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Die Wertstrommethode zur Optimierung der Material- und Informationsflüsse

Am Beispiel eines Zulieferers der Robert Bosch GmbH

Diplomarbeit 2007 136 Seiten

Ingenieurwissenschaften - Wirtschaftsingenieurwesen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Prozessoptimierung und Lean Production
2.1 BEGRIFFSKLÄRUNG PROZESSOPTIMIERUNG
2.2 LEAN PRODUCTION
2.2.1 ERSTES PRINZIP: SPEZIFIKATION DES WERTES
2.2.2 ZWEITES PRINZIP: IDENTIFIKATION DES WERTSCHÖPFUNGSSTROMS
2.2.3 DRITTES PRINZIP: REALISIERUNG DES FLIEßPRINZIPS
2.2.4 VIERTES PRINZIP: UMSETZUNG DES PULLPRINZIPS
2.2.5 FÜNFTES PRINZIP: PERFEKTION

3. Prozessoptimierung mit der Wertstrommethode
3.1 GRUNDLAGEN DER WERTSTROMMETHODE
3.2 WERTSTROMAUFNAHME
3.2.1 AUSWAHL DER PRODUKTFAMILIE
3.2.2 ERSTELLUNG DES WERTSTROMDIAGRAMMS
3.2.3 KENNGRÖßEN DER WERTSTROMAUFNAHME
3.2.4 IDENTIFIKATION VON VERSCHWENDUNG
3.3 WERTSTROMDESIGN
3.3.1 IDEALMODELL DER SCHLANKEN PRODUKTION
3.3.1.1 Kundentaktzeit
3.3.1.2 Fließfertigung und Schrittmacherprozess
3.3.1.3 Pull-Prinzip
3.3.1.4 Nivellierung
3.3.2 ERSTELLUNG EINES UMSETZUNGSPLANS
3.3.3 KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG
3.4 BEWERTUNG DER METHODE
3.4.1 STÄRKEN DER WERTSTROMMETHODE
3.4.2 SCHWÄCHEN DER WERTSTROMMETHODE
3.4.3 FAZIT

4. Anwendung der Wertstrommethode bei der Robert Bosch GmbH
4.1 DAS UNTERNEHMEN ROBERT BOSCH GMBH,
4.2 ZENTRALABTEILUNG LIEFERANTENENTWICKLUNG
4.2.1 AUSWAHLKRITERIEN FÜR EIN LIEFERANTENPROJEKT
4.2.2 LEAN PLANT ASSESSMENT
4.2.2 PHASENMODELL FÜR PROJEKTE
4.3 AUSWAHL UND VORBEREITUNG DES LIEFERANTENPROJEKTS
4.3.1 VORSTELLUNG DES UNTERNEHMENS ABC
4.3.2 LEAN PLANT ASSESSMENT IM UNTERNEHMEN ABC
4.3.3 AUSGANGSSITUATION IM UNTERNEHMEN ABC
4.4 WERTSTROMAUFNAHME IM UNTERNEHMEN ABC
4.4.1 AUSWAHL DER PRODUKTFAMILIE
4.4.2 ERSTELLEN DES WERTSTROMDIAGRAMMS
4.4.3 IDENTIFIKATION VON VERSCHWENDUNG
4.5 WERTSTROMDESIGN DES UNTERNEHMENS ABC
4.5.1 ABLEITEN DES WERTSTROMDESIGNS
4.5.1.1 Kundentaktzeit
4.5.1.2 Fließfertigung
4.5.1.3 Pull-Prinzip
4.5.1.4 Nivellierung
4.5.2 FESTLEGUNG DES UMSETZUNGSPLANS

5. Ergebnisse der Wertstrommethode
5.1 BEWERTUNG DER MAßNAHMEN
5.1.1 MAßNAHMEN QUALITÄT
5.1.2 MAßNAHMEN LOGISTIK
5.1.3 MAßNAHMEN FERTIGUNG
5.2 FAZIT

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau und Gliederung der Arbeit

Abbildung 2: Elemente und ihre Wirkungsmechanismen in der Lean Production

Abbildung 3: Gestaltung der Wertschöpfungskette industrieller Güter

Abbildung 4: Pull-Prinzip versus Push-Prinzip

Abbildung 5: Kontinuierliche Verbesserung mit Kaizen

Abbildung 6: Schritte der Wertstrommethode

Abbildung 7: Ebenen zur Anwendung der Wertstrommethode

Abbildung 8: Kundeninformationen und Materialfluss im Wertstromdiagramm

Abbildung 9: Informationsfluss im Wertstromdiagramm

Abbildung 10: Zeitlinie des Wertstromdiagramms

Abbildung 11: Overall Equipment Effectiveness

Abbildung 12: Kaizen-Blitze im Wertstromdiagramm

Abbildung 13: Arten von Tätigkeiten beim Erzeugungsprozess

Abbildung 14: Idealmodell des Wertstromdesigns

Abbildung 15: Berechnung des Kundentaktes

Abbildung 16: Taktzeitausgleich mit dem Operator Balance Chart

Abbildung 17: Berechnung der Mitarbeiterzahl

Abbildung 18: Produktionssteuerung mit FIFO-Bahn

Abbildung 19: Produktionssteuerung mit Supermarkt ,

Abbildung 20: Produktion nach der Nivellierung des Produktvolumens

Abbildung 21: Nivellierung des Produktmix

Abbildung 22: System Kaizen und Punkt Kaizen

Abbildung 23: Einschränkung der Wertstrommethode

Abbildung 24: Wertstrommethode als Managementwerkzeug

Abbildung 25: Reifegradmodell der Robert Bosch GmbH

Abbildung 26: Phasenmodell eines Supplier Development Projektes

Abbildung 27: Präzisionsdrehteile des Unternehmens ABC

Abbildung 28: Ergebnis LPA beim Unternehmen ABC,

Abbildung 29: Produktfamilie Düsenkörper

Abbildung 30: Wertstromaufnahme des Unternehmen ABC

Abbildung 31: Verschwendung im Wertstrom des Unternehmens ABC

Abbildung 32: ABC-Analyse beim Unternehmen ABC

Abbildung 33: Zykluszeiten der Prozesse beim Unternehmen ABC

Abbildung 34: Wertstromdesign für das Unternehmen ABC

Abbildung 35: FIFO-Bahn des Unternehmens ABC

Abbildung 36: Milkrun beim Unternehmen ABC

Abbildung 37: Auslegung des Fertigwarenbestands

Abbildung 38: Berechnung der Rüstvorgänge

Abbildung 39: Nivellierungssequenz Unternehmen ABC

Abbildung 41: Verpackungskonzept des Unternehmens ABC

Abbildung 42: Supermarktkonzept bei Bosch und dem Lieferanten

Abbildung 43: Auswirkungen und Potenziale der schlanken Ma ß nahmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Produktfamilie-Matrix

Tabelle 2: Prozessbezogene Kenngr öß en mit Zeitbezug

Tabelle 3: Sieben Arten der Verschwendung,

Tabelle 4: Unternehmens- und Geschäftsbereich der Bosch-Gruppe

Tabelle 5: Kennzahlen der Bosch-Gruppe

Tabelle 6: Fertigwarenbestand beim Unternehmen ABC

Tabelle 7: Rohmaterialbestand beim Unternehmen ABC

Tabelle 8: Umsetzungsplan des Unternehmens ABC

Tabelle 9: Ergebnisse der Ma ß nahmen beim Unternehmen ABC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung und Problemstellung

Im Zuge der Globalisierung von Angebots- und Nachfragemärkten sowie der Internationali- sierung von Organisationen und Partnerschaften sehen sich die Unternehmen heute einem steigenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt.1 Dieser ist gekennzeichnet durch steigende inter- nationale Konkurrenz in der Fertigung und Entwicklung sowie durch kürzere Produktlebens- zyklen, die unmittelbar mit einem hohen Kosten- und Innovationsdruck einhergehen. Neben dieser Entwicklung erschwert eine Verschiebung der Märkte vom Verkäufer- zum Käufermarkt die Situation der Unternehmen. Wo früher ein Nachfrageüberhang bestand und die Hersteller im Liefersystem den Markt regelten, legen heute Nachlieferungsinformationen den Warenstrom fest und der Kunde entscheidet, welche Produkte er wann haben will.2 Infolgedessen steigen die Ansprüche an die Unternehmen, die individuellen Erzeugnisse, in kurzen Liefer- und Reaktionszeiten, zu niedrigen Stückkosten und in einer hohen Qualität zu erzeugen. Neben der Beherrschung der Komplexität sind damit Produktivitätssteigerungen und hohe Leistungsmerkmale der Produkte gefragt, die unter den erschwerten Bedingungen eines variierenden und schwankenden Kundenverhaltens erzielt werden müssen.

Aus dieser Situation entstehen neuen Anforderungen an die Unternehmen. Die Erfüllung der Kundenanforderungen stellt hohe prozess- und organisationstechnische Ansprüche an sie ist zugleich die Voraussetzung für das Bestehen im Markt. Um in einem dynamischen Unternehmensumfeld wettbewerbsfähig zu sein, ist nicht nur eine optimale Ausführung einzelner Arbeitsschritte von Bedeutung.3 Stattdessen ist eine flexible, schnelle und kostengünstige Abwicklung der Prozesse gefragt, die bei dem Anliegen des Kunden beginnt und mit der Befriedigung seiner Anforderungen abschließt.4 Damit wird weniger die Technologie, als vielmehr die Ausrichtung der Prozesse auf den Kundenbedarf zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Mit der Konzentration auf die gesamte Wertschöpfungskette kann die notwendige Produktivität und Zielgruppenakzeptanz erreicht werden.

Immer häufiger nutzen Unternehmen zur Bewältigung der neuen Herausforderungen die von der Toyota Motor Company entwickelten Methoden und Prinzipien, die der Ansatz „Lean Production“ zur Verfügung stellt. Der Blick auf die Prozesse, die erforderlich sind, um Pro- dukte oder Dienstleistungen zu erstellen und zum Kunden zu bringen, ist kennzeichnend für dieses Konzept. Damit wird eine starke Kundenorientierung ebenso wie eine hohe Effizienz angestrebt. Ziel des Ansatzes ist es, das Unternehmen aus der Perspektive der Prozesse zu steuern und für einen flexiblen Wertstrom zu sorgen, um so die Nachfrage maßgeschneidert, schnell und kostengünstig erfüllen zu können.5 Mit dem Fokus auf den Wertstrom und seine Optimierung durch die systematische Beseitigung von Verschwendung stellt der Ansatz eine ganzheitliche Lösung dar, der die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens steigert.

Der Ausgangspunkt für eine Optimierung des Wertstroms ist die Identifikation von Schwach- stellen. Eine zentrale Methode von Lean Production, die hilfreich ist, um Ansatzpunkte abzu- leiten, ist die Wertstrommethode. Sie ist ein Werkzeug, das es ermöglicht, die Prozesskette in ihrer Komplexität systematisch zu erfassen und zu verstehen. Dazu werden entlang des Wertstroms alle Aktivitäten untersucht, die erforderlich sind, um ein Produkt zu erzeugen. Aus dem entstehenden Bild lassen sich Hinweise auf Schwachstellen und Verbesserungs- potenziale erkennen. Überflüssige Tätigkeiten, unnötige Lagerstufen und große Bestände sind nur einige Beispiele, die gemeinsam mit den Ursachen als Verschwendung identifiziert werden, und die es - so das Ziel von Lean Production - zu beseitigen gilt.6

Auf Basis dieser Informationen lassen sich im nächsten Schritt unternehmensspezifische Verbesserungsmaßnahmen definieren und umsetzen. Ziel ist es, den Prozessfluss der Wert- schöpfung zu optimieren, um die Anforderungen des Kunden zu erfüllen und einen ver- schwendungsfreien Erzeugungsprozess zu gestalten. Damit können die Effizienz des Unter- nehmens gesteigert, die Kosten reduziert und die Qualität verbessert werden. Die Wertstrommethode beschreibt einen interessanten Ansatz, der die Ablaufqualität der Prozesse nachhaltig steigern kann. Ihr Einsatz ist wertvoll für die Unternehmen, um den sich verändernden Bedingungen des Marktes gerecht zu werden. Eine detaillierte Untersuchung der Methodik und ihrer Anwendung bilden den Kernpunkt dieser Arbeit. Das Ziel ist dabei, die folgenden Fragestellungen zu beantworten:

ƒ-Welche wesentlichen Prinzipien verfolgt der Ansatz „Lean Production“?
ƒ -Was ist die Wertstrommethode und wie ist ihre genaue Vorgehensweise?
ƒ -Welche sind Vor- und Nachteile ergeben sich mit der Wertstrommethode?
ƒ-Wie ist der Einsatz der Wertstrommethode in der Praxis zu bewerten?

Zur Beantwortung dieser Fragen gliedert sich die Arbeit in sechs Kapitel. Die Zielsetzung ist, alle Aspekte der Wertstrommethode zu beleuchten und ihre Anwendung an einem realen Beispiel bei der Robert Bosch GmbH zu untersuchen (vgl. Abbildung 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau und Gliederung der Arbeit 7

Das Konzept der Lean Production wurde in der Vergangenheit ausgiebig diskutiert und die Erkenntnisse in zahlreichen Arbeiten zusammengetragen. Infolgedessen dient Kapitel 2 nicht dazu den Ansatz in seiner Vollständigkeit zu beschreiben, es werden lediglich die Kernaspekte erläutert, die für das Verständnis der Wertstrommethode interessant sind.

Kapitel 3 bildet den Kern der Arbeit und dient dazu, die Wertstrommethode als Werkzeug der Prozessoptimierung zu untersuchen. Ausgehend von einer Begriffsklärung werden das schrittweise Vorgehen und die Zielsetzung des Werkzeugs beschrieben. Die Analyse der Vor- und Nachteile schließen das Kapitel und die theoretische Betrachtung ab.

In der praktischen Betrachtung beschreibt Kapitel 4 die Anwendung der Wertstrommethode. Anhand eines Projekts im Rahmen der Lieferantenentwicklung der Robert Bosch GmbH werden die Schritte der Wertstrommethode in der praktischen Umsetzung untersucht. Aus- gehend von der Ist-Analyse, wird ein Zielzustand entwickelt und schrittweise umgesetzt.

Kapitel 5 dient zur Bewertung der umgesetzten Maßnahmen und der erzielten Resultate. Dazu werden die Veränderungen zum Ausgangszustand ermittelt und mit messbaren Kenngrößen bewertet. Die gemachten Erfahrungen aus der praktischen Umsetzung werden mit der theoretischen Betrachtung vergleichen und schließen das Kapitel ab.

In einer Zusammenfassung und einem Ausblick, Kapitel 6 der Arbeit, werden die Ergebnisse komprimiert dargestellt und Hinweise auf eine zukünftige Entwicklung gegeben.

2. Prozessoptimierung und Lean Production

Wie bereits einleitend erwähnt, stehen Unternehmen heute vor der schwierigen Aufgabe die wachsenden Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. Um diese Herausforderung erfolgreich zu meistern, sind in vielen Branchen grundlegende Veränderungen der Prozesse erforderlich. Dieses Kapitel dient dazu den Grundgedanken der Prozessoptimierung zu erläutern, bevor der Ansatz der Lean Production als eine Lösung betrachtet wird.

2.1 Begriffsklärung Prozessoptimierung

Unter einem Prozess versteht man die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlichen relevanten Objektes notwendig sind. 8 Der Vorgang der Prozessoptimierung setzt auf den bestehenden Prozessen der Unternehmung an und zielt auf die Umsetzung von optimalen Handlungsalternativen zur Erreichung zukünftiger Sollzustände. Grundlage ist eine prozessorientierte Betrachtung der betrieblichen Abläufe, 9 die eine Abkehr des traditionellen Abteilungsdenkens fordert und stattdessen die Definition von übergreifenden Prozessketten verlangt. 10

Zur Optimierung der Abläufe empfiehlt sich gemäß DIN EN ISO 9000 ein Vorgehen in sechs Stufen. Hiernach müssen zunächst alle nicht-wertschöpfenden Prozesse erfasst werden. Anschließend sind alle am Prozess beteiligten Personen zu ermitteln und die Ist-Abläufe zu beschreiben. Der Kunde (intern oder extern) und sein Lieferant vereinbaren die gemeinsam zu erreichenden Ziele und Schritte, die als Basis für die nachfolgende Prozessanalyse und die daraus resultierende Definition der Abhilfemaßnahmen dienen. Schließlich werden die Maßnahmen in ihrer Wirksamkeit erprobt und der Vorgang nach erfolgreichem Abschluss in seiner optimierten Weise dokumentiert (Verfahrensanweisung).11

Die einmalige Verbesserung in der Prozessausrichtung ist dabei wenig sinnvoll, stattdessen ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) anzustreben.12 Dies setzt ein Prozess- management voraus, das die Abläufe in der Unternehmensführung zentriert und steuert.13

Die Prozessoptimierung hat sich heute zu einem wichtigen Teil des integrierten Prozessmanagements der Unternehmen entwickelt. Prozessoptimierung und -orientierung dienen als Grundlage für eine wirkungsvolle betriebswirtschaftliche Ausrichtung und gehören zu einem unverzichtbaren Bestandteil der heutigen Unternehmensführung. Diesen Trend belegen die Ergebnisse des Business Process Report 2006, nach dem sich 80 Prozent der 150 befragten Unternehmen stark bis sehr stark mit dem Thema Prozessmanagement auseinandersetzen.14 Als Ziele werden Effizienzsteigerung, Prozesseffektivität, Kostenreduzierung sowie Standardisierung und Harmonisierung der Prozesse genannt.15

Heute existieren viele Managementkonzepte, die auf Basis einer Prozessorientierung diese Ziele verfolgen. Dazu zählen beispielsweise Business Process Reengineering16, Six Sigma17 und Lean Production. Im Rahmen dieser Arbeit wird der letztgenannte Ansatz betrachtet und sein Konzept sowie die wesentlichen Prinzipien in den folgenden Abschnitten erläutert.

2.2 Lean Production

Wie die historische Rekonstruktion zeigt, geht die Entstehung von Lean Production auf die japanische Automobilindustrie zurück und wurde nach dem Zweiten Weltkrieg insbesondere durch die Toyota Motor Company geprägt. Zu dieser Zeit setzte sich Toyota mit der Herausforderung auseinander im Automobilmarkt Fuß zu fassen, einem Markt, der wesentlich durch nordamerikanische und europäische Hersteller dominiert wurde. 18

Unter Berücksichtigung damaliger japanischer Randbedingungen (geringe Investitionsmittel, geringe Nachfrage nach japanischen Automobilen etc.) entwickelte und vervollkommnete Toyota ein Produktionssystem 19 , das sich zu einer eigenständigen und langfristig wettbe- werbsfähigen Alternative zur damals vorherrschenden Massenproduktion etabliert hat. 20

Nach zunehmenden Erfolgen und steigenden Marktanteilen der japanischen Unternehmen wurde das Konzept im Jahre 1985 erstmals im Rahmen einer umfassenden MIT-Studie 21 untersucht. Die Veröffentlichung der Ergebnisse löste eine intensive Diskussion aus, weil sie eindrucksvoll die Produktivitäts- und Wettbewerbsvorteile der japanischen Unternehmen gegenüber den westlichen Mitbewerbern im Weltmarkt belegt: „[…] it uses less of everything compared to mass production - half the human effort in the factory, half the manufacturing space, half the investment in tools, half the engineering hours to develop a new product in half the time […] it requires keeping far less than half the needed inventory on site, results in many fewer defects, and produces a greater and ever growing variety of products.” 22

Lean Production, also „schlanke Produktion“, kann als ein Ansatz beschrieben werden, der durch den Einsatz bestimmter Prinzipien und Methoden den Produktionsaufwand reduziert. Ziel ist es, Verschwendung zu beseitigen, die Kosten der Herstellung zu senken sowie das Produktionsergebnis zu erhöhen. Der grundlegende Gedanke dabei besteht darin, die Kapazitäten (Maschinen- und Personalkapazitäten etc.) so abzustimmen, dass sie in jedem Fall ausgelastet sind und somit langfristige Überkapazitäten vermieden werden. 23

Gleichzeitig zielt der Ansatz auf eine marktorientierte Produktion ab, die den steigenden Kundenansprüchen nach Produktvielfalt und kurzen Lieferzeiten gerecht werden. 24 Dazu wird der Grundsatz, der in der Massenproduktion die Lagerhaltung zur kurzfristigen Nachfragebefriedigung vorsieht, abgeschafft und ersetzt durch den Grundsatz hoher Flexibilität in der Produktion, der eine Fertigung auf Bestellung ermöglicht. 25 Lean Production erfüllt damit die erfolgskritischen Ziele Qualität, Kosten und Liefertreue, Ziele die aus Sicht der Handwerks- und Massenfertigung zunächst unvereinbar schienen. 26

Die Realisierung dieses Konzepts bezieht sich nicht nur auf den Fabrikbetrieb, sondern schließt alle unternehmensweiten Prozesse sowie die Schnittstellen zum Lieferanten und Kunden mit ein. 27 Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einer umfassenden Reorganisation aller Unternehmensfunktionen zu einem ganzheitlichen Ansatz, mit dem Ziel, die Synergien einer abgestimmten Prozesskette zu nutzen. Entscheidend sind dabei die Wirkungsmechanismen der Elemente untereinander und deren Einbettung in das Gesamtsystem (vgl. Abbildung 2). 28

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Elemente und ihre Wirkungsmechanismen in der Lean Production 29

WOMACK und JONES beschreiben in ihrem Literaturwerk30 fünf Schlüsselprinzipien, die ent- scheidend für eine erfolgreiche Umsetzung des schlanken Ansatzes sind. Aufgrund ihrer Bedeutung für das Verständnis von Lean Production werden diese Prinzipien nachstehend näher beschrieben.

2.2.1 Erstes Prinzip: Spezifikation des Wertes

Der Nutzenwert ist aus der Perspektive des Endverbrauchers genau festzulegen - in Bezug auf ein spezifisches Produkt mit spezifischen Eignungen, angeboten zu einem bestimmten Preis und Zeitpunkt. 31

„Value is a measurement of the worth of a specific product or service by a customer, and is a function of the product’s usefulness in satisfying a customer need, the relative importance of the need being satisfied, and the exchange cost to the customer.”32 Der Wert des Produktes oder der Dienstleistung bildet den Ausgangspunkt des schlanken Ansatzes und kann nur vom Kunden definiert und vorgegeben werden. Der Hersteller erzeugt den Wert und hat

Prozessoptimierung und Lean Production Seite 8

seine Existenzberechtigung, um die Kundenanforderungen zu befriedigen. Mit dieser Festlegung existiert eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung, die den Abnehmer des Produktes in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt.33

Obwohl die theoretische Betrachtungsweise klar definiert ist, erweist sich die Umsetzung aufgrund mangelnder Kundenorientierung weitaus schwieriger. Derzeit existieren erhebliche Informationsdefizite in Bezug auf die Kundenumwelt, die Probleme sowie die konkreten Kundenwünsche.34 Nicht selten findet in den produzierenden Unternehmen deshalb eine gegenläufige Spezifikation des Wertes statt. Nicht der Kunde, sondern die komplexen tech- nischen Funktionen und die spezialisierten Experten definieren die Wertschätzung, mit der Ansicht, es sei das, was der Kunde wünscht und der Produktionsprozess braucht.35

Ein weiterer Grund, warum es so schwer fällt, den Wert richtig zu erfassen, ist die Vielzahl von an der Wertschöpfung beteiligten Unternehmen, die den Wert des Produktes jeweils aus der eigenen Position definieren, so dass ein ganzheitlicher Zusammenhang fehlt.36 Wird die die Frage gestellt „Was will der Kunde wirklich?“, so wird mehrfach deutlich, dass die undurchsichtigen Strukturen und individuellen Lösungen in der Wertschöpfungskette Produkte erzeugen, die aus Kundensicht zu teuer sind und für den eigentlichen Nutzen der Käufer oft nicht als passend oder notwendig erachtet werden.37

Aus diesen Erkenntnissen erhebt sich der Anspruch, dass implizite Anforderungen ohne Kundenmehrwert nicht länger akzeptiert werden dürfen.38 Schlankes Denken muss mit einem bewussten Versuch einer exakten Definition der Wertschöpfung hinsichtlich spezifischer Produkte mit spezifischen Leistungen beginnen, die zu entsprechenden Preisen über einen Dialog mit dem Kunden angeboten werden.39 Die wichtigste Aufgabe bei der Bestimmung des Wertes ist die Festlegung der Zielkosten auf Basis des benötigten Aufwands zur Herstellung des Produkts, wenn die aktuell sichtbare Verschwendung aus dem Prozess eliminiert wurde. Darin liegt der Schlüssel zum Abbau von Verschwendung.40

2.2.2 Zweites Prinzip: Identifikation des Wertschöpfungsstroms

Für jedes Produkt oder jede Produktgruppe ist der Strom der gesamten Wertschöpfung fest zulegen und jegliche Verschwendung abzustellen. 41

Ein Wertschöpfungsstrom (kurz: Wertstrom) besteht aus allen erforderlichen Tätigkeiten (wertschöpfend und nicht wertschöpfend), um ein Produkt (ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Kombination aus beidem) herzustellen und an den Kunden zu liefern.42 Dabei muss es die drei wesentlichen Hürden überwinden: Produktdefinition (vom Konzept bis zur Produktionsreife), Informationsmanagement (vom Auftrag bis zur Beendigung der Produktion und Lieferung) und materielle Umwandlung (Fertigung des Produktes aus Rohmaterial).43

Die Identifizierung des gesamten Wertstroms für alle Produkte oder Produktfamilien ist ein wichtiger Schritt im schlanken Ansatz, ein Schritt den bisher nur wenige Unternehmen gegangen sind, der aber durch die Aufdeckung von Verschwendungen enorme Optimierungspotentiale aufzeigen kann. 44 Die Analyse des gesamten Wertstroms bezieht sich dabei nicht nur auf das eigne Unternehmen, sondern schließt auch die Prozesse der Lieferanten und Kunden mit ein. Gestaltet werden damit sowohl die Aktivitäten innerhalb des Unternehmens, als auch das gesamte Wertschöpfungs- und Aktivitätsnetz, dessen Gesamtoptimum mehr als die Summe der Einzelteile ist (vgl. Abbildung 3). 45

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gestaltung der Wertschöpfungskette industrieller Güter 46

Da an externen Schnittstellen in der Regel weniger Informationen ausgetauscht werden als intern zwischen den Abteilungen, bergen gerade die Übergänge in der Wertschöpfungskette gute Möglichkeiten zur Verbesserung. BURTON und BOEDER bemerken in diesem Kontext: „This is a gold mine of opportunity because 70 to 95% of many organizations’ product cost, lead time, design, supply chain planning, and manufacturing are outside of the four walls.”47 Wurden die Wertströme für die Produkte spezifiziert, sind alle verschwenderischen Arbeitsschritte zu identifizieren und aufzulösen. Hierzu bietet sich die Wertstrommethode als Werkzeug zur Identifikation von Verschwendung an (vgl. Kapitel 3).48

Es bleibt festzuhalten, dass das Ziel des zweiten Prinzips im Aufbau einem Lean Enterprise 49 liegt. Sie bildet den organisatorischen Rahmen für ein ständig kommunizierendes Netzwerk aller beteiligten Unternehmen, um den Kanal für einen ganzheitlichen Wertstrom zu schaffen und Verschwendungen zu beseitigen.50 BURTON und BOEDER beschreiben die Existenz eines derartigen Netzes als höchsten Grad an Schlankheit und definieren es mit der Bezeichnung Lean Extended Enterprise als: „[…] this is where an organization views all the entities in the total value stream (e.g. suppliers, subcontractors, your enterprise, customers) as if they were a single entity. The Lean Extended Enterprise is an expansion of our traditional notion of lean to improve velocity, flexibility, responsiveness, quality, and cost across the value stream.”51

2.2.3 Drittes Prinzip: Realisierung des Flie ß prinzips

Lasse die Produkte ohne Unterbrechung entlang des Wertschöpfungsstroms flie ß en. 52

Nachdem die Wertschöpfung der Produkte spezifiziert und alle verschwenderischen Arbeitsgänge im Wertstrom entfernt wurden, ist es Ziel des weiteren Vorgehens einen Fluss für die werterzeugenden Aktivitäten einzurichten.53 Bei der Fließfertigung durchläuft jedes Produkt eine fest vorgegebene Maschinenfolge, bei der die Arbeitssysteme derart aufgestellt sind, dass das Produkt die Verrichtungsarten in der richtigen Reihenfolge durchläuft. Ziel ist es, die Arbeitsschritte zeitlich anzupassen und Unterbrechungen und Lagerstufen im gesamten Produktionsprozess zu beseitigen.54

Im Idealfall werden die behandelten Teile nach jedem Arbeitsschritt ohne Liege- und Wartezeiten an den nachfolgenden Prozess geleitet und direkt weiterverarbeitet. Der Fluss verkürzt damit nicht nur die Durchlaufzeit vom Rohstoff bis zum Endprodukt, sondern ermöglicht auch bessere Qualität, niedrigere Kosten und kürzere Lieferzeiten.55

Die Idee der Fließfertigung geht zurück auf ELI WHITNEY, einen Waffenfabrikanten, der An- fang des neunzehnten Jahrhunderts eine Serienfabrikation mit normierten, auswechselbaren Einzelteilen gestartet hatte.56 Dennoch war es Henry Ford, der als erster das Potential hinter dem Arbeitsablauf erkannte und ihn mit der Einführung des Fließbandes optimierte. Fords Methode der Kostensenkung funktionierte jedoch nur, wenn das Produktionsvolumen ent- sprechend hoch war und damit realisierte er das Fließprinzip nur für den Spezialfall.57

Die wirkliche Herausforderung bestand darin, bei der Produktion kleiner Losgrößen für einen kontinuierlichen Fluss zu sorgen und das Prinzip damit auf den allgemeinen Fall abzubilden.58 Die Lösung für dieses Problem lieferten TAIICHI OHNO und SHIGEO SHINGO, indem sie die Montagebänder durch schnell rüstbare Werkzeuge ersetzten, so dass verschiedene Fertigungsschritte parallel durchgeführt wurden und der Fertigungsgegenstand in ständigem Fluss gehalten werden konnte.59

Die Realisierung eines kontinuierlichen Flusses erfordert einen Perspektivenwechsel. Eine Flussperspektive anzunehmen bedeutet vom vertikalen zum horizontalen Denken umzu- schalten, das heißt über die traditionellen Strukturen von Funktionen und Abteilungen hinweg zu sehen und stattdessen die wertschöpfenden Aktivitäten im Wertstrom vom Lieferant, durch die eigene Organisation bis in die Hände des Kunden fließen zu lassen.60 Statt der Konzentration auf den gesamten Fluss und einer Produktion im „System“, fokussiert das traditionelle Denken der Stapelverarbeitung nur auf die “Punkt“-Effizienz der einzelnen Abteilungen und Bereiche der Organisation.61 Die schlanke Alternative besteht darin, die Arbeit der Funktionen, Abteilungen und Unternehmen neu zu definieren, so dass sie einen positiven Beitrag zur Wertschöpfung leisten können. Dies erfordert nicht nur den Aufbau eines schlanken Wertstroms für jedes Produkt oder jede Produktfamilie, sondern ein Über- denken der konventionellen Organisationsstrukturen.62

2.2.4 Viertes Prinzip: Umsetzung des Pullprinzips

Konstruiere und liefere nur was der Kunde will, aber auch erst, wenn er es tatsächlich will. 63

Gelingt es einem Unternehmen die angesprochenen Prinzipien umzusetzen und einen Fluss im Wertschöpfungsstrom herzustellen, so wird sich ein Effekt deutlich verringerter Durchlauf- zeiten bei den Geschäftsprozessen einstellen.64 Wie eine Untersuchung zeigt, kann nicht nur die Durchlaufzeit um 50 Prozent gesenkt werden. Durch eine Stabilisierung der Prozesse ist ferner eine Kapazitätssteigerung von 10 bis 20 Prozent, eine Bestandsreduzierung von 30 bis 40 Prozent sowie eine Reduktion der Zykluszeit um 50 bis 75 Prozent realisierbar.65

Grundsätzlich lässt sich das Fließprinzip für alle Tätigkeiten einführen. Wird die Methodik jedoch nur vor dem Hintergrund einer schnelleren Produktion von Gütern angewendet, ohne darauf zu achten was der Kunde bestellt, so resultiert auch in diesem Fall Verschwendung.66 Es muss zu jeder Zeit darauf abgezielt werden, nur das zu produzieren was der Kunde will. Die Kundenanforderung geht dabei über das reine Produkt hinaus und schließt die richtige Menge, die richtige Qualität, den vereinbarten Lieferort und den genauen Zeitpunkt mit ein.67

Um sicher zu gehen, dass diese Kriterien erfüllt und nur Güter bereitgestellt werden, die der Kunde nachfragt, hilft das Ziehprinzip (Pull). Einfach ausgedrückt bedeutet es, dass auf einer vorgelagerten Prozessstufe niemand ein Produkt herstellt oder eine Dienstleistung erbringt, bevor der nachgelagerte Prozess sie nicht nachfragt.68 Bei dieser nachfrageorientierten Form der Steuerung wird der Informationsfluss vom Kunden ausgelöst und erfolgt entgegen der Materialflussrichtung.69 Dabei wird nicht nur der Abnehmer des Produktes als Kunde ver- standen (externer Kunde). Auch alle Prozessstufen innerhalb der Unternehmung, die das Produkt zur Weiterverarbeitung nachfragen, werden als solche definiert (interner Kunde).

Im Gegensatz dazu steht das Sto ß prinzip (Push), das einen Kundenauftrag nicht zwingend voraussetzt, so dass allein die Produktionsplanung die Erzeugnisse durch die Fertigung „drückt“.70 Bei dieser planungsorientierten Steuerungsform werden die Informationen parallel zum Güterfluss weitergegeben und die Prozesse in sequentieller Reihenfolge koordiniert.71 Abbildung 4 verdeutlicht den Unterschied der beiden Steuerungsprinzipien:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Pull-Prinzip versus Push-Prinzip 72

Beim Sto ß prinzip erfolgt die Aufnahme der Tätigkeit nicht durch das Erkennen des Bedarfes beim Kunden, sondern durch die Vorgabe der Produktionsplanung. Für den Mitarbeiter ist es unerheblich, ob oder wie viele Einheiten der Kunde tatsächlich bestellt, auch die vor- und nachgelagerten Prozesse werden nicht beachtet. Durch die fehlende Abstimmung in der Produktion werden zwischen den Prozessen Bestände aufgebaut, die als Sicherheit für die nachfolgenden Stufen dienen sollen. Somit entsteht ein hoher Grad an Verschwendung.73

Im Fall des Ziehprinzips wird der Erzeugungsprozess erst nach dem Vorliegen von konkreten Bedarfsinformationen des Kunden ausgelöst. Die Steuerung setzt beim letzten Prozess in der logistischen Kette an. Von dort aus werden die benötigen Teile sukzessiv von den vor- gelagerten Prozessstufen bezogen. Danach fertigt jeder Arbeitsschritt nur die Menge nach, die vom nächsten Prozess benötigt wird und den Kundenbedarf deckt. Auf diese Weise wird der Bestand zwischen den Stationen und an der Schnittstelle des Unternehmens reduziert.74

Das Ziehprinzip ist eine notwendige Voraussetzung um das Fließprinzip zu realisieren. Die Kombination beider Prinzipien reduziert lange Vorlaufzeiten und große Lagerbestände, wo- durch die Durchlaufzeit optimiert wird. Das Unternehmen kann flexibel auf Kundenanfragen reagieren, so dass eine Nachfrage direkt zu einer Lieferung führt. Aufträge können somit schnell bearbeitet und Änderungen des Kunden unmittelbar umgesetzt werden.75

2.2.5 Fünftes Prinzip: Perfektion

Strebe durch eine kontinuierliche Beseitigung von Verschwendung nach Perfektion. 76

Indem Unternehmen anfangen, den Begriff Wert genau zu spezifizieren, den Wertstrom zu identifizieren, die wertschöpfenden Schritte für spezifische Produkte in einen kontinuierlichen Fluss zu bringen und den Kunden die Möglichkeit bieten, diese Werte beim Unternehmen abzurufen, verstehen sie welches Potential sich hinter dem schlanken Ansatz verbirgt.77 Sie realisieren, dass ihre Prozesse im Hinblick auf Fehler, Zeit, Kosten und Qualität optimiert werden können und sich schrittweise neue Möglichkeiten zur Verbesserung ergeben, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden.78

Die kontinuierliche Verbesserung bis hin zur Perfektion ist das Fundament der schlanken Fertigung und wird im Japanischen als Kaizen bezeichnet. Das Konzept ist von IMAI MAASAKI entwickelt worden, der es mit „ Verbesserung des status quo in kleinen Schritten als Ergebnis laufender Bemühungen “ übersetzt.79 Kaizen kann als geistige Einstellung betrachtet werden, die davon ausgeht, dass kein Vorgang oder Ablauf so gut ist, als dass er nicht noch weiter verbessert werden kann.80 Die Prozesse werden deshalb dokumentiert und als momentaner Standard betrachtet. Anschließend wird versucht die Vorgänge und Abläufe zu verbessern und als neuen Standard festzuhalten (Vgl. Abbildung 5).81

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kontinuierliche Verbesserung mit Kaizen 82

Demnach wird ein erreichter Status nicht als endgültig akzeptiert, sondern stets auf andere Optimierungsansätze überprüft. Dabei ist jeder Hinweis und jede kleinste Idee bedeutend, weil sie eine große Veränderung nach sich ziehen kann.83

Neben Kaizen existiert ein alternativer Weg zur Perfektion, der im Japanischen mit Kaikaku (kai = Veränderung, kaku = radikal) bezeichnet wird. Wo Kaizen als schrittweise Optimierung verstanden wird, basiert Kaikaku auf einer radikalen Neuausrichtung der Fertigungseinheiten und Prozessketten zur Freisetzung von Potenzial.84 Beide Ansätze schließen sich nicht aus, sondern können kombiniert werden. In Wirklichkeit benötigt jedes Unternehmen beide An- sätze, um nach Perfektion zu streben und eine langfristige Verbesserung zu erreichen.85

Um sowohl eine radikale als auch schrittweise Verbesserung effektiv zu verfolgen, schlagen JAMES WOMACK UND DANIEL JONES folgende Vorgehensweise vor:86

Zunächst müssen die zuvor beschriebenen schlanken Prinzipien von der Wertspezifikation bis zur Realisierung des Fließ- und Pullprinzips umgesetzt werden, um sich ein Bild davon machen zu können, was Perfektion für das Unternehmen bedeutet und mit welchen Mitteln sie zu erreichen ist. Mit der Definition von Messgrößen, dient dieser Zustand als Maßstab auf dem Weg der kontinuierlichen Verbesserung.87 Des Weiteren muss das Unternehmen Teil- ziele für das Erreichen des idealen Zustands definieren, die mittels eines Policy Deployment, das heißt also des systematischen Herunterbrechens der Ziele,88 umzusetzen sind. Dabei sind nicht nur die Verbesserungsziele und Zeitmarken genau zu definieren, es müssen zu- sätzlich Projekte, Ressourcen und Mitarbeiter zur Realisierung festgelegt werden.89

Auf dem Weg der kontinuierlichen Verbesserung muss beachtet werden, dass es nie einen perfekten Zustand gibt. Er kann nicht erreicht werden, aber das Streben danach gibt die Richtung vor, die für die Fortschritte auf dem Weg wesentlich sind.90

3. Prozessoptimierung mit der Wertstrommethode

Nachdem im vorangegangenen Kapitel die theoretischen Aspekte zur Prozessoptimierung und speziell Lean Production als Ansatz präsentiert wurden, werden in diesem Kapitel die Werkzeuge und Bausteine zur Umsetzung dieser Prinzipien dargestellt. Dabei wird die Wertstrommethode als Ansatz zur Aufdeckung von Verschwendungen vorgestellt sowie die Vorgehensweise und Bausteine zur Überführung des aktuellen Zustands in einen - nach den Gesichtspunkten der Lean Production - optimalen Zielzustand dargelegt.

3.1 Grundlagen der Wertstrommethode

Mit der Publikation des Toyota Production Systems (TPS) begannen viele Unternehmen der Automobilindustrie sich mit den schlanken Prinzipien auseinanderzusetzen und ihr eigenes Produktionssystem aufzubauen. Nach vielen Jahren von Verbesserungsmaßnahmen gemäß japanischem Vorbild sind vereinzelt positive Ergebnisse hinsichtlich Qualität, Flexibilität, Produktivität und Durchlaufzeiten zu verzeichnen. Dennoch sind die meisten westlichen Industrieunternehmen noch nicht auf dem hohen Niveau der Toyota-Werke angelangt.91

Eine wesentliche Ursache liegt in der fehlenden Wertstromperspektive der Unternehmen bei der Optimierung ihrer Prozesse.92 Bei Toyota fängt Verbesserung mit einer Betrachtung des Wertstroms an. Es gilt also das Ganze zu sehen und zu versuchen, alle Prozesse optimal miteinander zu verknüpfen. Erst die ganzheitliche Sicht der Produktion, das heißt von der Warenannahme bis zum Versand, kann die lokalen Verbesserungen in den übergeordneten Zusammenhang der Produktion einordnen und zu abgestimmten Teilprozessen führen.93

Im Zusammenhang mit den Methoden und Zielen einer schlanken Produktion wird heute zunehmend die Wertstrommethode als Mittel zur Visualisierung und Analyse von Prozessen eingesetzt.94 Sie wurde unter dem Namen „Material and Information Flow Mapping“ von der Toyota Motor Company entwickelt und ist ein zentraler Bestandteil des TPS.95 Ausgehend von einer Ist-Analyse und der Entwicklung eines Zielzustands wird die Methode dort eingesetzt, um schlanke Produktionssysteme aufzubauen.96

Die Wertstrommethode ist ein Werkzeug zur Darstellung und Konzeptbildung ganzheitlicher Material- und Informationsflüsse. Sie wurde entwickelt, um auf schnelle und transparente Weise die Produktionsprozesse für ein Erzeugnis zu untersuchen und Verschwendung in den Abläufen aufzudecken. Ziel ist es, eine Vision für ein effizientes, verschwendungsarmes Produktionssystem zu entwickeln und die nötigen Maßnahmen abzuleiten.97 Die einzelnen Schritte der Wertstrommethode sind in Abbildung 6 zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Schritte der Wertstrommethode 98

In einer Wertstromaufnahme werden zunächst die Prozessschritte für einen ausgewählten Wertstrom vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt aufgeschlüsselt und durch Materialund Informationsflüsse miteinander verbunden.99 Es entsteht eine Ist-Aufnahme, die die Arbeitsschritte auf Grundlage einer klaren Symbolik abbildet und Schwachstellen aufzeigt. Im Wertstromdesign werden die Grundregeln eines effizienten Wertstroms eingearbeitet und ein Soll-Zustand abgeleitet.100 Welche Maßnahmen zur Erreichung der verbesserten Zielwerte angestrebt werden müssen, zeigt der Umsetzungsplan.101

Ein Zielkonzept ist nicht endgültig, sondern wird im Laufe der Zeit an die aktuellen Rahmenbedingungen angepasst.102 Die Vision beschreibt als idealen Zustand ein langfristiges Ziel, das in einem iterativen Prozess aus einem Abgleich des Ist- und Sollzustands sowie der Entwicklung und Umsetzung verfeinerter Zielkonzepte angestrebt wird. Die Wertstrommethode wird damit als Werkzeug des System-Kaizen verstanden.103

Obwohl die Wertstrommethode im Umfeld der Automobilindustrie entwickelt wurde und sich ursprünglich auf Fertigungsprozesse richtet, ist sie auf andere Einsatzfelder übertragbar. So erstrecken sich die Beispiele in der Literatur von der Anwendung im Softwarebereich104 über den Einsatz bei der Produktentwicklung105 bis zur Layoutplanung einer Fertigungsfabrik.106 Ein weiterer Bereich, in dem die Methode vermehrt eingesetzt wird, ist das Verwaltungs- wesen. In diesem Kontext mit Lean Administration oder Lean Office bezeichnet, ist es Ziel, vor allem die Liege- und Wartezeiten der administrativen Prozesse zu reduzieren.107 Dass die Abläufe in der Verwaltung ein erhebliches Potential bergen, zeigt die gemeinsam durch- geführte Studie des Fraunhofer IPA und des KAIZEN Institute Deutschland, die auf durch- schnittlich verschwendete Arbeitszeit in der Größenordnung von einem Drittel hinweist.108

Die zahlreichen Einsatzbereiche zeigen, dass die Wertstrommethode zur Optimierung unter- schiedlicher Prozesse angewendet werden kann. Dabei wird die Methode sinngemäß in der gleichen Reihenfolge, wie in Abbildung 6 gezeigt, durchgeführt. Die einzelnen Schritte und die genaue Vorgehensweise werden in den folgenden Abschnitten detailliert erläutert.

3.2 Wertstromaufnahme

Die Wertstromaufnahme zeigt dem Anwender auf transparente Weise, welche Prozesse ein Produkt vom Kunden bis zu den Unterlieferanten durchläuft. Dabei werden nicht nur Kern- prozesse abgebildet, die mit dem Produkt arbeiten und damit den Materialfluss betreffen. Auch unterstützende Planungs-, Steuer- und Kontrollprozesse, die den Ablauf der Aktivitäten beeinflussen, werden durch die Aufnahme von Informationsflüssen einbezogen. Im Ergebnis entsteht ein Abbild aller Aktivitäten, die das aktuelle Produktionssystem wiedergeben.109

Die Wertstrommethode bietet den Vorteil, dass die Aufnahme des Wertstroms auf unterschiedlichen Betrachtungsebenen durchgeführt werden kann (vgl. Abbildung 7):110

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Ebenen zur Anwendung der Wertstrommethode 111

Der Wertstrom kann vom Rohmaterial bis zum Endkunden aufgenommen werden, so dass für die unternehmensübergreifende Sicht die gesamte Lieferkette im Wertstromdiagramm abgebildet wird. Die Sicht kann auch auf die Werksebene beschränkt werden, so dass für die Wertstromaufnahme nur die Material- und Informationsflüsse innerhalb des eigenen Unter- nehmens erfasst werden. Wird die Methode auf dem Prozesslevel angesetzt, ergibt sich eine detaillierte Sicht auf die einzelnen Arbeitselemente des betrachteten Prozesses.112

Zu Beginn empfiehlt sich eine Betrachtung des Wertstroms von „Rampe zu Rampe“, das heißt von der Warenannahme bis zum Versand des Produktes im eigenen Werk.113 Wurde ein stabiler Zustand im Unternehmen erreicht, lässt sich die Vorgehensweise sukzessiv auf die (Unter-) Lieferanten übertragen, bis ein schlanker Gesamtwertstrom entsteht.114

Die Wertstromaufnahme wird immer für ein Erzeugnis oder bei mehreren Varianten für eine zusammengefasste Produktfamilie durchgeführt.115 Bevor die Aufnahme erfolgt, wird deshalb die Produktfamilie bestimmt, die in der Analyse untersucht werden soll. Für diese Produkte werden anschließend die an ihrer Herstellung beteiligten Prozesse graphisch abgebildet. Es entsteht das Wertstromdiagramm, das im Wesentlichen aus vier Komponenten besteht:116

ƒ-Kundeninformationen (Kapitel 3.2.2)
ƒ-Material- und Informationsflüsse (Kapitel 3.2.2) ƒ Zeitlinie (Kapitel 3.2.2)
ƒ-Kaizen-Blitze (Kapitel 3.2.4)

Jedes dieser Elemente hat eine definierte Position im Wertstromdiagramm und ist einheitlich mit festgelegten Symbolen aufzunehmen. Das schrittweise Vorgehen von der Auswahl der Produktfamilie bis zur Erstellung des Wertstromdiagramms wird nachstehend erläutert.

3.2.1 Auswahl der Produktfamilie

Eine Produktfamilie beschreibt eine Gruppe von Produkten, die ähnliche Fertigungsschritte und Produktionseinrichtungen in gleicher Reihenfolge durchlaufen.117 Die Erzeugnisse einer Familie müssen nicht in identischer Abfolge auf den Prozessen bearbeitet werden, so dass für ein Produkt einzelne Prozessschritte wegfallen oder hinzugefügt werden können. Ledig- lich die Arbeitsinhalte und die Bearbeitungszeit der Erzeugnisse an den Prozessen sollten sich überdecken, um einen kontinuierlichen Fluss in der Fertigung zu ermöglichen.118

Wie das Beispiel in Tabelle 1 zeigt, werden die verschiedenen LKW-Typen zu einer Produkt- familie zusammengefasst, weil sie die gleichen Arbeitsschritte in derselben Reihenfolge durchlaufen.119 Die Auswahl der Produktfamilie kann bei variantenreichen Erzeugnissen komplex werden. Hierbei kann die Einteilung mit Hilfe einer Matrixdarstellung erfolgen:120

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Produktfamilie-Matrix 121

Die Produktfamilien-Matrix teilt die Produkte in den Zeilen und die Prozessschritte oder Einrichtungen in den Spalten auf. Damit zeigt sie, welche Erzeugnisse auf welchen Maschinen gefertigt werden und bietet insbesondere für komplexe Produktmixe eine gute Lösung. Dabei sind für ein Produkt alle Prozessschritte aufzuzeichnen, die an der Herstellung beteiligt sind. Durchläuft das Erzeugnis einen Prozess mehrmals (z.B. Waschen, Trocknen etc.), so wird für jeden Durchgang eine separate Spalte angelegt.122

Die Einteilung der Produktfamilien ist entscheidend für die Wertstrommethode. Zum einen ist es wenig sinnvoll alle Produkte gleichzeitig zu betrachten; vielmehr sollte der Schwerpunkt auf die Verbesserung der wichtigsten Produktbereiche, z.B. gemessen an Absatzvolumen, gelegt werden.123 Dazu kann eine Paretoanalyse eingesetzt werden, die eine Segmentierung der Erzeugnisse nach absteigenden Stückzahlen der Produkttypen vornimmt.124 Zum ande- ren kann ein Unternehmen für mehrere Produkte verschiedene Zielvereinbarungen festge- setzt haben (z.B. Senkung von Kosten oder Durchlaufzeit etc.), die durch die Segmentierung in Produktfamilien und Wertströmen entsprechend verfolgt werden können.125

3.2.2 Erstellung des Wertstromdiagramms

Das erste Prinzip der schlanken Produktion stellt den Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung, so dass die Prozesse auf die Erfüllung seiner Bedürfnisse auszurichten sind. Deshalb beginnt die Wertstrommethode beim Kunden und seinen Anforderungen.126 Dazu werden im Wertstromdiagramm die Kundeninformationen bestimmt (vgl. Abbildung 8). Sie beschreiben das Kundenverhalten, wie beispielsweise seinen Bedarf, und dienen als Grundlage bei der späteren Erstellung des Wertstromdesigns. Die Beachtung der Kundeninformationen bei der Wertstromaufnahme unterstützt die Kundenorientierung und vermeidet, dass der Wertstrom hinsichtlich falscher Kriterien optimiert wird.127

Nachdem die Kundeninformationen bestimmt wurden, folgt die Aufnahme des Wertstroms. Sie beginnt mit der Erfassung des Materialflusses und wird bei der Wertstrommethode in umgekehrter Reihenfolge durchgeführt. Am Ort des Geschehens beginnt die Verfolgung der Produktfamilie beim letzten Prozessschritt vor dem Kunden (z.B. Versand) und wird flus- saufwärts bis zu den ersten Schritten der Prozesskette ausgeführt (z.B. Wareneingang).128 Diese Reihenfolge bietet wesentliche Vorteile. Einerseits wird bei der Einzeichnung des Wertstroms die Perspektive des Kunden eingenommen, der als einziger den wahren Wert des Produktes definieren kann. Andererseits entsteht bei den Beteiligten ein besseres Ver- ständnis für die Fertigung, weil sie den Fluss aus einer ungewohnten Sicht betrachten.129

Bei der Verfolgung des Materialflusses gilt es die grundlegenden Produktionsprozesse zu erfassen. Sie werden in der Grafik mit einem Prozesskasten repräsentiert (vgl. Abbildung 8). Sie sind um anlagen- oder prozessspezifische Kenngrößen (vgl. Kapitel 3.2.3) zu ergänzen, die bei der Beobachtung des Wertstroms gesammelt werden und zur anschließenden Pro- zessbewertung dienen. Je nach Abstraktionslevel können benachbarte Schritte zu einem Prozess zusammengefasst werden, wenn das Material zwischen den Arbeitsschritten fließt. Diese Möglichkeit besteht nicht, wenn Prozesse strikt getrennt oder Materialflüsse gestört sind, so dass die Prozesskästen in diesen Fällen individuell abzuschließen sind.130

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Kundeninformationen und Materialfluss im Wertstromdiagramm 131

Bei der Erfassung des Materialflusses ist die Konzentration stets auf das Produkt zu lenken. Dabei kommt den Beständen und Lagern eine besondere Rolle zu. Sie sind Anzeichen für einen Stillstand des Materialflusses und stellen für die nachträgliche Analyse erste Ansatz- punkte der Diskussion dar. Die Einzeichnung der Bestände ist entscheidend und wird in der Ist-Darstellung des Wertstroms in Form eines Dreiecks und der Bestandsmenge markiert.132 Zur Darstellung des Materialflusses werden breite Pfeile eingesetzt, die je nach Transportart um das jeweilige Transportmittel und die Transportfrequenz ergänzt werden. Nicht selten können Verzweigungen im Wertstrom auftreten, die den Fertigungsstrom in Produktions- prozesse von Einzelteilen zerlegen. An dieser Stelle ist der Fokus zunächst auf den Haupt- zweig der Schlüsselkomponente zu beschränken, so dass abzweigende Prozesse in einem separaten Wertstrom erfasst werden können.133

Nachdem die Materialflüsse ermittelt und im Diagramm mit Bestandsmengen und Kenndaten belegt wurden, erfolgt die Aufnahme der Informationsflüsse. Durch die Bestellung eines Kunden initiiert, durchlaufen die Informationen flussaufwärts die einzelnen Abteilungen und gehen beispielsweise in den Produktionsplan ein, der die Arbeiter in Kenntnis darüber setzt, in welcher Reihenfolge und Stückzahl die Teile herzustellen sind.134 Die wesentliche Aufgabe übernimmt dabei das Produktionsplanungssystem, das die Informationen der Kunden und der Produktion synchronisiert und Aufträge an die einzelnen Prozesse verteilt.135 Die Darstellung der Informationsflüsse erfolgt mit einem schmalen Pfeil, wenn die Daten in Form von Listen verteilt werden. Sie werden als Blitz eingezeichnet, wenn die Informationen in elektronischer Form versendet werden. In beiden Fällen sind die Informationen oberhalb der Materialflüsse anzubringen und ihr Inhalt kurz mit einer kleinen Box zu spezifizieren.136

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Informationsfluss im Wertstromdiagramm 137

Obwohl die meisten Informationen von einem zentralen Produktions- und Planungssystem (PPS) gesteuert werden, sind die Informationsflüsse oft nicht einfach zu ermitteln. In vielen Unternehmen zählen die Produktionsleiter die Bestände unabhängig vom Planungssystem und passen die Termine und Fertigungspläne entsprechend an („Go See“-Planung).138 Des Weiteren tendieren die Abteilungen der meisten Unternehmen dazu, wenig miteinander zu kommunizieren, was die Erfassung der Informationsflüsse zum schwierigsten Schritt der Wertstromaufnahme macht.139

Bis zu diesem Punkt umfasst das Diagramm alle Material- und Informationsflüsse, die mit den Kundeninformationen und den erfassten Prozessmetriken das gegenwärtige Bild des Wertstroms bilden. Um die Darstellung mit Daten abzuschließen, wird entlang der Prozesskette eine Zeitlinie hinzugefügt. Sie gibt Auskunft über die Durchlaufzeit (DLZ) und den wert- schöpfenden Anteil der Aktivitäten (Zykluszeit). Sie wird nach folgendem Schema aufgebaut:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Zeitlinie des Wertstromdiagramms 140

Wird ein Teil im Prozess bearbeitet, so entsteht eine Senke, in die die Zykluszeit (ti) einget- ragen wird. Liegt ein Teil im Puffer, wird auf der Linie die Durchlaufzeit (Ti) vermerkt, die sich aus der Division der Bestandsmenge und des täglichen Kundenbedarfs berechnet.141,142 Werden die Zeiten Ti und tj über die Prozesskette addiert, wird im Ergebnis das Verhältnis zwischen der gesamten Durchlaufzeit (Summe aus Durchlaufzeiten und Zykluszeiten) und der eigentlichen Bearbeitungszeit (Summe Zykluszeiten), also dem wertschöpfenden Anteil deutlich (Schlankheitsgrad).143 Je kleiner dieses Verhältnis ist, desto weniger Potenzial für Verschwendung ist in den Prozessen. Ziel ist daher eine Verkürzung der Durchlaufzeit. Sie führt zu schnelleren Erträgen aus dem Verkauf der Produkte und erhöht den Lagerumschlag, der eine Reduzierung der Warenbestände und der Lagerhaltungskosten bewirkt.144 Durch einen geringeren finanziellen Mitteleinsatz wird weniger Kapital in die Beständen gebunden, so dass sich zusätzliche Möglichkeiten der Kapitalverzinsung ergeben. Insgesamt besteht das Ziel der Wertstromaufnahme darin, ein detailliertes Bild der aktuellen Prozesse und Abläufe darzustellen. Dabei ist es wichtig, die Vorgänge in einer Momenta- naufnahme direkt vor Ort zu betrachten und sich nicht auf die Angaben der Betriebssoftware zu verlassen. Nur wenn die tatsächlichen Zeiten, Mengen und Abläufe erfasst und verifiziert werden, können alle Schwachstellen identifiziert und transparent gemacht werden.145 Es ist weiterhin entscheidend alle Beobachtungen wertfrei zu notieren, ohne die Ergebnisse nach Effizienzgesichtspunkten zu bewerten.146 Eine kritische Betrachtung und Beurteilung der Ergebnisse erfolgt in der nächsten Phase der Wertstromaufnahme. Dabei spielen die Kenngrößen zur Bewertung der Prozesse und Wertströme eine wichtige Rolle.147

3.2.3 Kenngr öß en der Wertstromaufnahme

Den Kern der Wertstromaufnahme bilden die Kennzahlen. Sie quantifizieren die Abläufe und Stationen und bilden die Grundlage für die Bewertung der Prozesse und des Systems. Die Festlegung der Kenngrößen variiert je nach Bereich. Deshalb sind nur die Metriken auszu- wählen, die im Einzelfall sinnvoll erscheinen. Abhängig vom Unternehmen können für die Visualisierung der Prozesse und Probleme auch zusätzliche Größen notwendig sein.148 Die im Nachfolgenden vorgestellten Kenngrößen sind daher nicht im Sinne der Vollständigkeit zu verstehen, sie definieren dennoch einen guten Ausgangspunkt. Die Kategorisierung der Kennzahlen wird nach den Komponenten der Wertstromaufnahme vorgenommen, so dass zwischen kunden-, prozess- und wertstrombezogenen Metriken unterschieden wird.149

Die Aufnahme der Kundeninformationen im ersten Schritt der Wertstrommethode erfordert die Bestimmung von kundenbezogenen Kenngr öß en, die das Verhalten der Kunden und die Qualität der Produkte charakterisieren. Bezogen auf eine Produktfamilie bieten sich dazu die folgenden Kenngrößen an:150

ƒ-Anzahl der Varianten ƒ Kundenbedarf
ƒ-Liefererfüllung
ƒ-Häufigkeit und Varianz der Abrufe ƒ Qualitätsdaten
ƒ-Kundentaktzeit
Insbesondere der Kundentaktzeit kommt in diesem Kontext eine besondere Rolle zu, da sie festlegt, in welchen Zeitabständen ein Erzeugnis gefertigt werden muss, um die Kunden- nachfrage zu erfüllen. Sie ist die Maßgabe für die Ausrichtung der internen Prozesse und bildet daher eine wichtige Komponente für das Wertstromdesign (vgl. Kapitel 3.3.1).151

Die Aufnahme der Materialflüsse erfordert prozessbezogene Metriken, um die Aktivitäten und Arbeitsschritte der Prozesse zu bewerten. Hierbei kann eine Vielzahl an leistungs-, kapazitäts- oder qualitätsorientierten Kenngrößen eingesetzt werden, so dass die folgende Auflistung nur die wesentlichen Metriken nennt:152

ƒ-Zykluszeit
ƒ-Prozesszeit ƒ Rüstzeit
ƒ-Anzahl der Mitarbeiter und/oder Maschinen ƒ Anzahl der Schichten
ƒ-Overall Equipment Effectiveness (OEE) ƒ Losgröße
ƒ-Ausschuss ƒ Nacharbeit

Zeitbasierte Größen beeinflussen nicht nur die Durchlaufzeit der Erzeugnisse, sie korrelieren auch direkt mit der Kundenzufriedenheit und den Kosten.153 Zudem liefern sie erste Anzeichen für Schwachstellen im Prozess, die genauer untersucht und optimiert werden müssen. Die Tabelle 2 beschreibt die wichtigsten prozessspezifischen Zeitgrößen genauer:

-Kenngröße Beschreibung
-Zykluszeit
-Zeitspanne zwischen der Fertigstellung eines Teils und der Fertigstellung des nächsten Teils am betrachteten Prozess
-Prozesszeit
-Zeitdauer, um ein Teil durch einen Prozess oder eine Aktivität zu bringen
-Prozessoptimierung mit der Wertstrommethode Seite 27

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Prozessbezogene Kenngr öß en mit Zeitbezug 154

Die OEE ist eine Kennzahl zur Erfassung der Anlageneffektivität und wird insbesondere bei kapitalintensiven Anlagen eingesetzt. Sie betrachtet nicht nur die Leistung der Einrichtungen, sondern legt bei der Berechnung auch die Faktoren Qualität und Maschinenverfügbarkeit zugrunde.155 Wie Abbildung 11 zeigt, wird die OEE aus der Relation der Nettoproduktionszeit und der Planbelegungszeit abgeleitet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Overall Equipment Effectiveness 156

Schließlich bewertet die Wertstrommethode die gesamte Prozesskette, so dass auch wert- strombezogene Kennzahlen betrachtet werden müssen. Sie beziehen sich nicht nur auf das gesamte System, sondern bewerten auch Abläufe zwischen den Prozessen und an den Schnittstellen des Unternehmens. Folgende Kennzahlen werden hierbei betrachtet:157

ƒ-Anzahl der Transporte
ƒ-Bestandsreichweite ƒ Durchlaufzeit
ƒ-Wertschöpfende Zeit

Die Bestandsreichweite ist eine Kenngröße für die relative Höhe von Beständen und gibt die Zeitdauer an, für die das Material zur Deckung des Bedarfs noch ausreicht, wenn kein neues Material nachfließt.158 Damit beschreibt sie die Summe aller Rohstoffe, Umlaufbestände und Fertigprodukte in Relation zum Kundentakt des Wertstroms. In vielen Fällen liefert sie auch Hinweise über Ineffizienzen im Prozess. Bestände werden zur Absicherung von Maschinen- ausfällen, Qualitätsproblemen oder Produktionsengpässen aufgebaut und verdecken damit die Ursachen für Schwachstellen im Prozess.159,160 Nur wenn sie reduziert werden, treten die wahren Probleme zum Vorschein, deren Auflösung zu dauerhaften Verbesserungen führt.161

Zweck der Metriken ist es, die Prozesse zu beschreiben und zu bewerten. In vielen Fällen helfen die beschriebenen Größen, sie können aber nicht jede Situation abdecken. Bei der Auswahl von geeigneten Größen ist darauf zu achten, dass sie den aktuellen Zustand im Hinblick auf Kosten, Qualität und Leistung bestmöglich abzubilden.162

3.2.4 Identifikation von Verschwendung

Die bisher beschriebenen Schritte der Wertstromaufnahme dienten der neutralen Erfassung des Ist-Zustands. Es wurden Kundeninformationen bestimmt, quantifizierte Material- und Informationsflüsse aufgenommen und eine Zeitlinie zur Bestimmung des Schlankheitsgrads abgebildet. Auf Grundlage dieser Informationen besteht der letzte Schritt der Wertstrom- aufnahme in der kritischen Betrachtung des aktuellen Zustands. Dazu wird der Wertstrom unter schlanken Gesichtspunkten untersucht und entstehende Potenziale in den Prozessen mit Kaizen-Blitzen markiert (vgl. Abbildung 12).163 Diese definieren Ansatzpunkte im System, die es mit gezielten Verbesserungsaktivitäten (Kaizen) umzusetzen gilt.164

Ziel dieses Schrittes ist es damit, nicht-wertschöpfende Abläufe im gesamten Wertstrom aufzudecken und damit die Grundlage für das anschließende Wertstromdesign zu schaffen. Um eine systematische Suche nach Verschwendung zu ermöglichen, erfordert es ein klares Verständnis des Begriffs. Auf diese Weise können Verschwendungen greifbar gemacht und proaktive Verbesserungen zur dauerhaften Vermeidung eingeleitet werden.165

[...]


1 Vgl. Brakemeier, D.; Jäger, H.-C.: Schlanke Produktion als Wettbewerbsvorteil in globalen Märkten für Unternehmen in entwickelten Industrien. In: Information Management und Consulting, Ausgabe 1, 2004, S. 84.

2 Vgl. Kuhn, A.; Hellingrath, B.: Supply Chain Management: Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette. Heidelberg, 2002, S. 4.

3 Vgl. Schulte-Zuhausen, M.: Organisation. München, 3. Auflage, 2002, S. 46.

4 Vgl. Schantin, D.: Makromodellierung von Geschäftsprozessen: Kundenorientierte Prozessgestaltung durch Segmentierung und Kaskadierung. Wiesbaden, 2004, S. 40.

5 Vgl. Wiegand, B.: Herausforderung hoch vier: Lean Management verbessert das Produktionssystem aus der Wertstromperspektive. In: Der Betriebsleiter, Ausgabe 5, 2005, S. 28.

6 Vgl. ebd., S. 28.

7 Eigene Darstellung.

8 Vgl. Becker, J.; Kahn, D.: Der Prozess im Fokus. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement: Ein Leitfaden zur Gestaltung prozessorientierten Organisationsgestaltung. Berlin, 5. Auflage, 2005, S. 6.

9 Vgl. Fischermanns, G.: Praxishandbuch Prozessmanagement. Gießen, 6. Auflage, 2006, S. 17.

10 Mittelhuber, B.; Rother, M.: Verlieren sie keine Zeit! Durchlaufzeiten-Horizontales DenkenWertstromdesign. In: REFA-Nachrichten, Ausgabe 1, 2002, S. 1.

11 Vgl. Hering, E.; Steparsch, W.; Linder, M.: Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000: Prozessoptimierung der Wertschöpfung. Berlin, 2. Auflage, 1996, S. 200.

12 Vgl. Hermann S.: Das große Handbuch der Strategiekonzepte: Ideen, die die Businesswelt verändert haben. Frankfurt/Main, 2000, S. 323.

13 Vgl. Hirzel, M.: Prozessmanagement in der Praxis: Wertschöpfungsketten planen, optimieren und erfolgreich steuern. Wiesbaden, 2005, S. 49.

14 Vgl. Anderer, G.; Chalons, C. (Hrsg.): Business Process Report 2006: Eine representative Umfrage unter 150 IT-Entscheidern. Saarbrücken, 2006, S. 5. URL: http://www.ids-scheer.com/ international/german/press/pressreleases (Stand: 03.01.2007).

15 Vgl., ebd., S. 5.

16 Zu näheren Informationen: Vgl. Hammer, M.; Champy, J.: Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen. Frankfurt/Main, New York, 5. Auflage, 1995.

17 Zu näheren Informationen: Vgl. Harry, M; Schroeder, R.: Six Sigma: Prozesse optimieren, NullFehler-Qualität schaffen, Rendite radikal steigern. Frankfurt/Main, 3. Auflage, 2000.

18 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.; Roos, D.: The Machine that changed the world. New York, 1990,

S. 48,49.

19 In diesem Kontext sind insbesondere Eiji Toyoda und Taiichi Ohno zu nennen, die nach einer Besichtigungsreise der Ford Company in den 50er Jahren, den Grundstein für das Toyota Production Systems (TPS) legen.

20 Vgl. o.V. Wettbewerbsfähig durch Lean Production: Ursprünge-Inhalte-Umsetzung. Eine Informationsschrift des RKW-Arbeitskreises „Innovationsmanagement“. Eschborn, 1992, S. 7.

21 Die Studie des Massachusetts Instititute of Technology (MIT) untersuchte die weltweite Situation in der Automobilindustrie. Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.; Roos, D.: a.a.O., 1990.

22 Vgl. ebd., S. 13.

23 Vgl. Reese, J.: Ein Lean Production-Modell uns seine organisatorischen Konsequenzen. In: Corsten, H.; Will T.. (Hrsg.): Lean Production: Schlanke Produktionsstrukturen als Erfolgsfaktor. Stuttgart; Berlin; Köln, 1993, S. 89.

24 Vgl. Jeziorek, O.: Lean Production: Vergleich mit anderen Konzepten zur Produktionsplanung- und steuerung. In: Geitner, U. (Hrsg.): Fortschritte der CIM-Technik, Band 9. Braunschweig/Wiesbaden, 1994, S. 7.

25 Vgl. ebd., S. 7.

26 Vgl. Traeger, D.H.: Grundgedanken der Lean Production. Stuttgart, 1994, S. 1.

27 Vgl. Wilhelm, B.: Lean Production als unternehmensweite Gemeinschaftsaufgabe. In: o.V.: Produk- tionsmanagement ’92. VDI-Gesellschaft Produktionstechnik (ADB), VDI Berichte 1015, Düsseldorf, 1993, S. 3-4.

28 Vgl. Wilhelm, B.: a.a.O., 1993, S. 4.

29 Abb. nach: Wilhelm, B.: a.a.O., 1993, S. 6.

30 Womack, J.P.; Jones, D.T.: Lean Thinking: Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen. Frankfurt/ Main, New York, 1997.

31 Womack, J.P.; Jones, D.T.: Beyond Toyota: How to root out waste and pursue perfection. In: Harvard Business Review, Ausgabe September-Oktober, 1996, S. 141.

32 Slack, R.A.: The lean value principle in military aerospace product development. In: The lean aerospace initiative, Report July, 1999, S. 3.

33 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O., 1997, S. 16.

34 Vgl. Pfeiffer, W.; Weiß, E.: Philosophie und Elemente des Lean Management. In: Corsten, H.; Will T.. (Hrsg.): Lean Production: Schlanke Produktionsstrukturen als Erfolgsfaktor. Stuttgart; Berlin; Köln, 1993, S. 26.

35 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O., 1997, S. 17.

36 Vgl. ebd., S. 40.

37 Vgl. ebd., S. 17.

38 Vgl. Weisbecker, L.: Lean Products: Maximierung von Skaleneffekten und Kundennutzen. In: Technologie und Management, Ausgabe 7-8, 2006, S. 25.

39 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T:. a.a.O., 1997, S. 20.

40 Vgl. ebd., S. 43.

41 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O.,1996, S. 141.

42 Vgl. Pichler, R.: Schneller, Kostengünstiger, Schlanker: Prozessoptimierung mit Wertstromanalyse. In: Objekt Spektrum, Ausgabe 4, 2003, S. 29.

43 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O.,1996, S. 141.

44 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O., 1997, S. 21.

45 Vgl. Pfeiffer, W.; Weiß, E.: a.a.O., 1993, S. 27.

46 Abb. in: Pfeiffer, W.; Weiß, E.: Lean Management: Grundlagen der Führung und Organisation industrieller Unternehmen. Berlin, 1992, S. 65.

47 Burton, T.T.; Boeder, S.M.: The Lean Extended Enterprise: Moving beyond the four walls to Value Stream Excellence. Boca Raton, Florida, 2003, S. 103.

48 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O., 1997, S. 59.

49 Nähere Ausführungen zu den Anforderungen für den Aufbau eines Lean Enterprise finden sich in: Womack, J.P.; Jones, D.T.: From Lean Production to the lean enterprise. In: Harvard Business Review, Ausgabe März-April, 1994.

50 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O., 1997, S. 23.

51 Burton, T.T; Boeder, S.M.: a.a.O., S. 103.

52 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O.,1996, S. 141.

53 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O., 1997, S. 24.

54 Vgl. Steffen, R.: Produktionsplanung bei Fließbandfertigung. Wiesbaden, 1977, S. 19.

55 Vgl. Liker, J.K.: The Toyota Way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. New York, 2004, S. 89.

56 Vgl. Smith M.R.: Eli Withney and the American system of manufacturing. In: Pursell, C.W. Jr. (Hrsg.): Technology in America: A history of individuals and ideas. Cambridge, MA: MIT Press, 1981,

S. 45-61.

57 Vgl. Ohno, T.: Das Toyota Produktionssystem. Frankfurt/New York, 1993, S: 37.

58 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O., 1997, S. 26.

59 Vgl., ebd., S. 26.

60 Vgl. Mittelhuber, B.; Rother, M.: a.a.O, 2002, S. 1.

61 Vgl. ebd., S. 1.

62 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O., 1997, S. 27.

63 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O., 1996, S. 141.

64 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O., 1997, S. 28.

65 Vgl. Burton, T.T.; Boeder, S.M.: a.a.O., 2003, S. 104.

66 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O., 1997, S. 82.

67 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: Lean consumption. In: Harvard Business Review, Ausgabe März, 2005, S. 2.

68 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O., 1997, S. 83.

69 Vgl. Bonney, M.C.; Zhang, Z.; Head, M.A. u.a.: Are push and pull systems really so different? In: International Journal of Production Economics, Volume 59, Number 1-3, 1999, S. 55.

70 Vgl. Schneeweiß, C.: Einführung in die Produktionswirtschaft, 8. Auflage. Springer, Berlin, Heidelberg, New York, 2002, S. 234.

71 Vgl. Klaas, T.: Logistik-Organisation: Ein konfigurationstheoretischer Ansatz zur logistikorientierten Organisationsgestaltung. Köln, 2002, S. 273.

72 Abb. nach: Gienke, H.: Kanban. EBZ Beratungszentrum, Stuttgart, 2000. URL: http://www.ebz- beratungszentrum.de/pps_seiten/KANBAN/ KANBAN.htm (Stand: 13.01.2007).

73 Vgl. Gienke, H.: ebd., o.S.

74 Vgl. Klaas, T.: a.a.O., 2002, S. 272.

75 Vgl. Wildemann, H.: Das Just-in-Time-Konzept: Produktion und Zulieferung auf Abruf. 5. Auflage, München, 2001, S. 299.

76 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O., 1996, S. 141.

77 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T. a.a.O., 1997, S. 29.

78 Vgl. ebd., S. 112.

79 Vgl. Imai, M.: Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb. München, 1992,

S. 27.

80 Vgl. Traeger, D.H: a.a.O., 1994, S. 5.

81 Vgl. ebd., S. 5.

82 Abb. nach: Dickmann, P.: Prozessorientierung: Ursachen statt Symptome bekämpfen. In: Dick- mann, P. (Hrsg.): Schlanker Materialfluss: Mit Lean Production, Kanban, Innovationen. Heidelberg 2007, S. 69.

83 Vgl. o.V.: Kaizen for the shop floor. Productivity Press, 2002, S. 2.

84 Vgl. o.V.: Lexikon der Lean Management Akademie. URL: http://www.syncro.de/Lexikon.249.0.html (Stand: 25.11.2006).

85 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T. a.a.O., 1997, S. 116.

86 Vgl. ebd., S. 117.

87 Vgl. ebd., S. 117.

88 Vgl. Zink, K.: Total Quality Management als integratives Managementkonzept. In: Manuskript zu Organisation und Personal: Integrative Managementkonzepte. Kaiserslautern, 2004, S. 38.

89 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O., 1997, S. 117.

90 Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.: a.a.O., 1996, S. 141.

91 Vgl. Rumpelt, T.: Im Fokus Toyota: Unaufhaltsam vorwärts. In: Automobil-Produktion. Ausgabe Februar, 2007, S. 12.

92 Vgl. Mittelhuber, B.; Kallmeyer, O.: Wertstromdesign-Ein Werkzeug des Toyota-Production- Systems. In: Werkstatttechnik online. Heft 3, 2002, S. 79.

93 Vgl. Erlach, K.; Halmosi, H.; Löffler, B.: Wertströme elektronisch erfassen und visualisieren. In: Werkstatttechnik online. Heft 3, 2003, S. 167.

94 Vgl. Wannenwetsch, R.: Materialstamm-, Materialfluss- und Wertstromanalysen. In: Dickmann, P. Schlanker Materialfluss: Mit Lean Production, Kanban, Innovationen. Heidelberg 2007, S. 231.

95 Vgl. Erlach, K.; Halmosi, H.; Löffler, B.: a.a.O., 2003, S. 167.

96 Vgl. Rother, M.; Shook, J.: Learning to see: Value-stream mapping to create value and eliminate muda. Brookline, Massachusetts, 2003, Introduction.

97 Vgl. Rother, M.; Bischoff, J.: Toyota: Erfolgsgeheimnis „Wertstrom“: Wertstrom hält alle Tätigkeiten am Fließen, Wertstromdesign von Toyota bisher unerreicht. In: Produktion. Ausgabe 7, 2001, S. 5.

98 Abb. nach: Keyte, B.; Locher, D.: The complete lean enterprise: value stream mapping for administrative and office processes. New York, 2004, S. 11.

99 Vgl. Engeln, W.: Prozesse optimieren mit Wertstromdesign. In: ZiMit - Neues aus der Zukunftsinitiative Möbelindustrie Nordrhein-Westfalen. Ausgabe 12, 2005, S. 29.

100 Vgl. Rother, M.; Bischoff, J.: a.a.O., 2001, S. 5.

101 Vgl. Engeln, W.: a.a.O., S. 29.

102 Vgl. Fimpel, A.; Stender, S.: Mit Wertstromdesign zur flexiblen Produktion. In: Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb. Ausgabe 11, 2003, S. 612.

103 Vgl. Becker-Ehmck, H.: Wettbewerbsvorteil durch optimierte Logistikprozesse. In: Fachtagung Lean Production in der Automobilindustrie. Ludwigsburg, 2006, S. 11.

104 Zu näheren Informationen: Vgl. Pichler, R.: Schneller, Kostengünstiger, Schlanker: Prozessoptimierung mit Wertstromanalyse. In: Objekt Spektrum. Ausgabe 4, 2003, S. 29-34.

105 Zu näheren Informationen: Vgl. McManus, H.; Millard, L.: Value stream analysis and mapping for product development. In: Proceedings of the International Council of the Aeronautical Sciences, 23rd ICAS Congress. Toronto, 2002.

106 Zu näheren Informationen: Vgl. Erlach, K.: Rapid and agile production by value stream oriented factory planning. In: Zaeh, M.; Reinhart, G. (Hrsg.): International Conference on changeable, agile, reconfigurable and virtual production CARV. München, 2005.

107 Zu näheren Informationen: Vgl. Keyte, B.; Locher, D.: The complete lean enterprise: Value-stream mapping for administrative and office processes. Brookline, Massachusetts, 2003.

108 Vgl. o.V.: Ergebnisse der Studie “Lean Office 2006“. In: Technologie und Management. Ausgabe 9-10, 2006, S. 7.

109 Vgl. Eyer, H.; Schürfeld, H.: Lean Production so aktuell wie eh und je: Die Methode des Wertstromdesigns hat konsequent die ganzheitliche Optimierung des Material- und Informationsflusses zum Ziel. In: Maschinenmarkt. Ausgabe 44, 2004, S. 54.

110 Vgl. ebd., S. 10.

111 Abb. nach: Keyte, B.; Locher, D.: a.a.O., 2004, S. 11.

112 Vgl. Rother, M.; Shook, J.: a.a.O., 2003, S. 13.

113 Vgl. ebd., S. 13.

114 Vgl. Mittelhuber, B.; Kallmeyer, O.: a.a.O., 2002, S. 80.

115 Vgl. Keyte, B.; Locher, D.: a.a.O., 2004, S. 9.

116 Vgl. Fimpel, A.; Stender, S.: a.a.O., 2003, S. 611.

Prozessoptimierung mit der Wertstrommethode Seite 20

117 Vgl. Engeln, W.: a.a.O., 2005, S. 2.

118 Vgl. Duggan, K.J.: Creating mixed value streams: Practical lean techniques for building to demand. Productivity Press, New York, 2002, S. 37.

119 Vgl. Rother, M.; Harris, R.: Creating continuous flow: An action guide for managers, engineers, and production associates. Brookline, Massachusetts, 2001, S. 1.

120 Vgl. Duggan, K.J.: a.a.O., 2002, S. 31.

121 Tab. nach: Rother, M.; Shook, J.: a.a.O., 2003, S. 6.

122 Vgl. Duggan, K.J.: a.a.O., 2002, S. 32.

Prozessoptimierung mit der Wertstrommethode Seite 21

123 Vgl. o.V.: a.a.O, 2005, S. 8.

124 Vgl. Braglia, M.; Carmignani, G.; Zammori, F.: A new value stream mapping approach for complex production systems. In: International journal of production research. Volume 44, Heft 18-19, Pisa, 2006, S. 3933.

125 Vgl. Keyte, B.; Locher, D.: a.a.O., 2004, S. 10.

126 Vgl. Wittenstein, A.: Auftragsdurchlaufzeit verkürzen: Wertstromdesign jetzt auch für administrative Abläufe. Interaktiv, Ausgabe 2, 2004. URL: http://www.schlanke-prozesse.de/data/ Interaktiv_ 02_

04.pdf (Stand 05.02.2007).

127 Vgl. Keyte, B.; Locher, D.: a.a.O., 2004, S. 38.

128 Vgl. Löffler, B.: Wertstromdesign in der variantenreichen Produktion. URL: http://www.v-und-s.de/ doc/2006_06_09_Whitepaper_VSD.pdf (Stand: 06.12.2006).

129 Vgl. Lovelle, J.: Mapping the value stream: Use value stream mapping to reveal the benefits of lean manufacturing. In: IIE Solutions. Ausgabe Februar, 2001, S. 30.

130 Vgl. Rother, M.; Shook, J.: a.a.O., 2003, S. 18.

131 Abb. nach: Rother, M.; Shook, J.: a.a.O., 2003, S. 23.

132 Vgl. Rother, M.; Shook, J.: a.a.O., 2003, S. 20.

133 Vgl. ebd., S. 18.

134 Vgl. Jones, D.; Womack, J.: a.a.O., 2002, S. 28.

135 Vgl. Gienke, H.; Kämpf, R.: Wertstromdesign. EBZ Beratungszentrum, Stuttgart, 2002. URL: http://www.ebz-beratungszentrum.de/organisation/themen/wertstromdesign.htm (Stand: 9.01.2006).

136 Vgl. ebd..

137 Abb. nach: Rother, M.; Shook, J.: a.a.O., 2003, S. 28.

138 Vgl. Rother, M.; Shook, J.: a.a.O., 2003, S. 26.

139 Vgl. ebd., S. 28.

140 Abb. nach: Rother, M.; Shook, J.: a.a.O., 2003, S. 32.

141 Vgl. Engeln, W.: a.a.O., 2005, S. 3.

142 Beispiel: Bestand = 1000 Stück, Kundenbedarf = 100 Stück/Tag, so ist die Durchlaufzeit 10 Tage.

143 Vgl. Fimpel, A.; Stender, S.: a.a.O., 2003, S. 611.

144 Vgl. Rother, M.; Shook, J.: a.a.O., 2003, S. 30.

145 Vgl. Eyer, H.; Schürfeld, H.: a.a.O., 2004, S. 54.

146 Vgl. o.V.: a.a.O., 2005, S. 1.

147 Vgl. Bosch: Bosch Supplier Development Handbuch, Version 1.0. Leonberg, 2005a, S. 34.

148 Vgl. Keyte, B.; Locher, D.: a.a.O., 2004, S. 24.

149 Diese Arbeit konzentriert sich primär auf die Optimierung der Materialflüsse, deshalb werden keine spezifischen Kenngrößen für den Informationsflüsse betrachtet. Eine ausführliche Beschreibung hierzu bietet: Vgl. Keyte, B.; Locher, D.: a.a.O., 2004.

150 Vgl. Bosch: a.a.O., 2005a, S. 34.

151 Vgl. Rother, M.; Harris, R.: a.a.O., 2001, S. 13.

152 Einen Überblick möglicher Kennzahlen zeigt: McKellen, C.: Mapping techniques-Value Stream Mapping. URL: http://www.manufacturing-awareness.com/12%20mapping%20techniques.pdf (Stand: 12.02.2007).

153 Vgl. Brown, G.M.: Kennzahlen: Harte und weiche Faktoren erkennen, messen und bewerten. München, Wien, 1997, S. 106.

154 Tab. nach: Rother, M.; Shook, J.: a.a.O., 2003, S. 24.

155 Vgl. o.V.: OEE for Operators: Overall Equipment Effectiveness. Productivity Press, 1999, S. 4.

156 Abb. nach Bosch: a.a.O., 2006a, S. 18.

157 Vgl. Bosch: a.a.O., 2005a, S. 34. Prozessoptimierung mit der Wertstrommethode Seite 28

158 Vgl. o.V.: Logistiklexikon: URL: http://www.logistik-lexikon.de/?main=/ccQiid287 (Stand: 6.01.2007).

159 Vgl. Bosch: Foliensatz “Zielkonzept Fertigung” SDT-Interne Schulungsunterlagen. Leonberg, 2006a., S. 5.

160 Vgl. Smalley, A.: The starting point for lean manufacturing: Achieving basic stability. In: Management Service. Ausgabe Winter, 2005, S. 10.

161 Vgl. Bosch: a.a.O., 2006a., S. 5.

162 Vgl. Keyte, B.; Locher, D.: a.a.O., 2004, S. 32.

163 Vgl. ebd., S. 104.

164 Vgl. Gienke, H.; Kämpf, R.: a.a.O., 2002.

165 Vgl. Thomsen, E.: Arbeitsbuch Lean Management. St. Gallen, 2005, S. 11.

Details

Seiten
136
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638730891
Dateigröße
3.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v76074
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern – Institut für Technologie und Arbeit
Note
1,3
Schlagworte
Untersuchung Anwendung Wertstrommethode Optimierung Material- Informationsflüsse Beispiel Zulieferers Robert Bosch GmbH

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Titel: Die Wertstrommethode zur Optimierung der Material- und Informationsflüsse