Diversity Management zur institutionalisierten Nutzung gesellschaftlicher Vielfalt am Beispiel Age Diversity

GLIEDERUNG

I. Einleitung

II. Diversity Management als Antwort auf gesellschaftliche Veränderungen
2.1. Diversity-Ansatz
2.2. Diversity Management
2.3. Sozialer Wandel in der Gesellschaft
2.3.1. Demographische Entwicklungen in Deutschland
2.3.2. Individualisierungstendenzen im zweiten und dritten Alter
2.4. Zusammenfassung

III. Das neue Alter als unentdecktes Potenzial
3.1. Das Bild der Alten in der Gesellschaft
3.2. Die Sozialstruktur des Alter(n)s: Jetzige und zukünftige Herausforderungen
3.3. Die Dynamik des neuen Alter(n)s und die neuen Alten

IV. Age Diversity - Organisationale Anpassung an den gesellschaftlichen Wandel
4.1. Sozialer Wandel in Organisationen
4.2. Age Diversity Management
4.2.1. Stereotypen und Altersdiskriminierung - ein aktuelles Bild im Berufsleben
4.2.2. Altersspezifische Potenziale von ArbeitnehmerInnen
4.3. Age Diversity und das handlungssystemtheoretische Modell
4.4. Organisationale Anpassung unter Berücksichtigung von Age Diversity
4.5. Zusammenfassung

V. Praxisbeispiel - Age Diversity Management bei der Deutsche Post AG
5.1. Diversity Management bei der Deutsche Post World Net
5.2. Managing Age Diversity bei der Deutsche Post AG
5.3. Zusammenfassung

VI. Zusammenfassung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Literatur

I. Einleitung

Im Rahmen der gesellschaftlichen Entwicklung gewinnt der Aspekt des Diversity Managements^[1][2] einen zunehmend höheren Stellenwert in Organisationen. Dies wird hervorgerufen durch demographische Veränderungen und Pluralisierungstendenzen in der Gesellschaft. Während zurzeit noch vorrangig in Deutschland ansässige internationale Unternehmen den Diversity Management-Ansatz verfolgen, zeichnet sich auch ein stetig wachsendes Interesse unter deutschen Unternehmen ab. Dies gründet nicht zuletzt auch in dem, seit Kurzem in der Bundesrepublik in Kraft getretenen Allgemeine Gleichstellungsgesetz (AGG) vom 1.08.2006, welches die personelle Vielfalt am Arbeitsplatz berücksichtigt.

Analysen demographischer Entwicklungen und Prognosen verdeutlichen, dass der Anteil ethnischer Minderheiten in Deutschland auch in Zukunft weiter wachsen wird. Die Anzahl hochqualifizierter, weiblicher Arbeitskräfte steigt beständig. Aufgrund der prognostizierten Alterung der Bevölkerung bestätigt das Statistische Bundesamt, dass im Jahr 2050 die Hälfte der Bevölkerung älter als 48 Jahre, ein Drittel sogar 60 Jahre oder älter sein werde.^[3] Die UNO spricht in diesem Zusammenhang sogar von der größten gesellschaftlichen Herausforderung des 21. Jahrhunderts (vgl. Giger 2002: 3). Die gesellschaftliche Alterung, die sich seit 1960 vollzieht, wird jedoch immer noch zu wenig in der Unternehmensstrategie oder Beschäftigtenpolitik aufgegriffen. Selbst in der öffentlichen Diskussion wird das Thema der „Alterung“, das meist im gesellschaftspolitischen Kontext behandelt wird, eher als „Alterungsproblematik“ in einem negativen Zusammenhang dargestellt (vgl. Stuber 2002: 153).

Der demographische Wandel und auch die wachsende Differenzierung und Individualisierung der Gesellschaft, die durch eine zunehmende Vielfalt von Kulturen, Altersgruppen und Lebensstilen sichtbar werden, erhöht die Komplexität der organisationalen Umwelt. Somit steigt auch der Bedarf, die fortschreitende Diversifizierung der Gesellschaft auch in Organisa-tionen stärker zu berücksichtigen.

Die vorliegende Magisterarbeit thematisiert die institutionalisierte Nutzung von gesellschaftlicher Vielfalt, die grundsätzlich in unterschiedlichen sozialen Organisationen, wie beispiels-weise Institutionen oder Netzwerken erfolgen kann. Der Aspekt der Altersvielfalt in Organisationen - im Folgenden „Age Diversity“ genannt - bietet ein gutes Beispiel dafür, wie Altersvielfalt in diesen genutzt werden kann. Age Diversity berücksichtigt sowohl junge als auch ältere MitarbeiterInnen^[4]. Die vorliegende Arbeit legt den Schwerpunkt bewusst auf die Integration und Förderung älterer ArbeitnehmerInnen, welche bei der Betrachtung der demographischen Entwicklung und der noch jugendfokussierten Personalpolitik als ein bedeutenderes Beschäftigungsfeld erscheint.

Es soll aufgezeigt werden, wie der soziale Wandel in Deutschland einen maßgeblichen Einfluss auf Organisationen ausübt und damit die verstärkte Einführung des allgemeinen Diversity Management Ansatzes bewirkt. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es erstens die gesellschaftliche Alterung in Deutschland und dessen Erscheinungsmerkmale darzustellen, zweitens das Konzept der Age Diversity als organisationalen Anpassungsprozess zur verbesserten Nutzung der Altersvielfalt aufzeigen und drittens als mögliche Anpassung an die gesellschaftlichen Bedingungen zu präsentieren.

Die Arbeit ist in vier Teile gegliedert. Das zweite Kapitel erläutert zunächst den Diversity Management-Ansatz und bezieht sich hierbei auf die zunehmende soziale Differenzierung in der Gesellschaft. Die Bedeutung von Diversity Management und Age Diversity wird anhand des demographischen Wandels, in einem kurzen Exkurs zu dem gesellschaftlichen Meinungs-bild zu Alter und schließlich im Kontext der steigenden Individualisierungstendenzen unter der alternden Bevölkerungsgruppe dargestellt.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit unterschiedlichen Bereichen der Alterssoziologie. Zum einen gibt es einen Einblick in das derzeit wahrgenommene Bild der Alten in der deutschen Gesellschaft, beispielsweise durch das Aufzeigen von vorherrschenden Stereotypen und geht daraufhin auf die Herausforderung der Frühverrentung bei gleichzeitigen Verjüngungs-tendenzen älterer Mitmenschen ein. Zum anderen gibt dieses Kapitel einen Ausblick auf das sich verändernde Bild dieser Generation und stellt das neue Alter in ein anderes Licht, indem es sich dynamisch und selbstbewusst präsentiert.

Das vierte Kapitel, auf welchem der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt, beschäftigt sich mit der Frage, wie sich Organisationen den alternden Bevölkerungsstrukturen ihrer Umwelt anpassen können und zusätzlich durch die Integration und den Aufbau einer Altersvielfalt einen Nutzen ziehen. Mit besonderem Augenmerk auf das Konzept des Age Diversity Managements werden hier die zukünftig zu bewältigenden Herausforderungen durch eine alternde Belegschaft geschildert und das besondere Potenzial der Ressource Alter hervorgehoben. Das handlungstheoretische Model Parsons bietet mit dem AGIL-Schema (aus dem Englischen für „A daption“, „Goal Attainment“, „Integration“ und „Latent Pattern-Maintenance“) eine gute Möglichkeit, die organisationale Anpassung vereinfacht in Form eines sozialen Systems darzustellen.

Im vierten und letzten Teil der Arbeit wird ein Praxisbeispiel zu Age Diversity Management in einem Unternehmen herangezogen, um den Anpassungsprozess zu verdeutlichen. Das Praxisbeispiel, das anhand des international tätigen Konzerns Deutsche Post World Net und des deutschlandweit agierenden Unternehmens Deutsche Post AG aufgezeigt wird, gliedert sich in seiner Darstellung an dem zuvor besprochenen AGIL-Schema und seinen vier verschiedenen Funktionen.

II. Diversity Management als Antwort auf gesellschaftliche Veränderungen

Zu Beginn der inhaltlichen Auseinandersetzung mit Diversity und Diversity Management soll eine getrennte begriffliche Differenzierung vorgenommen werden, daher werden im Folgenden zunächst die beiden Begriffe kurz erläutert.

2.1. Diversity-Ansatz

Diversity bezeichnet einen „Zustand von Heterogenität in Organisationen“ (Podsiadlowski 2002: 262) und bezeichnet im Hinblick auf die Humanressourcen die Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität der Menschen, die sich durch zahlreiche Unterschiede bemerkbar machen (vgl. Sepehri 2002: 77).

Die meisten Organisationen legen das Hauptaugenmerk auf vier bis fünf Unterscheidungs-merkmale von Diversity, die zumeist Diversity-Dimensionen genannt werden, z.B. Geschlecht, Alter, Behinderung, Nationalität/Ethnie und manchmal auch sexuelle Orientierung. Neben den sichtbaren, also direkt wahrnehmbaren Diversity-Aspekten, wie Hautfarbe, Geschlecht, Alter oder Sprache, berücksichtigt ein umfassendes Diversity-Verständnis auch die tieferen Ebenen und indirekt wahrnehmbaren Merkmale individueller Vielfalt, wie Religion, sexuelle Orientierung, Erfahrungen, Werte oder Persönlichkeit (vgl. Thomas u.a. 2004: 34; Vedder 2003: 18; Sepehri 2002: 86f.). Ely und Thomas nennen diese Ebenen surface-level diversity und deep-level diversity (vgl. Thomas u. a. 2004: S.34)

Generell gilt, dass es sich bei dem Begriff Diversity um sozial relevante Merkmale handelt, die wie bei Podsiadlowski beschrieben, zu "In- und Out-Group Differenzierungen" führen (vgl. Podsiadlowski 2002: 262).

Die in der Literatur am häufigsten zu findende Kategorisierung von Diversity unterscheidet zwischen demographischer, kultureller und organisationaler Vielfalt (vgl. Podsiadlowski 2002: 264 f.).

Abbildung 1: Unterscheidungsmerkmale und Formen von Diversity

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Nach Podsiadlowski 2002: 265

Zur steigenden Vielfalt in Unternehmen trägt nicht nur ein höherer Anteil von Migranten, Frauen und älterer Beschäftigter bei, sondern auch die steigende Diversifizierung von Einstellungen, Werten, Lebensstilen und Religionsbekenntnissen.

„Positiv belegt ist 'Diversity' im Sinne von Facettenreichtum zu verstehen, der eine vielfältige und vielschichtige Alternativenauswahl impliziert und der die Unterschiedlichkeit nicht nur als Trennendes, sondern auch als etwas Verbindendes ansieht und als Chance bzw. Potenzial zu einer synergetischen Nutzung begreift. Eher negativ mutet ein hierarchisch geprägtes „Diversity“ - Verständnis an, in dem Außenseitertum als Anderssein im defizitären Sinne empfunden wird. Möglich ist auch eine Deutung von Unterschiedlichkeit im Sinne einer Nichtangepasstheit oder auch einer Nichtanpassbarkeit oder sogar sozial als Bedrohung.“ (Aretz/Hansen 2002: 10)

Weiterhin schreibt Hansen zu den Gefahren, dass die Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Gruppe spezifische Einstellungen und Verhaltensweisen auch im beruflichen Umfeld impliziert und damit für Unternehmen als Chancen und Gefahren gesehen werden können (vgl. Hansen 2003: 160f.).

Im Zentrum des Blickfeldes des Diversity-Ansatzes steht die Frage nach und der Umgang mit Gruppenzugehörigkeit und Identität im Allgemeinen. Podsiadlowski hebt dabei die Wahrneh-mung des Anders-Seins und die damit verknüpfte Zuordnung von Individuen und Gruppen hervor. Die Gruppenzugehörigkeit und Identität wird über den Prozess der sozialen Kategorisierung und Unterscheidung als Abgrenzung zwischen In- und Out-Group sowie der Bildung von Subgruppen entwickelt. Diese Gruppenbildung führt zur Bildung von Loyalität und Bevorzugung der eigenen Gruppe und auf der anderen Seite zu negativen Stereotypisierungen und Misstrauen zwischen unterschiedlichen Gruppen (vgl. Podsiadlowski 2002: 263).

„Baron und Pfeffer (1994) betonen, dass diese Wahrnehmungs- und Vergleichsprozesse über soziale Kategorien für den Arbeitsplatz eine zentrale Bedeutung haben, da soziale Beziehungen am Arbeitsplatz wichtige Quellen der Zufriedenheit sind und Belohnungs-charakter haben.“ (Podsiadlowski 2002: 263)

Grundsätzlich lässt sich die Möglichkeit festhalten, dass Diversity - der Aspekt und das Potenzial der Vielfalt in Organisationen - zur Steigerung des Unternehmenserfolges genutzt werden kann (vgl. Stuber 2002: 15), jedoch birgt eine andere Betrachtungsweise von Diversity auch das Risiko, dass Minderheiten nun ein "Label" erhalten und damit aus unterschiedlichen Gründen Außenseiter bleiben. Ist ein wirklich tieferes Verständnis von Diversity unter den Beschäftigten nicht gegeben, kann die Einführung von Diversity, wie bei Hansen und Aretz oben beschrieben, durchaus auch als eine Gefahr bzw. als soziale Bedrohung gesehen werden.

2.2. Diversity Management

Diversity Management bezieht sich auf die komplexe gesellschaftliche Vielfalt, die sich auch in Organisationen widerspiegelt. Es stellt einen Management Ansatz dar, der in den 80er Jahren des vorigen Jahrhunderts in den USA entstand und zum Ziel hat, gesellschaftliche Vielfalt in Organisationen bewusst zu integrieren und als Ressource zu nutzen. Diversity Management kann demnach als betriebsstrategische Antwort auf die steigende Vielfalt in der Gesellschaft, d.h. auch unter den MitarbeiterInnen, Lieferanten und KundInnen gesehen werden. Sepehri beschreibt Diversity Management als Konzept der Unternehmensführung (vgl. Sepehri 2002: 77), das einen konzeptionellen Rahmen bietet, sich mit personeller Vielfalt strategisch auseinanderzusetzen (vgl. Vedder 2003: 26).

Cox jr. definiert Managing Diversity^[5] als ein Konzept, welches zum Ziel hat multikulturelle Organisationen^[6] zu entwickeln, in denen die Mitglieder aller soziokulturellen Herkünfte ihr volles Potenzial entwickeln und zum Unternehmenserfolg beitragen können. Hierbei geht es um die Planung des Veränderungsprozesses und die Implementierung organisatorischer Systeme und Führungspraktiken, „um potenzielle Vorteile der Verschiedenheit zu maximieren und die Nachteile zu minimieren.“(Cox 2001: 15; Sepehri 2002: 101)

Ein Beispiel für Diversity Management sind Mentoring-Programme, die Frauen bei ihrer beruflichen Weiterentwicklung unterstützen und somit mittel- und langfristig die Zahl der weiblichen Führungskräfte in den oberen Management-Ebenen erhöhen sollen. Andere Beispiele sind Initiativen zur Förderung des Lernens und der Zusammenarbeit zwischen den Generationen oder auch Maßnahmen zur Qualifizierung älterer Arbeitnehmer zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit, wie die Deutsche Bank sie praktiziert.^[7]

Das Ergebnis einer Studie - durchgeführt mit 20 europäischen Unternehmen im Jahre 2001 -zeigt auf, dass vor allem internationale Unternehmen Diversity Management anwenden, um eine optimale Nutzung vielfältiger Qualifikationen sowie unterschiedliche Arbeitsmarkt- und Absatzmarktsegmente zu erreichen (vgl. Stuber 2004: 22). Demnach wird Diversity Manage-ment nicht nur als interne Struktur- und Schulungsmaßnahme verstanden, sondern auch als Ansatz im internationalen „War for Talent“, also der Suche nach qualifizierten Arbeitskräften, wettbewerbsfähig zu bleiben und als Möglichkeit zusätzlich neue vielfältige Absatzmärkte zu erschließen.

„Unter den gegenwärtigen ökonomischen Bedingungen und den neuen Organisationsformen sollen mit Hilfe des „Diversity Managements“ nicht nur die Intelligenz, das biologische Geschlecht, das Wissen und die Erfahrung, die persönliche Motivation und Identifikation des Beschäftigten intensiv und extensiv einer gesteigerten Nutzenoptimierung für Unternehmen zugeführt werden, sondern auch lebensweltliche Zusammenhänge wie soziale Gruppenzu-gehörigkeiten, kulturelle Orientierung und Praktiken, ethnische Zugehörigkeiten, 'Gender' und so fort werden immer mehr in den Organisationsablauf einbezogen und dabei einer 'Logik des Kapitals' unterworfen: Es muss sich ja letztlich ‚rechnen’.“ (Aretz/Hansen 2002: 31)

Es gibt zahlreiche Publikationen darüber, wie Diversity Management sich für Unternehmen ‚rechnet’. Neben den oben angesprochenen Vorteilen, der Erschließung neuer Absatzmärkte, die die Anpassung an heterogene Kundengruppen bedeutet und der verbesserten Rekru-tierung von qualifizierten Arbeitskräften im „War for Talent“ durch ein positives Image als Arbeitgeber, weist Sepehri zusätzlich darauf hin, dass vielfältig zusammengesetzte Beleg-schaften in einigen Arbeitssituationen besondere Chancen mit sich bringen. Es fällt heterogen zusammengesetzten Gruppen, deren Mitglieder unterschiedliche kulturelle, Bildungs- und Erfahrungshintergründe aufweisen, leichter als homogenen Gruppen tendenziell zu kreati-veren und innovativeren Problemlösungen zu gelangen. Dieser Vorteil kann sich vor allem dann entfalten, wenn Kommunikationsbarrieren, Konformitätsdruck und Stereotypisierungen durch eine geschulte Leitung abgebaut werden (vgl. Sepehri 2002, S.161ff.). Besonders mit der Einführung einer effektiven Anti-Diskriminierungspolitik ergibt sich der hier angesprochene Nutzen und die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils für die Unternehmen (vgl. Vedder 2003: 19). In Deutschland ist diese Absicht mit dem Inkrafttreten des Allgemeinen Gleichbehan-dlungsgesetzes zur Schaffung von diskriminierungsfreien Organisationen verfolgt worden.

“Managing Diversity geht zur Erzielung dieser positiven Effekte zunächst von der Grundannahme aus, dass alle Beschäftigten ungleich sind und daher auch ein Anrecht auf Ungleichbehandlung haben. Dieses Recht gilt allerdings für alle Belegschaftsmitglieder gleichermaßen. In vielen Organisationen ohne Diversity Management stehen [jedoch] die gleichen Rechte für alle Personen im Vordergrund, unabhängig von deren persönlichen Bedürfnissen und Erwartungen.“ (Vedder 2003: 19f.)

Es gibt drei grundlegende Verständnisansätze von Managing Diversity, die unterschiedliche Leitbilder verfolgen (vgl. Thomas/Ely 2001: 33f.; Sepehri 2002: 103ff.; Aretz/Hansen 2002: 34f.):

1) Fairness & Discrimination Approach
2) Access & Legitimacy Approach
3) Learning & Effectiveness Approach^[8]

Der Fairness & Discrimination -Ansatz legt das Augenmerk auf mögliche Diskriminierungen am Arbeitsplatz. Zusätzliche Gesetzgebungen, wie das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz erfordern eine entsprechende Anpassung im Hinblick auf organisationsinterne Richtlinien und Verhaltensweisen. Dieser Ansatz stellt die soziale Gleichheit am Arbeitsplatz in den Vordergrund, „man handelt faktisch so, als gäbe es gar keine Vielfalt“. Dies führt dazu, dass die Vielfalt zu einer Art Einheitskultur assimiliert wird (vgl. Aretz/Hansen 2002: 34). Die von Vedder im Zitat zuvor aufgezeigte nötige differenzierte Wahrnehmung und „Ungleichbe-handlung“ bleibt bei diesem Ansatz aus.

Der Access & Legitimacy -Ansatz fokussiert eine umfassende Erschließung des Absatzmarktes. „Hier wird nicht die Sozialdemographie, sondern die spezifische marktabhängige Demogra-phie zu spiegeln versucht“, indem durch eine konsequente Differenzierungsstrategie, die soziostrukturelle Zusammensetzung der Belegschaft den potenziellen Kundenkreis der Gesellschaft reflektiert. Die gezielte Differenzierung der Belegschaftsstruktur überschattet die Funktion der Integration von Organisationsmitgliedern und die Anerkennung ihrer individuellen Potenziale (vgl. Aretz/Hansen 2002: 35).

Es sei angemerkt, dass unterschiedliche Diversity-Autoren, u.a. Thomas/Ely die beiden genannten Ansätze bisher am meisten in Unternehmen vorfinden (vgl. Thomas/Ely 2001: 37).

Im Vergleich dazu intendiert der Learning & Effectiveness -Ansatz die Heterogenität der Belegschaft zu identifizieren und die individuelle Persönlichkeit der MitarbeiterInnen mit „ihren sozialen und kulturellen Bezügen“ in die Organisation zu integrieren (vgl. Aretz/Hansen 2002: 35f.).

“In companies with the right kind of leadership, a third paradigm is showing that beneficial learning takes place and organizations become more effective in fulfilling their missions if employees are encouraged to tap their differences for creative ideas. If all or most eight preconditions are in place, the opportunities for growth are almost unlimited.” (Thomas/Ely 2001: 34)

Erst der dritte Ansatz von Thomas/Ely im Zitat hier als „third paradigm“ bezeichnet, adressiert die von Vedder angesprochene Ungleichbehandlung der Organisationsmitglieder, die zudem auch den in Kapitel vier angesprochenen Organisationswandel bewirken kann.

Sepehri bezeichnet den Übergang von dem ersten zum dritten Verständnisansatz als Perspektivenwechsel und als Entwicklungspfad von einer monokulturellen zu einer multi-kulturellen Organisation. Dies bedeutet laut Sepehri „einen nicht zu unterschätzenden Trans-formationsprozeß“ (Sepehri 2002: 104), der in Kapitel vier noch näher erläutert wird.

Diversity Management zielt insofern nicht allein darauf ab, die soziale Gerechtigkeit am Arbeitsplatz zu verbessern, wie beim ersten Ansatz beschrieben, sondern kann bei erfolgreicher Umsetzung des dritten Verständnisansatzes und der erfolgten Transformation zu einer multikulturellen Organisation auch zu erhöhter Rentabilität im Unternehmen führen (vgl. Sepehri 2002: 105f.). Es gibt sowohl Literatur als auch Studien die argumentieren, dass ein effektives Diversity Management die Kosten bezüglich Mitarbeiterfluktuation, Beschwerden, Gerichtsverfahren und Ineffektivität aufgrund schlechter Kommunikation und Unzufriedenheit im Unternehmen senken kann. Zudem wird in vielen Unternehmen immer mehr die zusätzliche potenzielle Einnahmequelle von Minderheiten innerhalb des Kundenkreises wahrgenommen (vgl. Hays-Thomas 2004: 29), die leichter zugänglich wird, desto mehr Angehörige unterschiedlicher Minderheiten beschäftigt sind. Die Erschließung eines neuen Kundenkreises ist als wachsender Wirtschaftsbereich von zusätzlichem Vorteil.

Diversity Management bietet insofern einen Ansatz für Unternehmen ihre Effizienz und den Unternehmenswert zu steigern und für Individuen, die in dem Unternehmen beschäftigt sind, eine Form der Integration von individuellen Fähigkeiten, die stärker in die Organisation einbringen zu können.

Die meisten Unternehmen in Deutschland, die Diversity Management implementiert haben^[9], konzentrieren sich auf sogenannte Kerndimensionen, wie Geschlecht, nationale/ethnische Zugehörigkeit, Alter, Behinderung und sexuelle Orientierung.

„Die Idee von Diversity stellt zwar Vielfalt im weitesten Sinne in den Mittelpunkt, was heißt, dass die Berücksichtigung von Individualität nicht auf Zugehörigkeit zu der einen oder anderen Identitätsgruppe reduziert wird. Die Schwerpunktsetzung auf Kerndimensionen in der Praxis ermöglicht jedoch in kurzer Zeit konkrete Projekte zu konzipieren und durchzuführen. Dadurch kann der Bekanntheitsgrad der Begriffe Diversity und Diversity Management in der Organisation gesteigert werden und erste Erfolge können erzielt werden. Das wirkt sich positiv auf die Akzeptanz aus und fördert die Unterstützung, in der Belegschaft sowie seitens der Führungskräfte.“ (Belinszki 2003: 354)

Fallbeispiele zeigen, dass ursprünglich überwiegend die Dimensionen Geschlecht bzw. ethnische Zugehörigkeit im Mittelpunkt stehen (vgl. Belinszki 2003: 354f.). Immer bedeutender wird jedoch der Aspekt Alter, da wir in Deutschland in einer rapide alternden Gesellschaft leben.

2.3. Sozialer Wandel in der Gesellschaft

Nachdem das vorige Kapitel eine allgemeine Einführung zu Diversity darstellt, thematisiert das nun folgende Kapitel die sozialen Differenzierungen und Diversifizierung mit dem Ziel, den Kontext zwischen den gesellschaftlichen Entwicklungen und der Einführung von Diversity Management herzustellen. Hierbei soll vor allem aufgezeigt werden, dass für Unternehmen durch den demographischen Wandel und durch die alternde Gesellschaft sowie die Individualisierungstendenzen in allen Altersgruppen, speziell bei der Integration älterer Mitmenschen ein dringender Handlungsbedarf besteht.

Viele Autoren haben sich mit dem sozialen Wandel in Deutschland, als auch mit anderen modernen Gesellschaften beschäftigt^[10] und gaben der heutigen Gesellschaftsform in den letzten Jahren viele unterschiedliche Bezeichnungen, wie Postmoderne Gesellschaft, Dienstleistungsgesellschaft, Wissensgesellschaft, Informationsgesellschaft, Mediengesellschaft, Risikogesellschaft, Multikulturelle Gesellschaft, Multioptionsgesellschaft, Weltgesellschaft und Zweidrittelgesellschaft. (Hradil 2002: 31)

Verena Bruchhagen deutet darauf hin, dass die gesellschaftlichen Entwicklungen zu Orientierungsnöten und -notwendigkeiten führen und weiteren Diskussionsbedarf aufzeigen; „Alte Vorgehensweisen, Prozesse und Ordnungssysteme werden hinterfragt und Normen und Regeln, Verfahrens- und Verhaltensweisen gilt es zu überdenken.“ (Bruchhagen 2002: 36)

Die hier angesprochene Orientierungsnot und Orientierungsverlust erhöht die Notwendigkeit, sich immer stärker der Integration der Subjekte^[11] eines Unternehmens zuzuwenden und sich von traditionellen Herangehensweisen innerhalb einer langsam schwindenden homogenen Gruppe zu distanzieren.^[12]

„Initialereignis für den Wandel der Beziehungen zwischen Subjekt und Situation ist der Rückgang situativer Begrenzungen. Wer etwa um die Mitte des 20. Jahrhunderts geboren wurde, konnte diesen Rückgang selbst erfahren: Expansion der auf dem Markt angebotenen Produkte, Steigerung von Einkommen und Freizeit, Technisierung der Haushalte; Zunahme der räumlichen Mobilität; Erweiterung der Kommunikationsmöglichkeiten durch das Telefon; Abnahme sozialer Kontrollen durch Nachbarschaft, Verwandtschaftsgruppen, berufs-bestimmte Milieus und Religionsgemeinschaften; Anwachsen der für jeden zu jeder Zeit verfügbaren Informationsmenge u.s.w.“ (Wieland 2004: 103)

Das Verhältnis Subjekt und Situation hat sich aufgrund des objektiv gewachsenen Spielraums prinzipiell zur Verfügung stehender Möglichkeiten ganz entschieden in Richtung des Subjektes verschoben. Dementsprechend herrscht nun laut Wieland, bei der Entstehung sozialer Beziehungen nicht mehr die „Beziehungsvorgabe“, sondern die „Beziehungswahl“, womit das Subjekt nun selbst zur bestimmenden sozialen Komponente wird (vgl. Wieland 2004: 106).

Diese Entwicklung hat nicht nur Auswirkungen auf die Individualisierungsprozesse aller Altersgruppen, sondern wird auch in steigendem Maße Organisationen und Unternehmen im Umgang mit KundInnen und Angestellten beeinflussen.

In den beiden Unterpunkten wird zunächst der demographische Wandel beschrieben, der die strukturellen Entwicklungen in Deutschland allgemein beleuchtet. Im Anschluss wird die Individualisierungsthese vorgestellt und der Schwerpunkt auf die Individualisierungstendenzen der alternden Bevölkerungsgruppe gelegt.

2.3.1. Demographische Entwicklungen in Deutschland

Die demographischen Entwicklungen spielen eine entscheidende Rolle bei der Betrachtung von Diversity Management. Sie sind unbeeinflussbare Faktoren bzw. Entwicklungen, die sich auch über einen längeren Zeitraum gut in die Zukunft prognostizieren lassen. Zu Beginn werden die demographischen Entwicklungen bezüglich Geschlecht und Nationalitäten vorgestellt, bevor dann ausführlicher auf den Aspekt der alternden Bevölkerung eingegangen wird, der tief greifende Veränderungen für die deutsche Gesellschaft nach sich ziehen wird. Die drei Diversity-Dimensionen - Geschlecht, Nationalitäten und Alter - finden zurzeit die größte Beachtung in Unternehmen.^[13] Die Dimensionen Behinderung, Religionen und sexuelle Orientierung werden im Rahmen der demographischen Veränderungen nicht dargestellt und daher im Folgenden auch nicht behandelt.

Geschlecht Statistiken belegen, dass der Rolle der Frau, bei den sich abzeichnenden demographischen Entwicklungen eine besondere Bedeutung zukommt, die befürchteten Konsequenzen der alternden Gesellschaft abzufedern (vgl. Engelbrech 2003: 62), da die Anzahl der qualifizierten weiblichen Arbeitskräfte weiter steigt, während in Zukunft das Angebot qualifizierter Arbeitskräfte im Allgemeinen sinken wird.

Der Anteil kinderloser Frauen in Westdeutschland ist heute mit rund 25 Prozent einer der Höchsten in der Welt.^[14] Die durchschnittliche Kinderzahl von 1,37 reicht bei weitem nicht aus, um die Bevölkerungszahl stabil zu halten. Praktisch kein europäisches Land erreicht mehr ein Geburtenniveau, das notwendig wäre, um die Bevölkerungszahl ohne Zuwanderung zu halten.^[15] Die Erwerbstätigkeit von Frauen ist zudem in den letzten Jahren bedeutend gestiegen. Die Frauenarbeitslosigkeit ist zwar ebenfalls gestiegen, jedoch nicht so stark wie die der Männer.

Abbildung 2: Frauenanteil an deutschen Hochschulen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt „Wirtschaft & Statistik"^[16]

Abbildung 2 veranschaulicht den steigenden Prozentsatz weiblicher Absolventen, die fortan einen wachsenden Anteil des Hochqualifizierten Arbeitsmarktes darstellen.

Während in Deutschland nur 11 Prozent der Frauen in Führungspositionen sind, liegt der europäische Durchschnitt bei 14 Prozent. In den USA und in Kanada, wo Diversity Management bereits seit Ende der 80er Jahre in zahlreichen Unternehmen implementiert wurde, liegt der Anteil der Frauen in Führungspositionen bei 46 Prozent (USA) und bei 42 Prozent (Kanada). In Deutschland sind Frauen in der Führungsebene immer noch deutlich unterrepräsentiert. Sie haben das Problem der fehlenden umfassenderen zeitlichen Verfügbarkeit und zum Teil auch der mangelnden Mobilität. Diese Faktoren gelten in Deutschland noch immer als Voraussetzungen für eine Karriere. Gerade Frauen mit kleinen Kindern können diese Anforderungen meist nicht erfüllen .^[17]

Berücksichtigt man zukünftige Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt und die bereits erwähnte Prognose eines zukünftig drastischen Rückgangs des Arbeitskräfteangebots, stellt sich auch hier ein Handlungsbedarf ein, stärker ein von Akzeptanz geprägtes Arbeitsumfeld zu schaffen und gegebenenfalls spezifische Bedürfnisse von Frauen zu berücksichtigen, um deren Poten-ziale nutzen zu können.

Nationalitäten/Migration

Im Jahr 1970 gab es in Westdeutschland fast 3 Millionen ausländische Mitbürger. Dies entsprach einem Anteil von 4,9 Prozent der Bevölkerung. 2004 lebten rund 6,7 Millionen AusländerInnen in Deutschland - das entspricht 8,1 Prozent der Bevölkerung.^[18] Ohne die Nettozuwanderung^[19] würde die Bevölkerungszahl in Deutschland schon seit 1972 sinken. Zwischen 1950 und 2003 sind rund 35 Millionen Menschen - Deutsche und AusländerInnen - aus dem Ausland nach Deutschland gezogen. Im gleichen Zeitraum haben rund 25 Millionen Menschen Deutschland verlassen.

Gemessen an der absoluten Zahl jährlicher ImmigrantInnen ist Deutschland nach den Vereinigten Staaten das wichtigste Einwanderungsland der Welt. Insgesamt gehen die Prognosen für den Zeitraum 2000 bis 2020 von einem Verlust von 620.000 Menschen aus - vorausgesetzt, jährlich kommen 230.000 MigrantInnen ins Land.^[20] Fachleute gehen davon aus, dass sich die ethnisch-kulturelle Vielfalt in Deutschland in etwa 20 Jahren verdoppeln wird und damit ungefähr der heutigen US-amerikanischen Situation entsprechen wird (vgl. Stuber 2004: 50). Der Anteil ausländischer Studierender in Deutschland wächst kontinuierlich. Es handelt sich hierbei nicht nur um ausländische Mitbürger, sondern auch um Austausch-studentInnen oder StudentInnen, die nur für die Studienzeit nach Deutschland gekommen sind (vgl. Stuber 2004: 51).

Abbildung 3: Studentenmobilität in Europa

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Europäische Kommission^[21]

Immer mehr StudentInnen erlangen im Ausland zusätzliche Erfahrungen und interkulturelle Kompetenzen, ob nun bei einem Auslandsstudium oder einem -praktikum. Abbildung 3 zeigt die Anzahl der Studierenden, die am Erasmusprogramm^[22] teilgenommen haben. Es wäre daher nicht verwunderlich, wenn als Folge dieses internationalen Austausches die meisten Rückkehrer nach dem Studium eine bestimmte Erwartungshaltung an ihren Arbeitsplatz entwickeln. So werden vermutlich mehr AbsolventInnen ein multikulturelles Arbeitsumfeld anstreben, in dem zum Beispiel die Möglichkeit besteht, in internationalen Teams zu arbeiten oder im internationalen Raum zu agieren.

Alter

Die wohl ausgeprägteste und wahrscheinlich auch folgenreichste Entwicklung stellt die Alterung der Gesellschaft dar, die sich seit etwa 40 Jahren kontinuierlich vollzieht und die sich, laut Statistischem Bundesamt, auch in den nächsten 40 Jahren fortsetzen wird.^[23]
Während 1999 das Durchschnittsalter 40,9 Jahre war, wird es im Jahr 2010 auf 43,4 Jahre ansteigen und bis zum Jahr 2050 48,2 Jahre betragen (vgl. Rump 2003: 154). Im gleichen Zeitraum wird der Bevölkerungsanteil der zwischen 15 und 64-jährigen in Deutschland um 18 Prozentpunkte sinken (vgl. Stuber 2004: 45).

Abbildung 4: Anteil der über 65-jährigen an der Gesamtbevölkerung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung basierend auf Daten von Rump 2003: 154

Das Statistische Bundesamt meldet in einer Pressemitteilung von Juni 2003, dass im Jahr 2050 die Hälfte der Bevölkerung älter als 48 Jahre, ein Drittel sogar 60 Jahre oder älter sein werde. Hinzu kommt die Tatsache, dass es aufgrund der anhaltenden Geburtenrückgänge immer weniger jüngere Menschen geben wird. Die Alterung der deutschen Gesellschaft werde demnach nicht erst in 50 Jahren zu Problemen führen, sondern bereits in den nächsten Jahrzehnten eine Herausforderung darstellen.^[24]

Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSJ) ist mit der Polis-Studie 2005 der Frage nachgegangen, wie sich die alternde Bevölkerungsstruktur im Meinungsbild der deutschen Bürger widerspiegelt. Demnach halten 43 Prozent der befragten Bürger die Tatsache, dass es immer mehr ältere und immer weniger jüngere Menschen gibt, für ein sehr großes Problem. Weitere 40 Prozent halten dies für ein großes Problem. Insgesamt sehen damit 83 Prozent der befragten Bürger die alternde Gesellschaft als problematisch an.^[25]

Abbildung 5: Problembewusstsein des demographischen Wandels

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Polis-Studie des BMFSFJ, 2005^[26]

Wie die folgende Abbildung 6 verdeutlicht sind 56 Prozent der Befragten der Meinung, dass als Folge der gesellschaftlichen Alterung Betriebe wieder mehr auf ältere Arbeitskräfte zurückgreifen werden. Dass die Älteren zukünftig ein höheres Ansehen in der Gesellschaft genießen werden, halten nur 31 Prozent für wahrscheinlich, 54 Prozent für eher unwahrscheinlich und 12 Prozent für sehr unwahrscheinlich. Vor allem die über 55-jährigen glauben nicht an eine diesbezügliche Entwicklung: Insgesamt 72 Prozent halten eine gesellschaftliche Aufwertung der Älteren für unwahrscheinlich.^[27]

[...]

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^[1] Diese Arbeit ist nach den Regeln der neuen amtlichen Rechtschreibung vom 1.08.2006 verfasst.

^[2] Der Begriff Diversity - zu deutsch Diversität oder Vielfalt - wird auch in der deutschsprachigen Literatur
mehrheitlich im Englischen verwendet. Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit ausschließlich der
englische Begriff Diversity verwendet. Diversity Management wird in der Diversity-Literatur auch häufig
Managing Diversity genannt.

^[3] Vgl. Pressemitteilung des Statistischen Bundesamtes, 6. Juni 2003:
http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2003/p2300022.htm, abgerufen am 19.09.2006.

^[4] Die Schreibweise MitarbeiterInnen, ArbeitnehmerInnen, RentnerInnen usw. wird in der vorliegenden Arbeit
verwendet, auch unter der Berücksichtigung, dass sie an manchen Stellen den Lesefluss beinträchtigen kann.
Aufgrund des Themas der Arbeit, dass sich mit dem Respekt gegenüber allen Gruppen beschäftigt, wäre es
nicht angemessen auf diese Schreibweise zu verzichten.

^[5] Bei Cox und einigen anderen englischsprachigen Diversity-Autoren wird der Begriff „Managing Diversity“ für
Diversity Management verwendet.

^[6] Eine ausführlichere Erläuterungen dazu, was eine multikulturelle Organisation darstellt folgt in Kapitel 4.1.

^[7] Vgl. Age Diversity und Beschäftigungsfähigkeit bei der Deutsche Bank, September 2003:
http://www.11d.de/mit-offenen-
augen/pdf/bp1_db.pdf#search=%22age%20diversity%20deutsche%20bank%22, abgerufen am 19.09.2006.

^[8] In der deutschen Diversity-Literatur werden für die drei Ansätze meist die englischen Bezeichnungen
verwendet. Bei Sepehri finden sich allerdings auch deutsche Übersetzungen: 1) Fairness- und
Diskriminierungsperspektive, 2) Marktzutrittsperspektive und 3) Lern- und Effektivitätsperspektive (vgl.
Sepehri 2002: 103 ff.) Bei Thomas/Ely werden die drei Ansätze als „paradigms“ bezeichnet (vgl. Thomas/Ely
2001: 32f.).

^[9] z. B. Daimler Chrysler AG, Deutsche Bank AG, Ford Werke Deutschland, Deutsche Lufthansa AG und
Procter & Gamble Deutschland.

^[10] Unter anderen zum Beispiel U. Beck, R. Inglehart, F. Hillebrandt und R. Sennett.

^[11] Der Begriff „Subjekt“ bezeichnet das Individuum innerhalb einer Organisation (vgl. Holtgrewe 2005: 344).

^[12] Die besondere Form der neuen Richtungsweisung und Orientierung spiegelt sich interessanterweise in vielen
Unternehmen, z. B. durch die Unternehmenswerte (Corporate Values) und den Verhaltenskodex (Code of
Conduct) wider.

^[13] Der Vergleich anhand der Dimensionen ist deswegen von Vorteil, weil die demographischen Entwicklungen
Aufschluss darüber geben, wie sich die Struktur der Bevölkerung in Zukunft verändern wird und warum die
Integration dieser Gruppen stärker erforderlich sein wird.

^[14] Vgl. Zentrum für Demographischen Wandel:
http://www.zdwa.de/zdwa/artikel/index_dateien/index_04W3DnavidW2662.php, abgerufen am 4.03.2006.

^[15] Vgl. S. Kröhnert, N. v. Olst, R. Klingholz (2004), Studie: Deutschland 2020. Die demografische Zukunft der
Nation 2004, http://www.berlin-institut.org/10ergebnisse.pdf, abgerufen am 4.03.2006.

^[16] Vgl. http://www.mi-st.de/download/Div-Business-Case-DE.pdf, abgerufen am 5.03.2006. Die mi.st
[consulting ist eine europäisch ausgerichtete Unternehmensberatung, die auf Dienstleistungen und Beratung im
Bereich Diversity Management spezialisiert ist und über zahlreiche eigene Studien, Konzepte und
Publikationen verfügt.

^[17] Vgl. http://www.landtag.rlp.de/landtag/drucksachen/4610-14.pdf, abgerufen am 5.03.2006.

^[18] Vgl. Zentrum für Demographischen Wandel:
http://www.zdwa.de/zdwa/artikel/diagramme/20060215_59194914_diagW3DnavidW2668.php, abgerufen
am 19.09.2006.

^[19] Die Nettozuwanderung ist die Zahl der innerhalb eines bestimmten Zeitraums zugewanderten Personen
abzüglich der abgewanderten Personen. Die Nettozuwanderung ist somit der Saldo aus Zuwanderung minus
Abwanderung. Überwiegt die Abwanderung, dann spricht man auch von Nettoabwanderung (vgl.
http://www.demokratiezentrum.org/display_glossar.php?ID=326, abgerufen am 9.09.2006).

^[20] Vgl. S. Kröhnert, N. v. Olst, R. Klingholz (2004), Studie: Deutschland 2020. Die demografische Zukunft der
Nation, , http://www.berlin-institut.org/10ergebnisse.pdf, abgerufen am 4.03.2006.

^[21] Vgl. mi.st [consulting: http://www.mi-st.de/download/Diversity-BusinessCase-EN.pdf, abgerufen am 5.03.
2006.

^[22] Das Erasmus Programm ist ein von der EU finanziell gefördertes Programm, welches Studenten ermöglicht
für drei bis zwölf Monate ins europäische Ausland zu gehen und dort an einer Partneruniversität zu studieren,
vgl. http://europa.eu.int/comm/education/programmes/socrates/erasmus/students_en.html, abgerufen am
5.03.2006.

^[23] Vgl. Statistisches Bundesamt: http://www.destatis.de/basis/d/bevoe/bev_pyr4.php, abgerufen am
19.09.2006.

^[24] Vgl. Pressemitteilung Statistisches Bundesamt:
http://www.destatis.de/presse/deutsch/pm2003/p2300022.htm, abgerufen am 4.08.2006.

^[25] Vgl. Polis Studie der Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ):
http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Pressestelle/Pdf-Anlagen/polis-
studie,property=pdf.pdf 2005, S.20, abgerufen am 9.06.2006.

^[26] Vgl. Polis-Studie des BMFSFJ, S. 22: http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Pressestelle/Pdf-
Anlagen/polis-studie,property=pdf.pdf%202005, abgerufen am 9.09.2006.

^[27] Vgl. Polis-Studie des BMFSFJ, S.20: http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Pressestelle/Pdf-
Anlagen/polis-studie,property=pdf.pdf 2005, abgerufen am 9.06.2006.