Internationalen Stoßrichtung
4.3.2.1 Erläuterung und strategische Alternativen
4.3.2.2 Bewertung der Ansätze für KMU
4.4 Expansionsstrategien
4.4.1 Ausmaß der geografischen Expansion
4.4.2 Konzentrische Expansionsstrategie
4.4.3 Inselförmige Expansionsstrategie
4.4.4 Globale Expansionsstrategie
4.5 Formen des Markteintritts
4.5.1 Realisierung der Internationalisierung
4.5.2 Alleingang
4.5.2.1 Einleitender Gedanke
4.5.2.2 Direkter Export
4.5.2.3 Direktinvestition in Form einer Niederlassung
4.5.3 Strategische Allianz
4.6 Timingstrategien für internationalisierende KMU
4.6.1 Einleitender Gedanke
4.6.2 Pionierstrategie
4.6.3 Strategie des Folgers
4.7 Fazit

5 Schlussbemerkung

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Einführung

1.1 Problemstellung

In den letzten beiden Jahrzehnten hat sich das Wettbewerbsumfeld für viele Un- ternehmen drastisch verändert. Bewirkt durch ein breites Spektrum an Kräften und Entwicklungen brachen in vielen Branchen alte Strukturen auf und Wettbe- werbsgrundlagen verschoben sich spürbar.¹ Aus der Sicht vieler deutscher Un- ternehmen wurde diese Entwicklung besonders durch die Realisierung des EU- Binnenmarktes und die fortschreitende Integration der Weltmärkte beeinflusst, wodurch sich die Wirtschaftsbedingungen grundlegend veränderten.² Der inter- nationale Wettbewerb intensivierte sich in den letzten Jahren stark, so dass sich mittlerweile auch einst nationale Branchen zu internationalen Branchen entwi- ckelten oder sich dahin gehend entwickeln, da sich auch diese mehr und mehr dem internationalen Wettbewerb ausgesetzt sehen.³ In der Folge reagieren gro- ße Unternehmen und Konzerne auf diese Veränderung damals wie heute mit der zunehmenden Internationalisierung ihrer Geschäftstätigkeiten. Für mittelständi- sche Unternehmen, die in der Regel über geringere finanzielle und personelle Kapazitäten verfügen, ist es oftmals schwierig, sich ein Standbein im Ausland zu schaffen.

Doch letztendlich können sich auch mittelständische Unternehmen den zuvor geschilderten Tendenzen nicht entziehen. Sie sehen sich gezwungen, ihre Wett- bewerbsstrategien zu überdenken, um langfristig Erfolgspotenziale aufzubauen und zu sichern. Und so gewinnt die Internationalisierung schließlich auch für mit- telständische Unternehmen mehr und mehr an Bedeutung.⁴ Für zahlreiche Un- ternehmen wird es folglich immer wichtiger, die eigenen Unternehmensaktivitäten auf ausländische Märkte auszudehnen, da eine alleinige Konzentration auf natio- nale Produkt-/Marktsegmente ein zu geringes Marktpotenzial offenbart. Auch wenn heute noch viele Mittelständler ihre Wettbewerbsvorteile in ausschließlich national orientierten Branchen erlangen und daher keine wirtschaftliche Internationalisierung in Betracht ziehen, kann die erhöhte Umwelt- und Wettbewerbsdynamik bewirken, dass diese kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) durchaus “Internationalisierungskandidaten“ von morgen sind.

Vor diesem Hintergrund erlangt die Thematik der Formulierung und Ausgestaltung zielgerichteter Internationalisierungsstrategien gerade für mittelständische Unternehmen eine hohe Aktualität. Dabei stehen die Marketingabteilungen dieser Unternehmen vor einer großen Herausforderung, denn obwohl sich in der Literatur diverse Normstrategien mehrerer bekannter Autoren für die Internationalisierung finden, bleiben die zumeist eingeschränkten Ressourcenpotenziale mittelständischer Unternehmen weitgehend unberücksichtigt.⁵

Ferner wird häufig in der Literatur die Internationalisierung lediglich anhand formenspezifischer Markteintrittsalternativen für KMU diskutiert. Da einer Internationalisierungsentscheidung jedoch ein strategisches Denken zugrunde gelegt werden sollte, um zukünftige Erfolgspotenziale erschließen zu können⁶, gilt es die bisher oft eingeengte Sichtweise zu erweitern und mittelstandsspezifische Internationalisierungsstrategien basierend auf einer spezifischen Umwelt- und Unternehmenspotenzial-Analyse aufzubauen.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Aufgrund der unterschiedlichen Betroffenheit und Ressourcenausstattung mittel- ständischer Unternehmen kann es jedoch nicht die Strategie zur Intensivierung internationaler Engagements geben. Im Rahmen dieser Arbeit soll daher eine Perspektivenerweiterung für mittelständische Unternehmen dahingehend erfol- gen, dass die zur Verfügung stehenden Entscheidungsalternativen bei der Aus- gestaltung mittelständischer Internationalisierungsstrategien vorgestellt und hin- sichtlich des Ausmaßes unternehmens- und umweltspezifischer Betroffenheit diskutiert werden. Ziel dieser Arbeit ist die Ausarbeitung eines Bezugsrahmens zur Entwicklung internationaler Marktexpansionsstrategien mittelständischer Un- ternehmen. Die Ausführungen sollen in besonderer Weise denjenigen Unter- nehmen eine Orientierungshilfe im Internationalisierungsprozess sein, die auf dem Gebiet der Internationalisierung bis dato über keine bzw. nur unzureichende Erfahrungen verfügen. Die problemorientierte und situationsspezifische Vorge- hensweise soll mittelständischen Unternehmen grundsätzlich einen Orientie- rungsrahmen bieten, um die komplexe Ausgestaltung und Implementierung des “going international“ zu systematisieren und um vor dem Hintergrund der Reali- sierung zukünftiger Erfolgspotenziale eine Strategie zur Bearbeitung internationa- ler Märkte ableiten zu können.

Dazu werden in Kapitel 2 die grundlegenden Begriffe “Mittelstand“ und “Internati- onalisierung“ erläutert sowie die Grundlagen der Internationalisierung vor dem Hintergrund auftretender Chancen und Risiken für mittelständische Unternehmen diskutiert.

Kapitel 3 befasst sich anschließend mit bestehenden oder zu schaffenden Vor- aussetzungen der Unternehmen hinsichtlich der erfolgreichen Planung und Vor- bereitung der internationalen Marktexpansion. Schwerpunktmäßig werden dabei die Unternehmensanalyse zur Erforschung der internen Erfolgsfaktoren sowie die Analyse zur Bestimmung attraktiver Ländermärkte beschrieben. Abschließend werden diverse, auf KMU zugeschnittene Informationsmöglichkeiten und Unter- stützungsangebote vorgestellt, die helfen können, das Problem der Komplexität und Ressourcenknappheit mittelständischer Unternehmen im Internationalisie- rungsprozess zu entschärfen.

Basierend auf den Ergebnissen des dritten Kapitels werden in Kapitel 4 ver- schiedene Internationalisierungsoptionen für KMU vorgeschlagen und unter Be- rücksichtigung unterschiedlicher Betroffenheit sowie der spezifischen Unterneh- mensumwelt ausformuliert. Dazu werden einleitend ausgewählte Ansätze inter- nationaler Strategien hinsichtlich ihrer Bedeutung bzgl. der Mittelstandsproblema- tik kritisch gewürdigt. Darauf aufbauend erfolgt schließlich die Entwicklung eines Bezugsrahmens zur Ableitung für KMU verträglicher Internationalisierungsoptio- nen.

Innerhalb der Schlussbemerkung werden die Erkenntnisse der Arbeit unter Berücksichtigung der Zielsetzung zusammengefasst.

2 KMU und Internationalisierung

2.1 Zum Begriff “Mittelstand“

Grundsätzlich ist anzumerken, dass es keine gesetzliche oder allgemein gültige Definition für den Begriff “Mittelstand“ gibt. Das in Bonn ansässige Institut für Mit- telstandsforschung (IfM) grenzt daher den Begriff “mittelständische Unterneh- men“ anhand quantitativer Merkmale ab. Demnach umfasst der wirtschaftliche Mittelstand die Gesamtheit von Unternehmen und freien Berufen in allen Bran- chen, wenn sie weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigen und einen Jahresumsatz von maximal 50 Millionen Euro erwirtschaften. Folgende Tabelle benutzt das IfM zur quantitativen Definition für kleine, mittlere und große Unternehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Quantitative Kennzahlen zur Abgrenzung von KMU⁷

Überdies lässt sich der unternehmerische Mittelstand auch anhand von qualitativen Merkmalen abgrenzen. Den Kern einer qualitativen Charakterisierung bilden vor allem die folgenden Kriterien:

1. Das Unternehmen ist rechtlich und wirtschaftlich selbstständig.⁸
2. Inhaber und Unternehmensleitung sind identisch.⁹
3. Der Inhaber ist von seiner Unternehmung wirtschaftlich abhängig.¹⁰

Bei einer alleinigen Verwendung qualitativer oder quantitativer Abgrenzungskriterien sei jedoch angemerkt, dass besonders im Rahmen der empirischen Mittelstandsforschung Schwierigkeiten bei der Erfassung und Operationalisierung derartiger Faktoren auftreten, so dass eine eindeutige Definition mittelständischer Unternehmen letztlich nur sehr grob möglich ist.¹¹

2.2 Abgrenzung der Internationalisierung

2.2.1 Zum Begriff “Internationalisierung“

Auch eine eindeutige Definition des Begriffs “Internationalisierung“ ist in der Literatur nicht zu finden.¹² Er impliziert im Wesentlichen die Ausweitung unternehmerischer Aktivitäten auf einem oder mehreren ausländischen Märkten unter Verlagerung der Wertschöpfungstätigkeit “Absatz“.¹³ Ferner wird heute in der Wirtschaftsfachliteratur der Begriff “Internationalisierung“ mit dem der “Globalisierung“ gleichgesetzt. Grundsätzlich jedoch wird unter “Internationalisierung“ die Intensivierung grenzüberschreitender wirtschaftlicher Handlungen verstanden, deren Steigerungsform die Globalisierung darstellt.¹⁴

2.2.2 Phasen der Internationalisierung

Seit dem Zweiten Weltkrieg spricht man von drei großen Phasen der Internatio- nalisierung. Die erste Phase entstand durch die zunehmende Intensivierung des Außenhandels und wurde gestützt durch die Beschlüsse der GATT-Runden zum Abbau protektionistischer Handelshemmnisse.¹⁵ Das GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) wurde 1947 von 23 Staaten zur Förderung der internationa- len Handelsbeziehungen mit dem Ziel gegründet, Zölle und nicht-tarifäre Han- delshemmnisse abzubauen.¹⁶ Die zweite Phase der Internationalisierung wurde zu Anfang der siebziger Jahre eingeleitet und inhaltlich geprägt durch die Dere- gulierung und die rasche Integration der Kapitalmärkte. Ausländische Direktinvestitionen und die zunehmende Globalisierung wirtschaftlicher Aktivitäten kenn- zeichnen die dritte Phase der Internationalisierung. Diese Phase mit einer weiter- hin zunehmenden Deregulierung begann zu Beginn der achtziger Jahre und dauert bis heute an.¹⁷

2.2.3 Triebkräfte der Internationalisierung

Verantwortlich für die Entwicklung des zunehmenden weltweiten Agierens in vielen verschiedenen Branchen und Märkten sind verschiedene treibende Kräfte, die in Zeiten der Globalisierung Unternehmen oftmals regelrecht zum grenzüberschreitenden Handeln zwingen.¹⁸ In der Literatur finden sich zahlreiche Beispiele verschiedener Autoren, die jeweils ähnliche Ansätze verfolgen, um die Triebkräfte der Internationalisierung zu erörtern.¹⁹

Die weiteren Ausführungen werden sich diesbezüglich auf den Beitrag von Yip beschränken, da besonders dieser sich durch eine systematische Vorgehensweise und konzeptionelle Klarheit auszeichnet. Dabei handelt es sich um die Analyse des branchenspezifischen Globalisierungspotenzials nach Yip, der systematisch analysiert, welche Triebkräfte die Globalisierung und somit die Internationalisierung einer Branche vorantreiben. Yip unterscheidet zwischen vier grundlegenden Einflusskräften der Internationalisierung.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: 4 Triebkräfte der Globalisierung (Globalization Drivers)²¹

Die Angleichung von Lebensstilen und Einkommen in den Industrienationen, die Etablierung von Weltmarken sowie die Internationalisierung von Marketingpro- grammen sind als Beispiele für Market Drivers anzusehen. Die Cost Drivers sind das Ergebnis des weltweiten Wettbewerbs um günstige Kostenpositionen hin- sichtlich Produktions-, Logistik-, aber auch Forschungs- und Entwicklungskosten. Die Ursachen für die Competitive Drivers kanalisieren sich im zunehmenden weltweiten Handel sowie der Zunahme von weltweiten Netzwerken in Bezug auf Produktionsstätten und Absatzkanäle, die Unternehmen dazu zwingen, ihre Stra- tegieparameter nach globalen Gesichtspunkten auszurichten.

Zu den Government Drivers zählen u. a. der Auf- oder Abbau tarifärer und nicht- tarifärer Barrieren bzw. der Auf- und Ausbau großer Handelsblöcke.²² Dem An- satz von Yip folgend, lassen sich somit grundlegende Bedingungen für die Inter- nationalisierung und Internationalisierungsfähigkeit einer Branche identifizieren. Zusätzlich hilft er Unternehmen, ein grundlegendes Internationalisierungspoten- zial abzuschätzen.²³

Die folgende Tabelle soll unterstützend dazu allgemein die wichtigsten Einflussfaktoren der Internationalisierung aus Sicht von Niehoff/Reitz verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Globalisierungsfördernde Faktoren²⁴

Schließlich lässt sich zusammenfassend festhalten, dass die Dynamik weltwirtschaftlicher und weltpolitischer Entwicklungen im Rahmen der Globalisierung den internationalen Wettbewerb branchenübergreifend forciert hat und auch in der Zukunft maßgeblich beeinflussen wird.²⁵

2.3 Handlungsbedarf für die Internationalisierung in KMU

2.3.1 Trend “Internationalisierung“ in KMU

Wie bereits unter Punkt 2.2.3 erwähnt, hat sich das Wettbewerbsumfeld für viele Unternehmen in den letzten zwei Jahrzehnten drastisch gewandelt.²⁶ War in der Vergangenheit die Expansion über die Landesgrenzen hinaus nur für große Un- ternehmen durchführbar²⁷, stehen heute auch mittelständische Unternehmen zunehmend vor der Entscheidung, die wirtschaftlichen Aktivitäten über die natio- nalen Grenzen hinaus auszuweiten. Diese Situation ergibt sich hauptsächlich durch den Trend der Globalisierung, der insbesondere für deutsche KMU seinen Niederschlag in der Erweiterung der Europäischen Union findet.²⁸

Durch die auch in Zukunft voranschreitende Liberalisierung innerhalb der EU mit den anstehenden Beitritten weiterer ost- und südosteuropäischer Staaten wird es generell für ausländische Betriebe immer leichter, in Deutschland eigene Nieder- lassungen oder Zweigstellen zu gründen. Der dadurch zunehmende Wettbewerb auf dem Heimatmarkt macht es für deutsche KMU immer bedeutsamer, sich e- benfalls international aufzustellen.²⁹ An dieser Stelle sei jedoch angemerkt, dass dieser Trend zur Internationalisierung keine neuer ist, sondern dass heutzutage bereits viele mittelständische Unternehmen in Einkaufs- und Lieferantenbezie- hungen eingebunden sind, wodurch sie zwangsläufig mit den grenzüberschrei- tenden Engagements ihrer jeweiligen Abnehmer und Lieferanten konfrontiert sind.³⁰ Im Folgenden soll nun aus Mittelstandssicht diskutiert werden, mit wel- chen Herausforderungen Unternehmen vor dem Hintergrund der Globalisierung und deren Folgeerscheinungen zu kämpfen haben.

2.3.2 Herausforderungen und Gründe der Internationalisierung

Auf dem Heimatmarkt sehen sich deutsche KMU heutzutage auf allen Ebenen des Wirtschaftsgeschehens v. a. mit der Herausforderung des gestiegenen Wett- bewerbs konfrontiert.³¹ So erhöhten beispielsweise Überkapazitäten den Konkur- renzdruck und Akquisitionen, Fusionen und Allianzen führten in der Folge zu ei- ner Veränderung bestehender Kräfteverhältnisse.³² Ferner müssen sich Unter- nehmen dem im Rahmen der Globalisierung massiv verschärften Preiswettbe- werb stellen. Weitere schwerwiegende Herausforderungen der zunehmenden Internationalisierung ergeben sich aus kürzeren Produkt-Lebenszyklen, dem Problem der zunehmenden Marktsättigung und stagnierenden Einwohnerzahlen, was in der Folge grundsätzlich zu einer Veränderung des Konsumverhaltens führt.³³ Durch die genannten Faktoren wird es für KMU immer schwieriger, wirtschaftliche Ziele zu erreichen und existenzsichernde Wettbewerbsvorteile aufzu- bauen.

Als Heilmittel gegen die Problematik der heimischen Standortschwäche kommt für viele KMU nun eine Internationalisierung in Frage.³⁴ Denn stellen die Entwick- lungen im Rahmen der Globalisierung KMU auch vor Probleme auf dem Hei- matmarkt, so ergeben sich aus ihr doch gleichzeitig zahlreiche Chancen, die ein Engagement im Ausland erst ermöglichen: Liberalisierung und Deregulierung sind nur zwei bedeutende Vorteile der Globalisierung, die ein internationales En- gagement wesentlich erleichtern.³⁵ Positiv für die Entwicklung der Zunahme der unternehmerischen Internationalisierung ist auch der rasche technologische Fort- schritt im Bereich von Informations- und Kommunikationssystemen zu bewerten, die heutzutage ebenfalls grenzüberschreitende Aktivitäten um ein Vielfaches er- leichtern.³⁶

An dieser Stelle sei jedoch erwähnt, dass nicht nur ein verschärfter Wettbewerb auf dem Heimatmarkt KMU dazu bewegt, über die Grenzen hinaus aktiv zu wer- den. So könnte es beispielsweise sein, dass ein Unternehmen Auslandsmärkte ausfindig macht, die schlichtweg attraktiver sind, sprich ein höheres Wachstums- potenzial besitzen als der nationale Markt. Ein anderes Internationalisierungs- szenario liegt vor, wenn Unternehmen aus der Zuliefererbranche von ihren Ab- nehmern, wie z. B. großen Automobilherstellern, aufgefordert werden, ihnen an den ausländischen Produktionsstandort zu folgen.³⁷ Letztendlich gilt jedoch, dass viele Unternehmen ihre Geschäfte vorzugsweise auf dem heimischen Markt täti- gen würden, wenn dieser dafür ausreichend dimensioniert wäre. Vor allem für das Management dieser Unternehmen wäre dies in vielerlei Hinsicht angeneh- mer, da durch das Auslandsgeschäft Fremdsprachen erlernt und Marketingpro- gramme den fremden Bedürfnissen angepasst werden müssen.³⁸ Daher lässt sich schlussendlich argumentieren, dass die Mehrheit der von KMU getätigten Auslandsengagements im verschärften Wettbewerb auf dem Heimatmarkt be- gründet sind, der Unternehmen regelrecht dazu zwingt, auf ausländische Märkte auszuweichen.

2.3.3 Hemmnisse der Internationalisierung

Gegen den zuvor erläuterten Trend und Zwang zur Internationalisierung lassen sich jedoch auch eindeutige Gründe identifizieren, aus denen sich besonders kleinere Mittelständler mit Internationalisierungsplänen zurückhalten. KMU verfü- gen oftmals nicht über ausreichende Ressourcen, um die Risiken des grenzüber- schreitenden Markteintritts z. B. durch teure Marktforschung zu minimieren.³⁹ So besteht z. B. beim Eintritt in einen fremden Ländermarkt die Gefahr, dass die Bedürfnisse und Präferenzen der Kunden verkannt werden⁴⁰, woraufhin befürch- tet werden muss, die Absatzziele zu verfehlen. Ferner ist das Agieren in fremden Kulturkreisen risikoreich, da Geschäftsgebräuche und Umgangsformen dem Un- ternehmen unbekannt sind, was intern zu erhöhten Unsicherheiten führt. Weiter- hin entstehen Hemmnisse durch unverständliche Rechtsverhältnisse, politische Unsicherheiten und instabile Währungen.⁴¹ Die Angst vor unerwartet hohen Zöl- len, Korruption und Produktpiraterie auf dem Auslandsmarkt hemmt ebenfalls die Internationalisierungsabsichten.⁴²

Abschreckend ist für viele Manager auch der signifikant steigende Koordinations- aufwand im Falle einer Internationalisierung, der typische knappe Ressourcen wie Führungskräfte und Kapital zusätzlich belasten würde.⁴³ Hinzu kommen au- ßerdem so genannte “Ländermarktbarrieren“ des jeweiligen Auslandes, die es beim Markteintritt zu überwinden gilt.⁴⁴ Begründet liegen diese im Heimvorteil der einheimischen Anbieter, die erheblich bessere Kenntnisse von Politik, Gesetzge- bung, Wirtschaft, Sprache, Kultur und Mentalität ihres Landes besitzen.⁴⁵

Um diesen Nachteil auszugleichen, ist das Unternehmen gezwungen, hohe Informationskosten aufzuwenden.⁴⁶ Die größte Gefahr der Internationalisierung verbirgt sich in den strukturellen Charaktereigenschaften der KMU, die sich allgemein durch eine knappe Ressourcenausstattung in den Bereichen Management, Wissen und Kapital kennzeichnen lässt.⁴⁷

Zusammenfassend betrachtet, existieren zahlreiche Einflussfaktoren, die das Internationalisierungsverhalten von KMU hemmen, da sie in Teilen existenzielle Gefahren für diese darstellen. Besonders hinderlich ist generell die charakteristi- sche unzureichende Ressourcenausstattung mittelständischer Unternehmen. Wie jedoch zuvor erörtert, können sich viele Mittelständler dem Internationalisie- rungstrend bzw. dem Internationalisierungszwang langfristig nicht entziehen.

2.3.4 Ziele / Motive der Internationalisierung

Der Gang ins Ausland bietet neben all den denkbaren Gefahren, die sich interna- tionalisierungshemmend auswirken, aber auch eine Vielzahl an Chancen, die Unternehmen dazu bewegen ihre Auslandsaktivitäten zu forcieren.⁴⁸ Zuvor wurde bereits festgestellt, dass KMU durch ein Engagement im Ausland auf den Inter- nationalisierungsdruck reagieren, um beispielsweise inländische Absatzrückgän- ge auszugleichen.⁴⁹ So spiegeln sich in den Chancen einer Internationalisierung die Ziele und Motive mittelständischer Unternehmen wieder. Um den Erfolg eines internationalen Engagements nicht zu gefährden, ist es ist unabdingbar, klare Ziele im Rahmen der Internationalisierungsabsicht zu formulieren. Ein Unterneh- men muss zwingend wissen, warum es international aktiv sein möchte bzw. wel- che Motive die Internationalisierung intern vorantreiben.

Allgemein kann man die Ziele der wirtschaftlichen Grenzüberschreitung in drei grundlegende Kategorien einteilen. So können hinter den Motiven für grenzüber- schreitende Aktivitäten beschaffungs-, absatz- und/oder effizienzorientierte Ziele stehen. Häufig führen viele differente Internationalisierungsmotive zu einer Bün- delung diverser Ziele.⁵⁰ Letztendlich jedoch entstehen alle Ziele aus dem gene- rellen Streben nach einer Rentabilitäts- bzw. Unternehmenswertsteigerung und der Unternehmenssicherung.⁵¹

Wie vielfältig Ziele und Motive der Internationalisierung sein können, veranschau- licht die folgende Grafik, die empirische Untersuchungsergebnisse des Instituts der Deutschen Wirtschaft grafisch, geordnet nach Bedeutung der Motive, darstellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ziele und Motive eines Auslandsengagements⁵²

Anhand der Grafik ist zu konstatieren, dass für die meisten Unternehmen die wichtigsten drei Gründe zur Internationalisierung der Geschäftstätigkeit in der Erschließung neuer Absatzmärkte, der Sicherung bestehender Märkte und zu- sätzlich der Attraktivität des Auslandsmarkts liegen. Aufgrund der speziellen Ei- genschaften von KMU gilt es zu berücksichtigen, dass sich Abweichungen zu den allgemein gültigen Motiven ergeben, wenngleich sich viele der Internationali- sierungsgründe im Grundsatz ähneln. So lassen sich aus der Perspektive von KMU grundsätzlich fünf dominante Internationalisierungsmotive identifizieren.⁵³

1. Markterschießung
2. Wissenserschließung
3. Folgen der Verbraucher (Following Customer)
4. Kostenreduktion
5. Sicherung Vorleistungsbasis

Zu Anfang muss hier das Motiv der Markterschließung genannt werden, da es eines der wichtigsten KMU-Ziele ist. Die Entscheidung zur Durchführung eines grenzüberschreitenden Engagements wird dabei proaktiv getroffen. Ziel ist es, den Zugang und die Erschließung von neuen Absatzmärkten zu erreichen. Marktchancen sowie Markt- und Nachfrageverschiebungen sind hintergründig als Beweggründe zu nennen.⁵⁴

Das zweite Motiv beinhaltet die Orientierung an technischen Clustern und kann auch als “Wissenserschließung“ bezeichnet werden. Hintergrund ist die Möglich- keit, dass sich KMU bei der Standortentscheidung am Innovationspotenzial regi- onaler Cluster oder Regionen orientieren. In Frage kommen dafür besonders wachstumsstarke Regionen oder Gebiete, die durch eine Konzentration bestimm- ter Sektoren bzw. Unternehmen aus einer oder ähnlichen Branchen gekenn- zeichnet sind.⁵⁵

Das an dritter Stelle aufgezählte Motiv “Following Customer“ gilt hauptsächlich für mittelständische Zuliefererunternehmen, die in einem hohen Abhängigkeitsverhältnis zu ihren Hauptabnehmern stehen und diesen reaktiv ins Ausland folgen müssen, sollten diese z. B. ihre Produktion ins Ausland verlagern.⁵⁶

Das Motiv der Kostenreduktion zeigt, dass es in KMU vielfach Kostengründe sind, die zu Verlagerungsaktivitäten führen.⁵⁷ So wollen KMU dem verschärften globalen Preisdruck und Preiswettbewerb begegnen, der sich in Deutschland vor allem nachteilig in vergleichsweise hohen Lohn- und Lohnnebenkosten nieder- schlägt.⁵⁸ Das fünfte bedeutende Internationalisierungs-Motiv mittelständischer Unternehmen ist das Motiv zur Sicherung der Vorleistungsbasis. Hier wird das Ziel verfolgt, durch die Grenzüberschreitung die Sicherung des Vorleistungsbe- zugs zu gewähren. Relevant ist dies für KMU, die auf die Lieferung von Produkt- komponenten angewiesen sind, dessen Hersteller im Ausland beheimatet sind.⁵⁹

2.4 Fazit

In diesem Kapitel wurden die Grundlagen der Internationalisierung vor dem Hin- tergrund einer Internationalisierungsentscheidung in mittelständischen Unter- nehmen erläutert. Es konnte gezeigt werden, dass es bei der Internationalisie- rung unternehmerischer Aktivitäten eine klare Trendentwicklung gibt, die weitest- gehend mit der Globalisierung der Weltwirtschaft zusammenhängt. Die dadurch entstehenden wirtschaftlichen Verschiebungen auf den Heimatmärkten kleiner und mittlerer Unternehmen, die sich grundsätzlich in einem signifikant zuneh- menden Wettbewerb niederschlagen, zwingen viele KMU, losgelöst von heimi- schen Grenzen vermehrt ausländische Märkte zu bearbeiten. Gerade für die res- sourcenschwachen KMU existieren viele Einflussfaktoren, die einem Auslands- engagement hemmend entgegenwirken. Andererseits sind mit einer Internationa- lisierung zahlreiche Chancen verbunden, die sich in den soeben aufgezeigten Zielen und Motiven mittelständischer Unternehmen im Rahmen der Internationa- lisierung aufzeigen lassen.

Letztendlich ist es zwingend erforderlich, die Chancen und Risiken eines Aus- landsengagements gegeneinander aufzuwiegen, damit die Internationalisierung sich nicht zum Albtraum für KMU entwickelt. Dabei scheint es sehr sinnvoll, aus den Erfahrungen gescheiterter Auslandsengagements mittelständischer Unter- nehmen zu lernen und im Rahmen einer strategischen Planung durch die Identi- fizierung wichtiger Erfolgsfaktoren das Risiko einer Internationalisierung weitest- gehend zu minimieren und die Weichen auf “Erfolg“ zu stellen.

Die Vorbereitung und somit Weichenstellung für den Erfolg der Internationalisierung in KMU sind Gegenstand des folgenden Kapitels.

3 Vorbereitung der Internationalisierung

3.1 Einführung: Bedeutung der strategischen Planung

Zuvor wurde bereits ausführlich erläutert, dass die Bearbeitung fremder Aus- landsmärkte nach wie vor mit vielen Gefahren verbunden ist.⁶⁰ Zahlreiche bishe- rige Internationalisierungsversuche mittelständischer Unternehmen verliefen häu- fig nur wenig erfolgreich oder endeten gar als Misserfolg⁶¹, wie zahlreiche Mel- dungen und Berichte aus der Tages- und Wirtschaftspresse belegen.⁶² Oft wird die Auslandsentscheidung übereilt und ohne intensive Planung durchgeführt, Standortentscheidungen fallen ohne Einbezug aller relevanten Standortfakto- ren.⁶³

Aufgrund der mageren Ressourcenausstattung mittelständischer Unternehmen sind oftmals die nötigen Mittel für eine akribische Vorbereitung begrenzt. Dies führt dazu, dass KMU Chancen auf den ausländischen Märkten häufig nicht bzw. zu spät erkennen und/oder die Risiken des Engagements schlichtweg unter- schätzen.⁶⁴ In der Folge kommt es häufig zu Rückverlagerungen ins Heimatland. Im schlimmsten Fall kann eine auf mangelnder Vorplanung beruhende Auslands- entscheidung sogar mit der Insolvenz für KMU enden.⁶⁵ Gerade ein mittelständi- sches Unternehmen muss sich darüber im Klaren sein, dass der Vorgang der Internationalisierung in jedem Fall eine signifikante Veränderung der betriebli- chen und leistungsmäßigen Anforderungen zur Folge hat.⁶⁶

Die erfolgreiche Internationalisierung setzt demnach zwingend eine professionel- le und akribische Vorbereitung mit sorgfältiger Analyse unternehmensinterner und -externer Faktoren voraus. Ziel dieses Kapitels ist es daher, im Rahmen einer strategischen Analyse die nötigen Voraussetzungen für die Internationali- sierung sowie die strategische Ausgangsposition von KMU zu bestimmen, um somit die Internationalisierung durch die Identifizierung der notwendigen Erfolgs faktoren optimal vorzubereiten. Die Bestimmung der Ausgangssituation ist wich- tig, da sie für die Formulierung und Ausgestaltung einer Internationalisierungs- strategie unabdingbar ist.⁶⁷ Des Weiteren wird vor dem Hintergrund der Internati- onalisierungsvorbereitung die Bedeutung der Umweltanalyse zur Bewertung der Ländermarktattraktivität erläutert. Zum Abschluss des dritten Kapitels folgt dann ein allgemeiner Überblick über Unterstützungsangebote, die speziell auf mittel- ständische Belange zugeschnitten sind und die Unternehmen von der Vorberei- tung bis hin zur Realisierung der internationalen Aktivitäten unterstützen können. Bevor KMU mit der Planung und Vorbereitung der Internationalisierung beginnen, scheint es vorab sinnvoll, auf typische Probleme aufmerksam zu machen, mit denen viele KMU im Verlauf ihrer Internationalisierungsaktivitäten zu kämpfen haben, um diese zukünftig durch gezielte Analysen und eine bessere Vorberei- tung vermeiden zu können.

3.2 Wichtige Internationalisierungsvoraussetzungen

3.2.1 Lernbeispiel “fehlgeschlagene Internationalisierung“

In der Vergangenheit scheiterten KMU häufig an Problemstellungen, die während der internationalen Geschäftstätigkeit auftraten und Unternehmen zur Rückverla- gerung zwangen.⁶⁸ Für KMU, die international tätig werden wollen, ist es daher hilfreich, die am häufigsten auftretenden Rückverlagerungsgründe zu kennen, um diesen Problemen im Rahmen der Internationalisierungsvorbereitung entge- genwirken zu können. Die Aussagen von 10 “Rückverlagerern“ bilden die Grund- lage für den folgenden Problemkatalog.⁶⁹ Dabei lassen sich die Rückzugsgründe der betroffenen KMU zu acht Problemlagen zusammenfassen:

- Intransparente Kostenentwicklung der Auslandsproduktion
- Organisatorische Komplexität und hoher Managementaufwand
- Unterschätzte Konsequenzen räumlicher Entfernung
- Fehlende Kompetenzen und Personalprobleme im Ausland

Vorbereitung der Internationalisierung 18

- Wenig Verständnis für fremde Kultur und Politik
- Zu kurzer Planungshorizont der KMU-Geschäftsführungen
- Negative Absatzmarktentwicklung und versäumte Verankerung in der Auslandsregion
- Interessendivergenzen und mangelndes Vertrauen der Partner⁷⁰

All diese potenziellen Problemlagen gilt es innerhalb der Internationalisierungsplanung zu berücksichtigen bzw. von vornherein einzukalkulieren. Da die meisten der aufgelisteten Problemlagen von selbsterklärendem Charakter sein dürften, konzentrieren sich die folgenden Ausführungen auf drei besonders schwerwiegende und komplexe Problemstellungen innerhalb des Internationalisierungsprozesses. Dazu gehören die intransparente Kostenentwicklung, die organisatorische Komplexität und das Personalproblem.

Intransparente Kostenentwicklungen schwächen KMU im Ergebnis für die Nicht- berücksichtigung einer Vielzahl von anfallenden direkten Kosten im Vorfeld der Internationalisierung. Dazu gehören Folgeinvestitionen, Reisekosten oder Auf- wendungen für Dolmetscher und andere Übersetzungskosten. Ferner werden viele Betriebe durch die exorbitante Entwicklung indirekter Kosten für den Einsatz des heimischen Personals im Ausland oder durch Qualitätsmängel vor Ort über- rascht.⁷¹

Das Problem der organisatorischen Komplexität und des hohen Management- aufwandes trat dann auf, wenn die Betreuungsintensität des Auslandsgeschäfts unterschätzt wurde. Viele planungstechnische Maßnahmen wie z. B. Weiterbil- dungsmaßnahmen oder Produktionsplanungen mussten i. d. R. vom Heimatland aus organisiert werden.⁷²

Als letztes soll hier das Personalproblem in Auslandsmärkten erläutert werden. Schicken KMU z. B. zur Unterstützung ihrer Auslandsaktivitäten deutsches Per- sonal ins Ausland, fehlt dieses in der Folge oftmals am Heimatstandort, wo es ebenfalls benötigt wird. Unternehmen, die jedoch von einer Personalverlagerung absahen und dafür Personal aus dem Gastland beschäftigten, klagten über man- gelnde Initiative und Problemlösungsfähigkeiten sowie über hohe Fluktuationen, Fehlzeiten und Krankenstände.⁷³ KMU, die im Ausland tätig werden wollen, sollten sich dieser Problemlagen, deren Konsequenzen automatisch einen weiteren Ressourcenverzehr beanspruchen, bewusst sein, um den Erfolg der Internationalisierung nicht zu gefährden, denn dies könnte unter Umständen sogar die Existenz des gesamten Unternehmens bedrohen.⁷⁴

3.2.2 Voraussetzungen “Marktführerschaft“ und “Marktnische“

Bevor KMU erste Schritte in Richtung Internationalisierung unternehmen, müssen sie im Rahmen der Vorbereitung die eigene Marktstellung auf dem Heimatmarkt analysieren. So gilt es als eine besonders günstige Voraussetzung für den Inter- nationalisierungserfolg von KMU, auf dem Heimatmarkt möglichst den Marktfüh- rer zu stellen oder zumindest eine marktführende Stellung einzunehmen und dies vorzugsweise innerhalb einer Marktnische.⁷⁵ In einer Marktnische zu agieren, macht es für KMU wesentlich einfacher, das strategisch eng begrenzte Ziel zu erreichen, da man im Gegensatz zur Konkurrenz einem geringeren Wettbewerb ausgesetzt ist. Kaufmann erklärt dies u. a. damit, dass Großunternehmen Markt- nischen häufig meiden, und spricht ferner in diesem Zusammenhang von techno- logischen Basisvorteilen, die eben durch Spezialisierung und Nischenbildung entstehen und die Erfolgschancen für KMU somit wesentlich erhöhen.⁷⁶ Mehrere Studien unterstreichen darüber hinaus die Vorteilhaftigkeit der Marktnische für mittelständische Unternehmen.⁷⁷

Ein Unternehmen kann jedoch nur Marktführer bleiben, wenn es dauerhaft die Entwicklung großer Innovationen gewährleisten kann. Permanente Innovationen bilden folglich einen herausragenden Erfolgsfaktor für mittelständische Unter- nehmen im Internationalisierungsprozess.⁷⁸ Die Marktführerschaft kann und muss natürlich nicht allein durch eine hohe Innovationskraft erreicht werden, die sich beispielsweise in der Produkttechnologie niederschlägt. Sie stellt jedoch, wie bereits in Kapitel 3.2.2 erläutert, einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren für den Internationalisierungserfolg dar. Zusätzlich können Faktoren wie die Qualität der Produkte und Dienstleistungen, die Organisation der Geschäftstätigkeit und ferner die Qualifikation des Personals ausschlaggebend für die Marktführerschaft des Unternehmens sein und den KMU so einen dauerhaften relativen Wettbewerbsvorteil sichern. Daher sind auch in diesen Bereichen innovative Lösungen gefragt, um langfristig Wettbewerbsvorteile zu garantieren und die Marktführerschaft zu sichern. Für KMU empfiehlt es sich daher, bereichsübergreifend ein intensives Innovations-Controlling zu implementieren, um die erforderlichen Lösungen zur richtigen Zeit bereitstellen zu können.⁷⁹

3.2.3 “Strategische Orientierung“ durch die Ist-Analyse

Wird ein Unternehmen grenzüberschreitend aktiv, muss zuvor in der Geschäfts- führung Einsicht darüber herrschen, dass sich die Anforderungen an die strategi- sche und operative Unternehmensführung, die Flexibilität der Organisationsstruk- tur und des betrieblichen Kommunikations- und Berichtswesens, die Leistungsfä- higkeit des Controllings und die Belastbarkeit der finanziellen Ressourcen erheb- lich verändern werden.⁸⁰ Ausgangspunkt und Voraussetzung für eine strategi- sche Vorbereitung internationaler Aktivitäten ist die Bearbeitung folgender Frage- stellungen im Rahmen einer Ist-Analyse:

- Wo steht das Unternehmen heute?
- Welche Ressourcen sind verfügbar?
- Wo sieht sich das Unternehmen in drei bis fünf Jahren?⁸¹

Bei der Beantwortung der ersten Frage “Wo steht das Unternehmen heute?“ geht es um die Analyse der qualitativen und quantitativen Faktoren, die die momenta- ne Situation des Unternehmens charakterisieren. Die Betrachtung von Umsatz, Liquidität, Gewinn, Cash-flow, Produktivität, Kapitalausstattung, Rechtsform, Standort, Kundenstruktur, Absatzwegen und -märkten, Produktportfolios, Ferti- gungstechnologien, Qualifikation und Qualität von Belegschaft und Management, Wettbewerb etc. beantwortet also die Frage, wo das Unternehmen heute steht und ob es über die nötigen finanziellen, personellen und organisatorischen Kapazitäten verfügt, um ein Auslandsengagement erfolgreich zu gestalten.⁸²

Das Problem liegt an dieser Stelle oftmals in der Herbeiführung einer vorurteils- freien und objektiven Analyse und Bewertung des Unternehmens. Besonders schwierig ist diese Aufgabe für Unternehmen, die zuvor noch keine vergleichbare Bestandsaufnahmen durchgeführt haben. Sie sehen sich i. d. R. vor das Problem gestellt, eine Reihe der oben aufgeführten Faktoren nicht zeitnah beantworten oder beziffern zu können, da es entweder an statistischem Material fehlt oder dieses nicht für die Zwecke einer strategischen Analyse aufbereitet ist. Fällt sie einem Unternehmen daher auch oft schwer, so ist eine wahrheitsgetreue Diag- nose jedoch unerlässlich, um die Voraussetzungen für eine realistische internati- onale Zukunftsplanung schaffen zu können.⁸³

Die Frage nach der “Ressourcenverfügbarkeit“ muss sich das Unternehmen im Vorfeld stellen, um die Absicht eines Auslandsengagements begründen zu kön- nen. Innerhalb dieser Fragestellung gilt es zu klären, ob das Unternehmen mit ausreichend quantitativen und qualitativen Ressourcen ausgestattet ist. Zu hin- terfragen sind also die

1. finanziellen Ressourcen
2. personellen Ressourcen
3. fertigungstechnischen Möglichkeiten und
4. organisationstechnischen Voraussetzungen.⁸⁴

1. Die finanziellen Ressourcen: Die momentane finanzielle Situation ist recht ein- fach über Jahresüberschüsse, Cash-flows, Umsatzentwicklungen und Liquidi- tätskennzahlen der letzten Jahre zu ermitteln. Das Problem liegt nun darin, he- rauszufinden, ob die finanziellen Ressourcen für das angedachte Auslandsenga- gement ausreichen, um eine reibungslose Realisierung des Projekts gewährleis- ten zu können.

[...]

---

¹ Vgl. Link (1997), S. 1.

² Vgl. Online im Internet: http://www.bdi-online.de/de/fachabteilungen/939.htm [Stand: 15.03.2007].

³ Vgl. Hermanns/Wißmeier (1995), S. 475.

⁴ Vgl. Online im Internet: http://www.bdi-online.de/de/fachabteilungen/939.htm [Stand: 15.03.2007].

⁵ Vgl. ausführlich Internationalisierungsstrategien von: Porter (1986); Meffert (1989).

⁶ Zur Bedeutung einer strategischen Ausrichtung vgl. Meissner (1987), S.1ff.

⁷ Online im Internet: http://www.ifm-bonn.org/ [Stand: 30.01.2007].

⁸ Vgl. Marwede (1983), S. 64ff.

⁹ Vgl. Marwede (1983), S. 78ff.

¹⁰ Vgl. Hamer (1990), S. 45.

¹¹ Vgl. Gruhler (1994), S. 22.

¹² Vgl. Löser (2000), S. 20.

¹³ Vgl. Dülfer (1982), S. 50.

¹⁴ Vgl. Niehoff/Reitz (2001), S. 7.

¹⁵ Vgl. Sell (1994), S. 1.

¹⁶ Vgl. Online im Internet: http://de.wikipedia.org/wiki/GATT [Stand: 02.02.2007].

¹⁷ Vgl. Sell (1994), S. 1.

¹⁸ Vgl. Becker (2001), S. 342.

¹⁹ Vgl. Link (1997), S. 46.

²⁰ Vgl. Yip (1992), S.11ff.

²¹ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Yip (1992), S. 12.

²² Vgl. Yip (1992), S. 13ff; Link (1997), S. 51.

²³ Vgl. Link (1997), S. 52.

²⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Niehoff/Reitz (2001), S. 18.

²⁵ Vgl. Weber (1997), S. 1.

²⁶ Vgl. Link (1997), S. 1.

²⁷ Vgl. Henneberger/Ziegler (1998), S. 15.

²⁸ Vgl. Wegmann (2006), S. 373.

²⁹ Vgl. Schauf (2006), S. 6.

³⁰ Vgl. Niehoff/Reitz (2001), S. 35.

³¹ Vgl. Niehoff/Reitz (2001), S. 36.

³² Vgl. Link (1997), S. 1.

³³ Vgl. Stauffert (1993), S. 39.

³⁴ Vgl. Schulz (2006), S. 44.

³⁵ Vgl. Anderer (1997), S. 1.

³⁶ Vgl. Hering (2001), S. 19; Schauf (2006), S. 6.

³⁷ Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 621.

³⁸ Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 621.

³⁹ Vgl. Schulz (2006), S. 39ff.

⁴⁰ Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 621.

⁴¹ Vgl. Löser (2000), S. 36; Kotler/Bliemel (2001), S. 621.

⁴² Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 617.

⁴³ Vgl. Löser (2000), S. 36.

⁴⁴ Vgl. Link (1997), S. 40f.

⁴⁵ Vgl. Hymer (1976), S. 34ff; Link (1997), S. 41.

⁴⁶ Vgl. Link (1997), S. 41.

⁴⁷ Vgl. Schulz (2006), S. 37.

⁴⁸ Vgl. Hering (2001), S. 19; Kotler/Bliemel (2001), S. 621.

⁴⁹ Vgl. Becker (2001), S. 314.

⁵⁰ Vgl. Schmid (2006), S. 8.

⁵¹ Vgl. Becker (2001), S. 314.

⁵² Eigene Darstellung in Anlehnung an: Becker (2001), S. 314.

⁵³ Vgl. Lay/Kinkel/Eggers/Schulte/Le (2001), S. 34.

⁵⁴ Vgl. Lay/Kinkel/Eggers/Schulte/Le (2001), S. 34.

⁵⁵ Vgl. Lay/Kinkel/Eggers/Schulte/Le (2001), S. 35.

⁵⁶ Vgl. Lay/Kinkel/Eggers/Schulte/Le (2001), S. 34.

⁵⁷ Vgl. Lay/Kinkel/Eggers/Schulte/Le (2001), S. 36.

⁵⁸ Vgl. Schulz (2006), S. 43.

⁵⁹ Vgl. Lay/Kinkel/Eggers/Schulte/Le (2001), S. 39.

⁶⁰ Vgl. die Ausführungen in Kapitel 2.3.1-2.3.3.

⁶¹ Vgl. Herold (1992), S. 20f; Link (1997), S. 2.

⁶² Vgl. Link (1997), S. 2.

⁶³ Vgl. Schulz (2006), S. 44.

⁶⁴ Vgl. Schulz (2006), S. 40.

⁶⁵ Vgl. Schulz (2006), S. 44f.

⁶⁶ Vgl. Niehoff/Reitz (2001), S. 38.

⁶⁷ Vgl. Wolfrum (1994), S. 48.

⁶⁸ Vgl. Schulz (2006), S. 44f.

⁶⁹ Vgl. Schulte (2002), S. 156.

⁷⁰ Vgl. Schulte (2002), S. 156ff.

⁷¹ Vgl. Schulte (2002), S. 156ff.

⁷² Vgl. Schulte (2002), S. 156ff.

⁷³ Vgl. Schulte (2002), S. 156ff.

⁷⁴ Vgl. Schulz (2006), S. 46.

⁷⁵ Vgl. Hering (2001), S. 28.

⁷⁶ Vgl. Kaufmann (1993), S. 14+11.

⁷⁷ Vgl. ausführlich Jakobson/Aaker (1995).

⁷⁸ Vgl. Hering (2001), S. 28.

⁷⁹ Vgl. Hering (2001), S. 28f.

⁸⁰ Vgl. Dülfer (1991), S. 111.

⁸¹ Vgl. Niehoff/Reitz (2001), S. 39.

⁸² Vgl. Niehoff/Reitz (2001), S. 39f.

⁸³ Vgl. Niehoff/Reitz (2001), S. 40.

⁸⁴ Vgl. Niehoff/Reitz (2001), S. 42.