Lade Inhalt...

Strategische Vertriebssteuerung zur Neukundengewinnung in B2B-Märkten

Am Beispiel der Telekommunikation

Diplomarbeit 2005 151 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1 Einführung in die Thematik
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsdesign

2 Herausforderungen einer optimierten Vertriebssteuerung zur Neukundenakquisition des untersuchten Praxisunternehmens
2.1 Vorstellung des Praxispartners und Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
2.1.1 Praxispartner
2.1.2 Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
2.1.2.1 Besonderheiten des Absatzobjektes Dienstleistungen
2.1.2.2 Besonderheiten der Art des Abnehmers
2.1.2.3 Der Geschäftskundenvertrieb
2.2 Neukundengewinnung als besondere Herausforderung im deutschen Telekommunikationsmarkt
2.2.1 Anbieter- und nachfrageseitige Rahmenbedingungen
2.2.2 Neukundengewinnung: Der Vertrieb im Spannungsfeld zwischen Kosten- und Kundenorientierung
2.3 Neukundengewinnung des Forschungsobjektes durch den Großkundenvertrieb
2.4 Vertriebssteuerungsdefizite im Rahmen der Neukundengewinnung

3 Theoretische Grundlagen der strategischen Vertriebssteuerung zur Neukundengewinnung
3.1 Begriffsdefinitionen
3.1.1 Vertrieb
3.1.2 Strategische Vertriebssteuerung
3.1.2.1 Begrifflichkeiten und Aufgaben
3.1.2.2 Ziele
3.2 Erweiterung des Konzepts der strategischen Vertriebssteuerung
3.2.1 Gründe für die Erweiterung
3.2.2 Erweitertes Phasenschema der strategischen Vertriebssteuerung
3.3 Marktsegmentierung als Grundlage der strategischen Vertriebssteuerung zur Neukundenakquisition
3.3.1 Grundlagen der Marktsegmentierung
3.3.1.1 Begrifflichkeiten
3.3.1.2 Problemfelder der Marktsegmentierung
3.3.2 Marktsegmentierungsmethoden in B2B-Märkten und die Anforderungen zur Eignung der vorliegenden Thematik
3.3.2.1 Allgemeine Anforderungen an Segmentierungskriterien und -ansätze
3.3.2.2 Besondere Anforderungen an Segmentierungskriterien und -ansätze unter Berücksichtigung der Thematik
3.3.3 Segmentierungsansätze und deren Eignung als Grundlage der strategischen Vertriebssteuerung zur Neukundengewinnung
3.3.3.1 Einstufige Ansätze
3.3.3.2 Mehrstufige und mehrdimensionale Ansätze
3.3.3.3 Eignung ein- und mehrstufiger Segmentierungsansätze

4 Phasen der strategischen Vertriebssteuerung zur Neukundengewinnung am Beispiel der Telekommunikation
4.1 Markterfassung
4.1.1 Konzeptionelle Diskussion der Eignung von Segmentierungskriterien als Grundlagen der vorliegenden Thematik
4.1.2 Praktische Durchführung der Markterfassung am Beispiel des Praxisunternehmens
4.1.2.1 Darstellung des Untersuchungsdesigns
4.1.2.2 Makroebene: Segmentierung anhand ökonomischer Variablen
4.1.2.3 Untersuchung und Beschreibung der identifizierten Makrosegmente
4.1.2.4 Mikrosegmentierung: Ein Ansatz der Bedarfssegmentierung
4.1.2.5 Mikroebene: Disaggregation der Makrosegmente anhand des Bedarfs
4.2 Marktbearbeitung
4.2.1 Konzeptionelle Grundlagen der Marktbearbeitung
4.2.1.1 Kriterien zur Bewertung der segmentspezifischen Attraktivität
4.2.1.2 Verfahren zur Bewertung von Segmenten
4.2.1.3 Identifizierung von Außenkriterien für die Neukundengewinnung
4.2.2 Bewertung, Auswahl und Beschreibung der identifizierten Mikrosegmente
4.3 Differenzierter Einsatz segmentspezifischer Vertriebsmaßnahmen zur Neukundengewinnung
4.3.1 Konzeptionelle Gestaltung von Vertriebsmaßnahmen
4.3.2 Zuordnung differenzierter Vertriebsmaßnahmen für die Neukundengewinnung zu den identifizierten Segmenten
4.3.3 Zwischenresümee
4.4 Differenzierte Anreiz- und Angebotsgestaltung
4.4.1 Differenzierte Anreizgestaltung
4.4.2 Differenzierte Angebotsgestaltung

5 Schlussbetrachtung und Implikationen
5.1 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse
5.2 Implikationen für das Vertriebsmanagement
5.3 Ansatzpunkte für weitere Forschungen

Anhang I

Anhang II

Anhang III

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wertschöpfungspartnerschaften

Abb. 2: Rollen im Buying-Center und Aspekte zur Behandlung der Personen - nach dem Ansatz von Webster/Wind

Abb. 3: Kanalausrichtung

Abb. 4: Neukundengewinnungsprozes

Abb. 5: Phasen der Vertriebssteuerung im Hinblick auf deren operative und strategische Ausrichtung

Abb. 6: Phasenschema der strategischen Vertriebssteuerung

Abb. 7: Erweitertes Phasenschema der strategischen Vertriebssteuerung

Abb. 8: Problembereiche der Marktsegmentierung

Abb. 9: Ablaufschema des zweistufigen Segmentierungsansatzes nach Wind/Cardozo

Abb. 10: „Nested Approach“-Ansatz zur Marktsegmentierung im B2B-Bereich

Abb. 11: Makrosegmentierung auf Basis der TK-Ausgaben

Abb. 12: Weitere Vorgehensweise der zweistufigen Segmentierung

Abb. 13: Bedarfssegmente nach einer Studie von Mercer Management Consulting

Abb. 14: Korrelation zwischen Mitarbeiterzahl und TK-Ausgaben

Abb. 15: Einordnung relevanter Vertriebsmaßnahmen bezüglich Kosten und Differenzierungspotenzial

Abb. 16: Einteilung von Segmenten zur Ableitung von differenzierten Vertriebsmaßnahmen

Abb. 17: Neukundengewinnungsprozess für die attraktivsten Segmente (I.)

Abb. 18: Neukundengewinnungsprozess für attraktive Segmente (II.)

Abb. 19: Neukundengewinnungsprozess für moderat-attraktive Segmente (III.)

Abb. 20: Differenzierte, segmentspezifische Anreizsysteme

Abb. 21: Relevante Produkte zur bedarfsgerechten Produktgestaltung für die einzelnen Bedarfssegmente

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eignung ein- und mehrstufiger Segmentierungsansätze als Grundlage

der differenzierten Vertriebssteuerung zur Neukundengewinnung

Tabelle 2: Marktsegmentierungskriterien für den B2B-Bereich

Tabelle 3: Ergebnisse der Mikrosegmentierung der „Key Accounts“

Tabelle 4: Ergebnisse der Mikrosegmentierung der „Top-GKs“

Tabelle 5: Ergebnisse der Mikrosegmentierung der „GKs“

Tabelle 6: Bewertung der Bedarfssegmente zur Ableitung von Marktbearbeitungsmaßnahmen

Tabelle 7: Nähere Beschreibung der Segmente anhand von Außenkriterien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Die vorliegende Arbeit wäre ohne die fachliche und soziale Unterstützung einiger Personen nicht das geworden, was sie ist. Aus diesem Grunde möchte ich folgenden Menschen meinen Dank für ihren Einsatz ausdrücken und Ihnen hiermit verdeutlichen, dass sie zu dem Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben.

Mein besonderer Dank gilt meinen Betreuern des Praxispartners dieser Arbeit, die meine Arbeit nicht nur mit fachlich konstruktiven Vorschlägen bereichert haben, sondern mich darüber hinaus in jeder erdenklichen Art und Weise und auf allen Ebenen gefördert und unterstützt haben. Darüber hinaus möchte ich allen Mitarbeitern des Großkundenvertriebs dieses Unternehmens für die Kooperation in Rahmen der Umfragen und Interviews, und die herzliche Arbeitsatmosphäre danken.

Bedanken möchte ich mich auch beim Marketing Lehrstuhl meiner Universität, die mir diese praxisorientierte Arbeit ermöglichten und diese darüber hinaus förderten.

Nicht zuletzt möchte ich dieses Vorwort nutzen, um mich bei meinen Eltern, meiner Freundin und meiner Schwester für ihre Unterstützung, ihren bedingungslosen Rückhalt, ihre Liebe und alles was sie mir bisher ermöglicht haben, zu bedanken. Ihre Bedeutung ist nicht in Worte zu fassen!

November 2005 Sebastian Jurczyk

1 Einführung in die Thematik

1.1 Problemstellung

Die Situation auf vielen Märkten ist gegenwärtig durch zunehmende Marktsättigung, Preiskämpfe, hohe Wechselbereitschaft und ein steigendes Anspruchsniveau der Konsumenten gekennzeichnet. Unter diesen Rahmenbedingungen gewinnt insbesondere in Business-to-Business[1] -Märkten der Wert einzelner Kundenbeziehung zunehmend an Relevanz. Es ist aus diesem Grund nicht verwunderlich, dass das Management der Kundenbeziehungen seit dem Wandel der grundlegenden Marketingphilosophie vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing eine exponierte Stellung innerhalb der wissenschaftlichen Veröffentlichungen einnimmt. In diesem Zusammenhang werden in der Literatur nebeneinander die drei Phasen des Beziehungsmarketing (Kundengewinnung, -bindung und -rückgewinnung) thematisiert. Der Schwerpunkt dieser Diskussionen liegt dabei eindeutig auf dem Management bestehender Kundenbeziehungen; der Kundenbindung.[2] Eine kritische Auseinandersetzung mit der gezielten Akquisition attraktiver[3] Neukunden wurde hingegen sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis bislang weitestgehend vernachlässigt.[4]

Doch insbesondere die Auseinandersetzung mit der Neukundenakquisitionsphase gewinnt derzeit in vielen Märkten an übergeordneter Relevanz. Bekanntermaßen zwingen die derzeit hohen Kundenabwanderungsquoten und der steigende Sättigungscharakter die Unternehmen wieder, eine Balance zwischen Kundenbindung und - akquisition herzustellen und systematisch neue und vor allem attraktive Kunden zu gewinnen.[5] Im Rahmen dieser wichtigen Neukundengewinnungsphase kommt dem Vertrieb innerhalb der Unternehmensführung insbesondere in B2B-Märkten aufgrund seiner Schnittstellenfunktion zu den bedeutsamen Geschäftskunden ein besonderer Stellenwert zu. Unter den gegebenen Marktbedingungen wird die Unternehmensführung jedoch mit neuen Herausforderungen konfrontiert, diese Kundenschnittstelle im Rahmen der Neukundengewinnung hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz zu optimieren. Denn schon lange reichen die Vertriebsressourcen im B2B-Bereich nicht mehr aus, um jeden Kunden mit derselben Intensität zu akquirieren, und jeden Kunden zum König zu „krönen“.[6] Infolgedessen stellt eine differenzierte und an der Attraktivität der (potenziellen) Kunden orientierte Ausrichtung der Vertriebsmaßnahmen die zukünftige Herausforderung für die strategische Vertriebssteuerung im Rahmen der Neukundengewinnung dar.[7] Zumal die Möglichkeit moderner Marktsegmentierungsmethoden in diesem Zusammenhang bislang vor allem in Dienstleitungsbranchen[8] weitestgehend ungenutzt bleiben, kann konstatiert werden, dass die gegenwärtig in der Praxis angewandten Methoden im Vertrieb den oben erwähnten Anforderungen nicht ausreichend gerecht werden. Aus diesem Grunde avanciert das Thema strategische Vertriebssteuerung gegenwärtig zum „…Gebot der Stunde […]“[9] und es ist an der Zeit, sich diesem Thema im Rahmen der relevanten Neukundengewinnungsphase intensiv zu widmen.

Angesichts der hohen Bedeutung der Thematik ist es erfreulich, einen Telekommunikationsanbieter als Praxispartner für die vorliegende Arbeit gewonnen zu haben. Denn vor allem Telekommunikationsdienstleister sehen sich derzeit mit den eingangs genannten Rahmenbedingungen besonders stark im Geschäftkundenbereich konfrontiert. Doch genau wie in der Wissenschaft ist bei meinem Praxispartner eine Auseinandersetzung mit der strategischen Ausrichtung differenzierter Vertriebsmaßnahmen zur Neukundengewinnung bisher kaum berücksichtigt worden; die Vertriebssteuerung weist daher Defizite auf. Doch berücksichtigt man die hohen Kosten der Neukundengewinnung, die gleichzeitige Knappheit der Vertriebsressourcen, die sinkenden Margen im Telekommunikationsmarkt und die Heterogenisierung der Kundenwünsche, so stellt eine effiziente und effektive Vertriebssteuerung im Zusammenhang mit der Neukundengewinnung die Grundvoraussetzung für den Aufbau langfristiger, sich lohnender Kundenbeziehungen sowie für den nachhaltigen ökonomischen Erfolg[10] dar.

1.2 Zielsetzung und Forschungsdesign

Aus diesem Grund besteht das Ziel der vorliegenden Arbeit darin, ein differenziertes Vertriebssteuerungskonzept für den B2B-Bereich zu entwerfen, das den Vertrieb meines Praxispartners im Zuge der Kundengewinnung hinsichtlich der Dimensionen Effektivität und Effizienz optimiert.

Um dieses Ziel so effektiv wie möglich zu ereichen, ist es eingangs in Kapitel 2 notwendig, den konkreten Handlungsbedarf für eine Vertriebsoptimierung im Rahmen der Neukundengewinnung meines Praxispartners darzulegen. Hierzu bedarf es zunächst der Vorstellung von des begleitenden Telekommunikationsanbieters sowie einer Abgrenzung des Untersuchungsgebietes. Darüber hinaus werden die Bedeutung der Neukundengewinnung im deutschen Telekommunikationsmarkt und die Schwierigkeiten bei der Gewinnung neuer Kunden thematisiert, um die derzeitigen Herausforderungen darzustellen. Darauf basierend wird der gegenwärtige Ist-Zustand des Vertriebs des Praxispartners im Zuge der Neukundengewinnung deskriptiv dargelegt, um die Motivation für eine Vertriebsoptimierung zu untermauern.

In Kapitel 3 werden zunächst die theoretischen Grundlagen der strategischen Vertriebssteuerung gelegt. Hierzu bedarf es zunächst der Klärung der Begriffe Vertrieb und Vertriebssteuerung unter Berücksichtigung der strategischen Komponente. Darauf aufbauend wird das Konzept der strategischen Vertriebssteuerung um die Komponente der Differenzierung erweitert und das Phasenschema dieses Konzeptes erläutert. Die Grundlage dieses Vertriebssteuerungskonzeptes wird die Marktsegmentierung darstellen, die im Anschluss grundlegend thematisiert wird.

In Kapitel 4 wird auf Basis der zuvor erarbeiteten Ergebnisse ein idealtypisches Modell einer strategischen differenzierten Vertriebssteuerung am Beispiel des Telekommunikationsanbieters präsentiert. Hierzu wird zunächst jede einzelne Phase konzeptionell beschrieben und darauf basierend am praktischen Beispiel angewandt.

Abschließend werden im letzten Kapitel 5 die einzelnen Ergebnisse zusammenfassend betrachtet und deren Implikationen für das Vertriebsmanagement des Praxispartners dargestellt. Die vorliegende Arbeit wird darüber hinaus mit zusätzlichen Ansatzpunkten für die weitere Forschung auf dem Gebiet der Vertriebssteuerung im Schlussteil abgerundet.

2 Herausforderungen einer optimierten Vertriebssteuerung zur Neukundenakquisition des untersuchten Praxisunternehmens

Um die derzeitigen Herausforderungen für den Vertrieb des untersuchten Telekommunikationsanbieters im Zusammenhang mit der Gewinnung neuer Kunden zu verdeutlichen, ist es eingangs unabdingbar, sowohl meinen Praxispartner und das spezifische Absatzobjekt vorzustellen als auch das Untersuchungsgebiet weitestgehend einzugrenzen. Anschließend wird die besondere Relevanz der Neukundengewinnung innerhalb der Rahmenbedingungen des Telekommunikationsmarktes dargelegt und beschrieben, inwiefern sich diese daraus resultierend zunehmend schwieriger gestaltet. Darauf aufbauend soll die genaue Vorgehensweise des Vertriebs des untersuchten Praxispartners zur Neukundengewinnung thematisiert werden, um auf diesen Ausführungen basierend den konkreten Handlungsbedarf mithilfe einer deskriptiven Aufweisung der vorherrschenden Defizite innerhalb der Vertriebssteuerung offen zu legen.

2.1 Vorstellung des Praxispartners und Abgrenzung des Untersuchungsgebietes

2.1.1 Praxispartner

Knapp 15 Monate vor der Öffnung des Telekommunikationsmarktes ist das untersuchte Telekommunikationsunternehmen im September 1996 gegründet worden und hat sich seither zu einem großen Telekommunikationsdienstleister in Deutschland entwickelt. Die technische Grundlage für diese vorbildliche Entwicklung stellt das eigene moderne Kupfer- und Glasfasernetz dar, dass stetig ausgebaut wird. Durch dieses umfangreiche Telekommunikationsnetz ist es möglich, in vielen Städten Deutschlands eine Fülle an Sprach-, Internet- und Datendiensten anzubieten. In der Geschäftskundensparte erstreckt sich das Produktportfolio des dargestellten Unternehmens von Standarddienste wie Festnetztelefonie, Mobilfunkangeboten und Internetzugang bis hin zu komplexen Produkten wie virtuellen Telekommunikationsanlagen, hochwertigen Internetfestverbindungen und individuellen Netzwerklösungen.

2.1.2 Abgrenzung des Untersuchungsgebietes

2.1.2.1 Besonderheiten des Absatzobjektes Dienstleistungen

Bei den angebotenen Diensten handelt es sich im engeren Sinne um eine „reine Dienstleistung“[11] zur nicht-körperlichen Übermittlung und Speicherung von Informationen.[12] Zur Definition von Dienstleistungen existieren in der Literatur diverse Ansätze, von denen in diesem Rahmen lediglich zwei aufgegriffen werden.[13]

Gemäß der Negativdefinition[14] sind Telekommunikationsdienste allein deswegen Dienstleistungen, weil sie keine Sachgüter darstellen.[15] Telekommunikationsdienste können jedoch auch auf der Basis konstitutiver Merkmale als Dienstleistungen identifiziert und definiert werden, die Dienstleistungen im Gegensatz zu Sachgütern aufweisen. Als solche konstitutiven Merkmale werden in der Literatur die Immaterialität der Leistung, die Integration des externen Faktors und die Individualität besonders hervorgehoben.[16] Diese Merkmale und deren Auswirkungen im Hinblick auf die Marketing-Instrumente werden des Weiteren diskutiert.[17]

Immaterialität Das Merkmal der Immaterialität von Telekommunikationsdienstleistungen bezieht sich auf die Tatsache, dass das Ergebnis der Leistungserstellung nicht „greifbar“ ist; es liegt bei Telekommunikationsdiensten somit kein materielles Gut vor.[18] Aus dieser Intangibilität heraus resultiert die Tatsache, dass sich die Qualität von Telekommunikationsdienstleistung weder vor noch während noch nach dem Kauf zutreffend ergründen lässt, so dass diese Dienste deutliche Vertrauenseigenschaften (credence quality[19]) aufweisen.[20] Diese Eigenschaft vereint mit der hohen Komplexität von Telekommunikationsdiensten hat zur Folge, dass die Kunden-Anbieter-Beziehung durch starke Informationsasymmetrien gekennzeichnet ist, weil das wahrgenommene Kaufrisiko des Abnehmers um ein Vielfaches höher ist als bei Sachgütern.[21] Darüber hinaus verstärken die vertragliche Bindung, die in den meisten Fällen mindestens über zwei Jahre erfolgt, und die Kosten das Engagement des nachfragenden Unternehmens in den Kaufprozess. Es handelt sich bei Telekommunikationsdiensten folglich in vielen Fällen um einen (high)-involvement-Dienst. Infolgedessen spielt das Vertrauen des Nachfragers in die Kompetenz und Qualität des Anbieters eine übergeordnete Rolle bei der Vermarktung von Dienstleistungen. Ein Telekommunikationsanbieter hat unter diesen Bedingungen nur dann eine Chance ihre Leistungen erfolgreich abzusetzen, wenn es ihnen gelingt, das Vertrauen der Abnehmer zu gewinnen und sich als fachkundige Anbieter zu profilieren.[22]

Integration des Kunden als externen Faktor Ein weiteres konstituierendes Merkmal von Dienstleistungen stellt die Integration des Kunden - als externen Faktor- in den Erstellungsprozess dar.[23] Telekommunikationsdienstleistungen sind dadurch gekennzeichnet, dass eine markthonorierte Leistungserstellung ohne Beteiligung des Kunden, der beispielsweise telefoniert oder Daten im Internet abfragt, nicht möglich ist.[24] Damit ist der Kunden nicht nur „Konsument“ der Dienstleistung, sondern ebenso auch externer Produktionsfaktor. Der Kunden wird daher auch als „Prosumer“ bezeichnet.[25] Der gesamte Erstellungsprozess und dessen Ergebnis werden folglich entscheidend von der Integrationsfähigkeit und -bereitschaft des Kunden beeinflusst, so dass ein Anbieter von Telekommunikationsdienstleistungen nur einen anteiligen, jedoch keinen garantierten Einfluss auf das letztendliche Ergebnis der Leistungserstellung ausüben kann.[26]

Aufgrund dieser starken Integration des Kunden in den Erstellungsprozess spielen die direkte persönliche Kommunikation und die räumlichen Nähe zum Kunden eine besondere Bedeutung bei der Vermarktung hochwertiger Telekommunikationsdienste.

Individualität der Leistung Aus der zuvor erwähnten Kundenintegration resultiert das letzte hier aufgeführte, konstituierende Merkmal von Dienstleistungen; die Individualität der Leistung.[27] Zumal Telekommunikationsdienstleistungen nur unter Beteiligung des Kunden respektive deren Objekte stattfinden, sind sie grundsätzlich ebenso individuell wie der jeweilige Kunde bzw. dessen Objekt selbst.[28] Allerdings bezieht sich das Merkmal der Individualität vielmehr darauf, dass Telekommunikationsdienstleistungen prinzipiell in stärkerem Ausmaß als Sachgüter im Hinblick auf individuelle Kundenbedürfnisse zugeschnitten werden können. Es handelt sich demnach eher um eine potenzielle als um eine zwangsläufige Individualität der Leistung.[29] Für einen Dienstleistungsanbieter bedeutet dies, dass er sich an den Wünschen und dem Bedarf seiner Kunden orientieren muss.[30] Hierbei kann eine Segmentierung nach dem Kundenbedarf hilfreich sein, denn mithilfe dieser Segmentierung können segmentspezifische Standardisierungen erzielt werden.

2.1.2.2 Besonderheiten der Art des Abnehmers

Die zuvor genannten Besonderheiten von Dienstleistungen verdeutlichen die übergeordnete Bedeutung einer engen Kundenbeziehung und des Vertrauens zwischen Anbieter und Abnehmer. Dieses besondere Vertrauen in die Dienstleistung des untersuchten Telekommunikationsanbieters legen über eine Viertel Million Kunden, darunter ca. 28.000 Geschäftskunden.[31] Mit diesen ca. 12% Geschäftskunden erwirtschaftet das Unternehmen etwas ein Drittel ihres Umsatzes; eine Tatsache, die auf den ersten Blick ungewöhnlich hoch erscheinen mag. Bei einem Vergleich mit anderen Telekommunikationsanbietern wird jedoch klar, dass diese einen höheren Anteil ihres Umsatzes mit Geschäftskunden generieren.[32] Dafür mag zum einen die geringe wirtschaftliche Attraktivität der Region für große Geschäftskunden Ausschlag gebend sein, und zum anderen weist diese Tatsache auf das vorhandene Optimierungspotenzial im Geschäftskundenbereich hin.

Unter einem Geschäftskunden werden alle nicht privaten Endverbraucher erfasst, die entweder als staatliche Einrichtungen (z.B. Ämter und Behörden), Organisationen (z.B. Krankenhäuser) oder als Wirtschaftsunternehmen mit einem Handelsregistereintrag oder einem Gewerbeschein auf den Markt treten. Gemäß dieser Definition kennzeichnet sich der B2B-Bereich dieses Telekommunikationsanbieters dadurch, dass die Nachfrager von Telekommunikationsdiensten keine privaten Endverbraucher sondern Organisationen[33] (wie bspw. Industrieunternehmen und öffentliche Verwaltungen) sind.[34]

Genau genommen trifft dieses Kriterium der Vermarktung von Leistungen an Organisationen ebenso auf den Industriegüterbereich zu. Industriegüter lassen sich dabei weniger anhand technischer Merkmale beschreiben, sondern vielmehr bestimmt die Zielgruppe, ob der Vermarktungsprozess auf den Konsumgüter- oder Industriegütermärkten stattfindet. Obwohl die Schnittmenge zwischen den Industriegütermärkten und dem B2B-Bereich relativ groß ist, dürfen diese Begriffe nicht synonym verwendet werden. Während bei beiden Prinzipien Organisationen die Zielgruppe darstellen, so beinhaltet der B2B-Bereich im Gegensatz zu Industriegütermärkten zusätzlich die Befriedigung von konsumtiven Endkunden gerichteten Handelsituationen sowie den gesamten Bereich von Dienstleistungen; der B2B-Bereich ist folglich weiter gefasst.[35] Da sich die genaue Einordnung der Geschäftskunden von des Praxisunternehmens, die von sehr kleinen Unternehmen, die einem Privatkunden ähneln, bis hin zu großen Unternehmen reichen, und deren Zweck zur Verwendung von TK-Diensten als äußerst diffizil und nicht eindeutig erweist[36], wird im Folgenden der weiter gefasste Begriff des B2B benutzt[37]. Dieser kennzeichnet sich dadurch, dass sich auf beiden Seiten der Markttransaktion gewerbliche, industrielle oder institutionelle Partner[38] befinden. Der B2B-Bereich unterscheidet sich von Konsumgütermärkten durch charakteristische Merkmale. In der Literatur werden zumeist die derivative Nachfrage, die Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen[39] und die besondere Art des Beschaffungsverhaltens von Organisationen als Besonderheiten aufgeführt.[40] Diese sollen im Weiteren diskutiert werden.[41]

Abgeleitete Nachfrage und Verknüpfung von Wertketten Die Marktteilnehmer in B2B-Bereichen treten als Nachfrager sowie als Anbieter auf.[42] Infolgedessen stellt die Nachfrage der Unternehmen eine abgeleitete Nachfrage dar, die sich aus der Abhängigkeit der nachgelagerten Marktstufen ergibt.[43] Darüber hinaus werden die von den Anbietern im B2B-Bereich offerierten Leistungen und Produkte von den Nachfragern investiv oder produktiv mit dem Ziel genutzt werden, die eigenen Wertschöpfungsprozesse zu steigern. Aus diesem Grund kommt es im Verlauf des Vermarktungsprozesses zu einer engen Verknüpfung der einzelnen Wertschöpfungsprozesse des Anbieters und des Nachfragers.[44] Ein Anbieter in B2B-Märkten greift durch seine angebotenen Leistungen also unter Umständen sehr weit reichend in die Wertkette (im Porter`schen Sinne)[45] seines Nachfragers ein. Aus diesem Grunde ist es für einen Anbieter auf B2B-Märkten unabdingbar, sich darüber im Klaren zu sein, inwiefern die eigenen Leistungen dazu beitragen, die Wertschöpfungsprozesse des Nachfragers zu steigern.[46] Daraus folgt die logische Konsequenz, dass sich der Bedarf eines B2B-Teilnehmers aus der eigenen Wertkette heraus ergibt.

Weiterhin ist oftmals eine Wertschöpfungspartnerschaft zu beobachten, die eine stufenübergreifende vertikale Kooperation zwischen Endprodukthersteller und Zulieferern darstellt.[47] Mit dem Ziel einer verbesserten firmenübergreifenden Wertschöpfung versuchen Hersteller gemeinsam mit Zulieferern und Abnehmern Rationalisierungs- und Leistungspotenziale zu realisieren. Während die Wertschöpfungskette eines Unternehmens lediglich die Summe der unternehmensinternen Wertaktivitäten beinhaltet, umfasst die zu optimierende Wertkette einer Wertschöpfungspartnerschaft somit die Wertketten aller involvierten Unternehmen. Zur Steigerung dieser firmenübergreifenden Wertschöpfung ist ein optimierter Datenaustausch in möglichst allen gemeinsam abgewickelten Stufen der Wertschöpfung die oberste Voraussetzung.[48] In diesem Zusammenhang sind insbesondere das Internet und das Intranet zu erwähnen, mit dessen Hilfe der Datenaustausch zwischen Wertschöpfungspartnern oder den Teilnehmern einer Versorgungskette effizienter und effektiver gestaltet werden kann.[49] Der Bedarf jedes Unternehmens an diesen Telekommunikationsdiensten ist also stark abhängig von der jeweiligen Wertschöpfungspartnerschaft und der jeweiligen Position des Unternehmens innerhalb dieser Kette; also der Anzahl vor- und nachgelagerten Marktstufen.[50] Die folgende Abbildung 1 verdeutlicht diese Wertschöpfungspartnerschaft und den Informationsaustausch zwischen den einzelnen Stufen.

Abb. 1: Wertschöpfungspartnerschaften

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für das untersuchte Unternehmen ergibt sich aus dieser Erkenntnis, dass es unabdingbar ist, dem nachfragenden Unternehmen durch die angebotenen Telekommunikationsleistungen entweder eine Steigerung der eigenen Wertschöpfung zu erzielen oder einen Beitrag zur firmenübergreifenden Wertschöpfung zu leisten.[51] Doch um den eigenen Nachfragern nach Telekommunikationsdiensten einen Wettbewerbsvorteil verschaffen zu können, ist es darüber hinaus notwendig, gute Kenntnisse über die vor- und nachgelagerten Marktstufen des eigenen Kunden (Kunde des Kunden) zu besitzen, da insbesondere Telekommunikationsdienste nicht nur für den innerbetrieblichen Informationsaustausch, sondern vielmehr für den gesamten Informationsaustausch zwischen vor- und nachgelagerten Marktstufen die notwendige Basis darstellen.[52]

Es dürfte deutlich geworden sein, dass viele Determinanten das Beschaffungsverhalten von B2B-Teilnehmern bestimmen. Es ist daher nicht verwunderlich, dass deren Kaufverhalten sowohl durch eine hohe Bedarfsspezialisierung als auch einen starken Zwang zur Rationalität respektive Zweckmäßigkeit gekennzeichnet sind, bei dem die Optimierung der gesamten Wertkette im Vordergrund steht.[53] Doch insbesondere hinsichtlich der starken Neigung beschaffender Organisationen zu einem rationalen Kaufverhalten werden in der Wissenschaft Zweifel verlautet. So hat beispielsweise Kreikebaum[54] (1961) geäußert, dass über die Zweckmäßigkeiten des beschaffenden Objektes hinaus ebenso Prestigeelemente beim Beschaffungsverhalten von Unternehmen eine Rolle spielen können. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit dürfte Prestige beim Kauf von Telekommunikationsdiensten jedoch eine geringe Rolle spielen; wenn auch ein B2B-Kunde durchaus emotional kauft.[55]

Beschaffungsverhalten Ein weiteres Merkmal des B2B-Bereiches stellt die besondere Art und Weise des Beschaffungsverhaltens von Organisationen dar. In der Literatur existiert eine hohe Anzahl an Forschungsansätzen zur Erklärung dieses Beschaffungsverhaltens, von denen namentlich die Modelle von Webster/Wind, Sheth und Choffray/Lilien[56] zu nennen sind.[57] Webster und Wind haben einen umfassenden Systemansatz entwickelt, der von der Annahme ausgeht, dass in Unternehmen eine Vielzahl von Personen in den Kaufprozess involviert ist.[58] Die Gesamtheit dieser involvierten Personen bezeichneten sie als ein so genanntes „Buying-Center“, wobei die durchschnittliche Anzahl der in den Kaufprozess beteiligten Personen ca. 4 beträgt.[59] Empirische Untersuchungen haben jedoch darüber hinaus gezeigt, dass die Größe des Buying-Centers u.a. von der Unternehmensgröße und der Art des nachfragenden Unternehmens bestimmt wird und mit diesen in einer engen Kausalität steht.[60]

Bei genauerer Untersuchung dieser multipersonalen Kaufprozesse identifizieren Webster und Wind verschiedene Arten involvierter Personen, die sie in Beeinflusser (influencer), Torwächter (gatekeeper) , Käufer (buyer) , Entscheider (decision maker) und Verwender (user) klassifizieren.[61] Als Folge dieses multipersonalen Kaufverhaltens ergibt sich für den Vertrieb, dass der Außendienstmitarbeiter im Rahmen der Neukundengewinnung vor allem die Rollen der einzelnen Personen und ihre Beziehungen zueinander identifizieren und gemäß ihrer Rolle im Buying-Center angemessen behandeln muss.[62] Die folgende Abbildung 2 visualisiert diesen „Kraftakt“ des Außendienstmitarbeiters.

Abb. 2: Rollen im Buying-Center und Aspekte zur Behandlung der Personen - nach dem Ansatz von Webster/Wind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch die Mitwirkung multipler Personen, die durchaus mehrere Rollen in einem Buying-Center gleichzeitig übernehmen können[63], wird im Kaufprozess das Kaufrisiko des Abnehmers in doppelter Hinsicht reduziert. Zum einen wird das Unternehmensrisiko einer Fehlentscheidung durch die gebündelte Kompetenz mehrerer Personen gemindert. Und zum anderen wird auch das subjektiv empfundene Risiko der einzelnen Personen und deren Angst vor den Konsequenzen einer Fehlentscheidung (Entlassung) deutlich durch die Beteiligung weiterer Mitarbeiter reduziert.[64]

2.1.2.3 Der Geschäftskundenvertrieb

Die Besonderheiten der Dienstleistung speziell im B2B-Bereich bedürfen folglich einer besonderen Berücksichtigung bei der Wahl der Vertriebswege zur Kundengewinnung und -bindung. Bei dem vorgestellten Telekommunikationsanbieter wird die Akquisition und Betreuung von Geschäfts- und Privatkunden daher über unterschiedliche Kanäle organisiert, die im Hinblick auf ihre jeweilige Kundenausrichtung in der Abbildung 3 dargestellt werden.

Abb. 3: Kanalausrichtung des Praxisunternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Besonders auffällig ist, dass der gehobene Geschäftskundenbereich des untersuchten Unternehmens beinahe vollständig über den direkten Vertrieb gewonnen und betreut wird. Die Notwendigkeit dieses persönlichen Kundenkontaktes ist eine logische Folgerung der Besonderheiten des Absatzobjektes vereint mit dem speziellen Abnehmertypus. Der Direktvertrieb mit seinem betriebsinternen Außendienst nimmt innerhalb der Vertriebskanäle aufgrund seines engen Kontaktes zu den umsatzstarken - und somit auch wichtigen - Kunden eine exponierte Stellung ein.

Der Direktvertrieb des Telekommunikationsanbieters besteht aus dem Systemvertrieb, der Großkundenbetreuung und dem Regionalvertrieb. Während die Großkundenbetreuung sich überwiegend mit der Kundenbindung und -rückgewinnung befasst, stellt der Regionalvertrieb die Institution dar, die insbesondere mit der Neukundengewinnung beauftragt ist. Diese weist eine rein geographische Vertriebsstruktur auf. Der Vorteil dieser regionalen Organisationsform liegt vor allem in der Reduzierung der Reisekosten und in der hohen Anzahl möglicher Kundenbesuche durch den Außendienst aufgrund der geringen räumlichen Entfernung zum Kunden. Es ist jedoch zu erwähnen, dass der Außendienstmitarbeiter innerhalb seiner Vertriebsregionen verschiedenste Kunden aus den unterschiedlichsten Branchen und mit unterschiedlichem Bedarf zu akquirieren und zu bedienen hat. Die regionale Zuständigkeit des Vertriebs hat daher zur Folge, dass er vielmehr als „Universalvertrieb“[65] organisiert ist. Aufgrund dieses mangelnden Spezialisierungsgrades des Regionalvertriebs müssen die Außendienstmitarbeiter bei einem sehr anspruchsvollen Kunden zum Teil Rücksprache mit dem Systemvertrieb halten. Dieser unterstützt den Regionalvertrieb bei der Gewinnung und Betreuung technisch besonders anspruchsvoller Kunden (wie z.B. Krankenhäuser und Kommunen) und kann somit als die fachlich unterstützende Einheit des Regionalvertriebs angesehen werden.

2.2 Neukundengewinnung als besondere Herausforderung im deutschen Telekommunikationsmarkt

Nachdem in den vorherigen Ausführungen das Untersuchungsgebiet weitestgehend abgegrenzt worden ist, sollen nun an dieser Stelle die derzeitigen Marktbedingungen des deutschen Telekommunikationsmarktes dargelegt werden. Diese Rahmenbedingungen stellen den Vertrieb des untersuchten Unternehmens derzeit vor neuartige Herausforderungen im Zuge der Neukundengewinnung und sollen im Folgenden diskutiert werden.

2.2.1 Anbieter- und nachfrageseitige Rahmenbedingungen

Kaum ein Bereich der deutschen Industrie hat seit Anfang der 90er Jahre mehr Beachtung von Entscheidungsträgern in Wirtschaft und Politik auf sich gezogen als die Telekommunikationsbranche. Diese umfasst laut einheitlicher Meinung in der Wissenschaft sämtliche Unternehmen privater und öffentlicher Natur, „[…] die Leistungen zum Transport von Zeichen (wie bspw. Sprache und Ton) unter Rückgriff auf nachrichtentechnische Systeme weitgehend unabhängig von der räumlichen Distanz erstellen und/oder vermarkten“.[66] Mithilfe dieser Definition können gemäß Gerpott und Weiber/Späth alle Unternehmen zusammengefasst werden, die Telekommunikation ermöglichen.[67] Zur weiteren Systematisierung wird der Markt für Telekommunikation in der Literatur nachfrageseitig grob in Geschäfts- und Privatkunden unterteilt[68] und anbieterseitig in die Bereiche TK-Ausrüster, Verbindungsnetzbetreiber und TK-Dienstehändler klassifiziert.[69] Während TK-Ausrüster durch die Herstellung von Hard- und Softwarekomponenten die eigentliche Grundlage zur Errichtung von Telekommunikationsnetzen legen, betreiben Verbindungsnetzbetreiber wie die Deutsche Telekom AG diese eigenen TK-Netze für die Öffentlichkeit.[70] Ein TK-Dienstehändler (synonym Serviceprovider) seinerseits vermarktet eigene Produkte oder Dienste unter Benutzung der (fremden) Infrastruktur von Verbindungsnetzbetreibern.[71] Gemäß dieser Unterteilung tritt das Praxisunternehmen sowohl als Verbindungsnetzbetreiber (durch das eigene regionale Netz) als auch als TK-Dienstehändler (durch die Versorgung von so genannten Carriern) auf.

Das hohe Maß an Aufmerksamkeit, das die Telekommunikationsbranche seit den 90er Jahren in Deutschland erfahren hat, ist darauf zurückzuführen, dass vor allem der Markt für Telekommunikationsdienste anbieter - und nachfrageseitig einem Transformationsprozess unterworfen worden ist.

Anbieterseitig stellt die Deregulierung des deutschen Telekommunikationsmarktes von 1998 zweifelsohne die bedeutendste Zäsur in der Entwicklung dieses Marktes dar. Seit der Liberalisierung des einstigen Monopolmarktes[72] kommt es zu einem verstärkten Eintritt neuer Telekommunikationsanbieter aus den unterschiedlichsten[73] Branchen.[74] Zumal es sich im Besonderen bei Sprachdiensten um eine in hohem Maße substituierbare[75] Dienstleistung[76] handelt, ist es nicht verwunderlich, dass alle neuen Telekommunikationsanbieter versucht haben, durch deutliche Preisunterbietung[77] Kunden von dem ehemaligen Monopolisten abzuwerben; und dies mit Erfolg. Doch im Zuge des deutlich fallenden Preisniveaus[78] sinken die Renditen der einzelnen Anbieter und infolgedessen wächst der Kostendruck seitdem enorm.[79] Darüber hinaus zeichnet es sich bei allen Anbietern ab, dass der Kundenfokus auf dem Geschäftskundenbereich liegt. Die besondere Attraktivität dieser Geschäftskunden liegt vor allem in den hohen Umsatzvolumina und ihrem Bedarf an höherwertigen Produkten begründet.[80] Zudem ist auch in Zukunft davon auszugehen, dass die Bedeutung und die Attraktivität der Geschäftskunden im Vergleich zum Privatkundensegment des Telekommunikationsmarktes zunehmen werden.[81] Diesem hohen Stellenwert wird mit dem Schwerpunkt der Arbeit, der auf dem B2B-Bereich liegt, Rechnung getragen. Unter einem solchen Geschäftskunden werden in der Literatur[82] zumeist mittlere und große Unternehmen subsumiert, deren Markterfolg in hohem Maße von ihrer Fähigkeit der Informationsverarbeitung und des Informationsaustausches abhängt.[83] Generell gelten somit alle Unternehmen als potenzielle Kunden für Telekommunikationsanbieter, da zunächst jedes Unternehmen grundsätzlich auf Telekommunikationsdienstleistungen angewiesen ist. Dabei setzen sich die Geschäftskunden zu einem überwiegenden Teil aus kleinen bzw. mittelständischen Unternehmen zusammen, deren Bedarf in Bezug auf Telekommunikationsdienstleistungen zunehmend heterogener wird.[84] Es handelt sich beim Geschäftskundenbereich für Telekommunikationsdienste folglich um einen weitestgehend anonymen Massenmarkt.[85] Darüber hinaus avanciert der Geschäftskundenbereich aufgrund einer erkennbaren Verlangsamung technischer Innovationen[86] und eines steigenden Sättigungscharakters zu einem klassischen Verdrängungsmarkt.[87] Diese Wettbewerbsbedingungen fördern nachfrageseitig zugleich das steigende Anspruchsniveau des „Geschäftskunden von heute“, der gegenwärtig von seinem Telekommunikationsdienstleister erwartet, dass dieser den Spagat zwischen bestem Preis, überragender Qualität und einzigartigem Service „meistert“.

2.2.2 Neukundengewinnung: Der Vertrieb im Spannungsfeld zwischen Kosten- und Kundenorientierung

Unter diesen Rahmenbedingungen im Telekommunikationsmarkt gewinnt insbesondere im B2B-Bereich der Wert einzelner Kundenbeziehungen zunehmend an Bedeutung für den ökonomischen Erfolg des dargelegten Telekommunikationsunternehmens.[88] Folglich nimmt der Direktvertrieb als wichtige Schnittstelle zum Kunden in traditionell entwicklungstechnisch dominierten Unternehmen auch weiterhin eine überragende Stellung im Zusammenhang mit dem Beziehungsmarketing ein. Allerdings rückt im Telekommunikationsmarkt vor allem die Phase der Kundengewinnung aufgrund hoher Kundenabwanderungen und der Stagnation des Wachstums stärker ins Zentrum der Betrachtung. Doch neue Kunden werden nicht nur zur Kompensation von Abwanderungsquoten („Customer churn“)[89] benötigt, sondern die Phase der Neukundengewinnung legt zusätzlich den wichtigen Grundstein einer langfristigen Kundenbeziehung[90], deren Bindung sich erst lohnt. Kurzum: Die Akquisition neuer Kunden legt die wichtige Basis für eine langfristige Kundenbeziehung und folglich auch für den Unternehmenserfolg.[91]

Allerdings ist diese wichtige Phase der Neukundengewinnung äußerst kostenintensiv und gestaltet sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen im B2B-Bereich zunehmend schwieriger.[92] Denn zum einen handelt es sich bei Neukunden vielmehr um Kunden, die von der Konkurrenz kostenaufwendig abgeworben werden müssen, und nicht um „Erstuser“ von Telekommunikationsleistungen. Zum anderen wird es zukünftig „den“ [Standard-] Telefonkunden aufgrund der Vielzahl der Anbieter und Angebote nicht mehr geben.[93] Diese Rahmenbedingungen verdeutlichen die besondere Problematik der Neukundengewinnung im Verdrängungsmarkt der Telekommunikation, die sowohl kundenorientiert als auch kostenadäquat geplant sein muss. Bisher ist im Telekommunikationsmarkt jedoch zu beobachten, dass Telekommunikationsanbieter den Spagat zwischen Kunden- und Kostenorientierung nicht gemeistert haben und folglich die Neukundenpotenziale nicht genügend ausgeschöpft werden, da die knappen Vertriebsressourcen nicht dort allokiert werden, wo das Ertragspotenzial dies rechtfertigen würde. Doch unter diesen Rahmenbedingungen gelingt die Neukundengewinnung gegenwärtig nur dann, wenn die Vertriebsmaßnahmen differenziert eingesetzt werden und konsequent an dem Bedarf der zukünftigen Kunden orientiert werden.[94] Insbesondere aus Erlösgesichtspunkten ist nicht nur zu entscheiden, „bei welchen“ potenziellen Kunden eine aktive Kundenakquisition zu verfolgen ist, sondern auch „mit welchen“ möglichen Vertriebswegeformen der Kontakt erfolgen soll. Daher ist die gegenwärtige Herausforderung an die Vertriebssteuerung des Praxisunternehmens die wirtschaftliche[95] und kundeorientierte Gestaltung der Neukundengewinnung. Inwiefern die Vertriebssteuerung diese Anforderungen erfüllt, wird im Weiteren in Erfahrung gebracht werden.

2.3 Neukundengewinnung des Forschungsobjektes durch den Großkundenvertrieb

Nachdem das Beispielunternehmens bereits vorgestellt worden ist und die besondere Bedeutung der Neukundengewinnung und die gleichzeitigen Anforderungen im Telekommunikationsmarkt verdeutlicht worden sind, wird an dieser Stelle die derzeitige Vorgehensweise des Regionalvertriebs des Praxispartners dieser Arbeit im Zuge der Neukundenakquisition in Form des Ist-Zustandes aufgezeigt.

Die Akquisition von Geschäftskunden des untersuchten Unternehmens erfolgt zumeist in einer dualen Struktur; bestehend aus dem betriebsinternen Außendienst und einem Call-Center. Im Rahmen dieser dualen Vertriebsstruktur[96] werden die Kundenkontakte für den regionalen Außendienstmitarbeiter durch das Call-Center hergestellt. Auf diese Weise kann der Telekommunikations-Umsatz (TK-Umsatz) des potenziellen Kunden und eventuell die einzelnen Personen und ihre Rollen innerhalb des Buying-Centers in Erfahrung gebracht und darauf basierend entschieden werden, bei welchem Neukunden ein Besuch des Außendienstmitarbeiters erforderlich ist. Diese Entscheidung erfolgt derzeit ausschließlich über den (meist geschätzten) Umsatz des potenziellen Kunden. Liegen dieser Umsatz über der 200-EUR-Grenze und der potenzielle Kunde bekundet zugleich ein Interesse an –Dienstleistungen des Unternehmens, folgt ein persönlicher Besuch des jeweiligen regionalen Außendienstmitarbeiters (Haus- oder Geschäftsbesuch). Eine weitere Vorselektion, Abstufung oder Priorisierung der Kunden findet für die Auswahl der direkten Verkaufsform und Vorgehensweise zur Neukundenakquisition bei dem Unternehmen, welches Gegenstand der Untersuchung ist, bislang nicht statt.

In der folgenden Abbildung 4 wird der Prozess der Neukundengewinnung durch den Großkundenvertrieb anschaulich verdeutlicht.

Abb. 4: Neukundengewinnungsprozess des Praxisunternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhand der beschriebenen Vorgehensweise des Direktvertriebs im Rahmen der Neukundengewinnung wird deutlich, dass bei dem vorgestellten Telekommunikationsanbieter der persönliche Verkauf durch einen regionalen Außendienstmitarbeiter im Geschäftskundenbereich die überragende Stellung einnimmt. Grund für die Dominanz des Direktvertriebs im Geschäftskundenbereich liegt vor allem in der Komplexität und Besonderheit des Vermarktungsobjektes Dienstleistungen und deren Komplexität und der damit verbundenen Beratungsintensität der nachgefragten Telekommunikationsleistungen.[97] Darüber hinaus kann ein Außendienstmitarbeiter durch die direkte Interaktion mit dem Kunden besonders auf dessen Wünsche eingehen und eindrucksvoll seine Problemlösungskompetenz unter Beweis stellen. Ein weiterer Vorteil des Direktverkaufs liegt darin begründet, dass latente Kundenwünsche und komplexe, individuelle Problemlösungen in einem Verkaufsgespräch aufgedeckt[98] und in die Kaufentscheidungen überführt werden können. Somit stellt der direkte Kundenkontakt besonders im B2B-Bereich eine sehr geeignete Verkaufsform für den Aufbau von Vertrauen und somit auch für den Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung dar.[99]

Im Gegenzug zählt diese Art der Verkaufsform mit seinen Kosten von durchschnittlich 200-300 EUR pro Kundenbesuch jedoch zu den teuersten[100] Verkaufsformen, weshalb eine Verwendung dieser Vertriebsressourcen wohl überlegt geschehen sollte. Zu den verursachenden Kosten zählen neben den variablen Reise- und Telefonkosten ebenso die hohen Personalkosten (Fixkosten), die den weitaus größten Teil der Vertriebskosten ausmachen.[101] Weitere Vertriebswegeformen stellen neben dem persönlichen Vertrieb ebenso der mediengestützte Direktvertrieb über Telefon oder Internet[102] sowie der Vertrieb über eigene, räumliche stationäre Verkaufspunkte dar.[103] Ein differenzierter Einsatz weiterer Vertriebswegeformen findet innerhalb des Direktvertriebs bei dem Praxisunternehmen bislang weder in strategisch geplanter Form noch in abgestufter und differenzierter Art und Weise statt.

Basierend auf diesem Einblick ist es nun im folgenden Abschnitt möglich, die herrschenden Defizite innerhalb der Vertriebssteuerung des untersuchten Telekommunikationsanbieters aufzuzeigen.

2.4 Vertriebssteuerungsdefizite im Rahmen der Neukundengewinnung

Die oben beschriebene Vorgehensweise zur Neukundengewinnung hat verdeutlicht, dass bei dem Praxispartner dieser Arbeit neben dem geschätzten Umsatz des potenziellen Kunden bislang keine weiteren Bewertungskriterien hinsichtlich seines Wertes für das Unternehmen hinzugezogen werden. In diesem Vertrieb wird daher teilweise nach der Devise „Jeder Kunde [, der einen Monatsumsatz von 200 EUR generiert] [Anmerk. d. Verf.] ist ein guter Kunde“[104] vorgegangen. Was oberflächlich betrachtet als konsequente Kundenorientierung aussieht, entpuppt sich bei genauerer Untersuchung als ineffiziente Vorgehensweise des Vertriebs. Aufgrund fehlender Kundenbewertungskriterien – neben dem Umsatz – können keine differenzierten Verkaufs- und Vertriebsmaßnahmen, die sich an den wahren Potenzialen der Kunden orientieren, gestaltet werden. Doch die Vertriebsressourcen eines Telekommunikationsanbieters reichen schon lange nicht mehr aus, um jeden (potenziellen) Kunden zum König zu krönen. Doch auch eine Priorisierung der Kunden für die Bearbeitung oder eine Vorauswahl der wirklich attraktiven Interessenten bleibt aufgrund mangelnder Segmentierungskriterien leider weitestgehend aus. Somit kann konstatiert werden, dass bei dem untersuchten Telekommunikationsunternehmen derzeit noch eine suboptimale Allokation der zur Verfügung stehenden Vertriebsressourcen stattfindet, da sich die Vertriebsaktivitäten nicht konsequent an den Potenzialen der Kunden orientieren. Der Vertrieb meines Praxispartners weist somit ein Effizienzdefizit auf.

Über dieses Defizit hinaus steht im Vertrieb eher das Produkt als das Kundenbedürfnis im Mittelpunkt der Aktivitäten.[105] Dieser Mangel an Kundenorientierung und Kenntnis über die konkreten Bedarfsstrukturen der (potenziellen) Nachfrager äußert sich darin, dass die Neukundengewinnung fast ausschließlich über den Preis betrieben wird.[106] Dieses Übermaß an Produktorientiertheit ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass insbesondere im Geschäftskundenbereich sehr technisch-komplexe Dienstleistungen angeboten werden.[107] Darüber hinaus ist ein produktorientierter Vertrieb, der sich dem Bedarf der potenziellen Kunden nicht bewusst ist, nicht in der Lage, eine optimale Kundengewinnung zu gewährleisten, da die Marktbearbeitung und damit einhergehend die Angebotsgestaltung nicht differenziert auf die einzelnen nachfragenden Geschäftskunden ausgerichtet werden können.[108]

Zudem kann ein Außendienstmitarbeiter durch den geringen Spezialisierungsgrad, der aus der regionalen Organisationsstruktur resultiert, keine optimale Kundenbetreuung und -beratung garantieren. Suchen Kunden sehr komplexe Problemlösungen, so muss der Außendienstmitarbeiter mit entsprechenden Fachleuten Rücksprache halten. Dadurch kann es nicht nur zu zeitlichen Verzögerungen kommen, sondern der Außendienstmitarbeiter wird dann oftmals nicht mehr als fachkompetenter Gesprächspartner gesehen. Auf diese Art und Weise kann der Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen nicht in ausreichender Form stattfinden. Denn insbesondere aufgrund des hohen Stellenwertes des Vertrauens bei der Vermarktung von Dienstleistungen bedarf es mehr als dem Verkauf einer reinen Dienstleistung.[109] Zudem wird der jeweilige Außendienstmitarbeiter zwangsläufig im Rahmen der Verkaufsgespräche vorwiegend Produkte anbieten, mit denen er technisch vertraut ist. Dadurch werden strategisch wichtige Produkte bei ihrer Vermarktung vernachlässigt.[110] Es kann daher konstatiert werden, dass bei dem dargelegten Unternehmen das vorhandene Umsatzpotenzial nicht ausreichend ausgeschöpft wird. Aus oben genannten Gründen findet eine ineffektive Neukundengewinnung (Effektivitätsdefizit) und somit auch keine optimale Gründung langfristig attraktiver Kundenbeziehungen statt. Zusammenfassend lassen sich bei dem vorgestellten Telekommunikationsanbieter zwei wesentliche Defizite bei der Neukundengewinnung unter dem Aspekt der Sicherstellung langfristiger Kundenbeziehungen feststellen:

- Effizienzdefizite
- Effektivitätsdefizite

Die obige Ausführung hat verdeutlicht, dass die Vertriebssteuerung im Rahmen der Neukundengewinnung den derzeitigen Herausforderungen im Telekommunikationsmarkt nicht vollends gerecht wird und der Vertrieb des Praxisunternehmens gegenwärtig in einem starken Spannungsfeld zwischen Kosten- und Kundenorientierung steht. Um dieses Spannungsfeld zu „entschärfen“ wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit ein umfassendes Vertriebssteuerungskonzept entworfen. Wie dieses Vertriebssteuerungskonzept im Detail aussehen kann, um den Vertrieb im Zuge der Neukundengewinnung hinsichtlich seiner Effizienz und Effektivität zu optimieren, soll im folgenden Kapitel 3 theoretisch diskutiert werden.

3 Theoretische Grundlagen der strategischen Vertriebssteuerung zur Neukundengewinnung

Die Themen Vertrieb und Vertriebssteuerung weisen insgesamt ein erhebliches und bislang unausgeschöpftes Forschungspotenzial auf.[111] Dieses wird unter anderem an der Tatsache deutlich, dass sich bislang innerhalb der deutschen Marketingliteratur kein einheitliches Begriffsverständnis des Vertriebs etabliert hat.[112] Aus diesem Grund werden im folgenden Abschnitt die grundlegenden Begrifflichkeiten erläutert und sowohl die Ziele als auch der Ablauf eines Vertriebssteuerungskonzeptes dargelegt. Um eine Optimierung der Vertriebssteuerung des untersuchten Unternehmens hinsichtlich der zuvor genannten Defizite Effektivität und Effizienz zu ermöglichen wird das Konzept der strategischen Vertriebssteuerung im Rahmen der vorliegenden Arbeit erweitert. Der Ablauf dieses erweiterten Konzeptes basiert grundlegend auf der Marktsegmentierung, die im Schlussteil dieses Kapitels grundlegend konzeptionell thematisiert wird.

3.1 Begriffsdefinitionen

3.1.1 Vertrieb

Die besondere Bedeutung des Vertriebs für die Unternehmung resultiert in erster Linie aus dessen Schnittstellenfunktion zum Kunden. Wer diesen Satz liest, versteht ihn sofort, ohne sich einer genauen Begriffsbestimmung des Wortes Vertrieb bewusst zu sein. Belz und Reinhold beschreiben den Vertriebsbegriff daher als einen „[…] unglücklichen, wenn auch im allgemeinen Sprachgebrauch häufig verwendeten Begriff“.[113] Doch die eine, richtige Definition des Wortes „Vertrieb“ existiert in der Literatur nicht.

Witt bspw. beschreibt den Vertrieb als „die Speerspitze des Marketing[114] oder „eine Brücke des Unternehmens zum Markt“[115]. Aus diesen Äußerungen wird deutlich, dass der Vertrieb der marktorientierten Unternehmensführung[116] zuzuordnen ist. Diese Meinung findet ebenso großen Anklang in der Literatur.[117] Konträre Meinungen bestehen in der Wissenschaft hingegen bezüglich der dem Vertrieb zugesprochenen Aufgaben – logistische und/oder akquisitorische – und folglich auch und der spezifischen Einordnung des Vertriebs in den Marketing-Mix. Innerhalb dieser Auseinandersetzung haben sich zwei unterschiedliche wissenschaftliche Meinungen herauskristallisiert, die an dieser Stelle jeweils durch einen Vertreter dargestellt werden sollen.

Für Pepels beinhaltet der Vertrieb bspw. das Umfeld zur unmittelbaren „… Herbeiführung der Tauschakte, also der Akquisition von, der Interaktion mit und der Nachbereitung beim Kunden […]“[118]. Es kann aus diesem Definitionsverständnis nicht verwundern, dass Pepels die Vertriebspolitik der Kommunikationspolitik unterordnet.[119] Wohingegen Olbrich[120] eine „… enge Verzahnung zwischen den Begriffen Distribution und Vertrieb[…]“ sieht und den Vertrieb folglich der Distributionspolitik zuordnet.

Die obige Auseinandersetzung mit dem Vertriebsbegriff soll in diesem Zuge nicht weiter ausgeweitet werden, da sie an dieser Stelle nicht abschließend diskutiert werden kann.[121] Aus diesem Grund orientiert sich der Vertriebsbegriff dieser Arbeit an der Definitionsauslegung von Pepels, um die akquisitorische Komponente besonders hervorzuheben. Das Zugrundelegen dieser Auslegung basiert auf dem beschriebenen Aufgabenbereich des dargelegten Vertriebs, dessen Schwerpunkt eindeutig eher auf der Kundenbearbeitung als auf der logistischen Komponente liegt.[122] Der Vertrieb wird demnach im Weiteren als eine Institution in Unternehmen verstanden, dessen Aufgabe die Akquisition von neuen, die Interaktion mit und die Betreuung von Kunden beinhaltet.[123] Der Vertrieb stellt somit die einheitliche „… Schnittstelle des Unternehmens zum Kunden […]“ dar.[124]

3.1.2 Strategische Vertriebssteuerung

Der obige Vertriebsbegriff ist unabdingbar für den Terminus der Vertriebssteuerung. Doch die Frage, worum es sich im Detail bei der Steuerung des Vertriebs handelt, soll des Weiteren geklärt werden.

3.1.2.1 Begrifflichkeiten und Aufgaben

Die Vertriebssteuerung ist im weiteren Sinne der Vertriebspolitik zuzuordnen.[125] Sie umfasste ursprünglich die Koordination und Kontrolle der Außendienstmitarbeiter durch das Management.[126] Die Reduzierung auf lediglich diese eine operativ ausgerichtete Funktion wird den gegenwärtig zunehmend strategischen Herausforderungen im Vertrieb jedoch nicht gerecht.[127]

Aus diesem Grund wird in neueren Definitionsansätzen bspw. von Walti dem Konzept der Vertriebssteuerung eine zunehmend strategische Komponente zugesprochen. Die Vertriebssteuerung umfasst hiernach sowohl die Planung und Durchsetzung als auch die Kontrolle aller auf die Vertriebskonfiguration gerichteten Maßnahmen.[128] Die Vertriebskonfiguration ihrerseits wird in der Literatur als die Gestaltung der „…Kombination der Absatzwege eines Unternehmens“[129] verstanden. Aus diesen beiden Begriffsbestimmungen und dem obigen Vertriebsverständnis ergibt sich für die Vertriebssteuerung, dass diese die gesamte vertriebliche Tätigkeit eines Unternehmens im Hinblick auf die Vertriebswegewahl für die Neukundengewinnung, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung beinhaltet.

Ein solches Vertriebssteuerungskonzept beinhaltet demnach im besten Falle eine an den Kundenpotenzialen orientierte Ressourcenallokationsplanung und -steuerung, die sämtliche im Unternehmen eingesetzten Vertriebsmaßnahmen umfasst, und auf die Gewinnung und langfristige Bindung von Kunden ausgerichtet ist.[130]

Eine Strukturierung des gesamten Aufgabenspektrums der Vertriebssteuerung kann gemäß der obigen Definition anhand des idealtypischen Phasenmodells des Kundenmanagement-Prozesses vorgenommen werden. Das Zugrundelegen des speziellen Vertriebsverständnisses im Rahmen dieser Arbeit rechtfertigt diese Übertragung der Aufgaben des Kundenmanagements auf die der Vertriebssteuerung.[131] Die folgende Abbildung 5 veranschaulicht die Aufgaben und Phasen der Vertriebssteuerung und systematisiert sie im Hinblick auf ihre strategische und operative Ausrichtung.

Abb. 5: Phasen der Vertriebssteuerung im Hinblick auf deren operative und strategische Ausrichtung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie in der obigen Abbildung zu erkennen ist, wird die Grundlage für die Neukundengewinnung maßgeblich in der Targeting- und Maßnahmenplanung gelegt. Diese Phase bildet somit die strategische Komponente der Vertriebssteuerung ab und wird (kongruent mit dem Titel der Arbeit) im Zentrum der Betrachtung stehen. Die strategische Vertriebssteuerung beinhaltet gemäß der obigen Abbildung demnach die Phasen Markterfassung[132], Marktbearbeitung, Zuordnung segmentspezifischer Vertriebsaktivitäten sowie deren Erfolgsanalyse.[133]

Die folgende Abbildung 6 veranschaulicht diese einzelnen Phasen der strategischen Vertriebssteuerung.

Abb. 6: Phasenschema der strategischen Vertriebssteuerung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1.2.2 Ziele

Mit Hinblick auf die Defizite des Telekommunikationsanbieters besteht das Ziel der strategisch-akquisitorischen Vertriebssteuerung darin, die Vertriebsabläufe im Rahmen der Neukundengewinnung zu optimieren, und hierdurch eine effiziente und effektive Kundenbearbeitung zu ermöglichen.[134]

Effizienz Im Bereich Marketing wird der Terminus Effizienz seit Mitte des letzten Jahrhunderts intensiv diskutiert. Bereits 1941 definierte Phillips Effizienz als „…the ratio of results achieved to the means used“[135]. Der Effizienzbegriff stellt somit im Allgemeinen das Verhältnis aus dem Ressourceneinsatz und dem bewirkten Ergebnis dar (Output-Input-Relation).[136]

Im Rahmen der Vertriebssteuerung muss daher im Sinne der Effizienzsteigerung gewährleistet sein, dass der Vertriebsaufwand in einem vertretbaren Verhältnis zum erzielbaren Nutzen respektive Kundenwert steht. Aus diesem Grund ist ein strategisch sinnvoll durchdachter Einsatz des vorhandenen Vertriebspotenzials für die Neukundenakquisition unabdingbar.[137] Insgesamt bedeutet dies im Sinne der Effizienzsteigerung, dass die Maßnahmen für wirtschaftlich attraktive Kunden umfangreicher und mit attraktiveren Anreizsystemen zu gestalten sind, als dies für unattraktive Kunden der Fall ist.

Effektivität Der Effektivitätsbegriff wurde ebenso wie der Fachbegriff Effizienz in der Marketingliteratur frühzeitig diskutiert und steht im Zusammenhang mit diesem. Dichter definierte Effektivität als „…the kind of effect it was set out to achieve[138]. Der Terminus Effektivität bezieht sich hiernach ausschließlich auf den Output der Leistungserstellung und grenzt sich hierdurch deutlich von dem Effizienzbegriff ab. Somit richtet sich der Effektivitätsbegriff lediglich auf die Wirksamkeit einer Maßnahme, ohne die wirtschaftliche Verwendung des dazu erforderlichen Ressourceneinsatzes zu berücksichtigen. Effektivität bezeichnet also zunächst die Fähigkeit eines Unternehmens, den Erwartungen und Ansprüchen seiner Geschäftskunden gerecht zu werden.[139]

Im Zusammenhang mit dem Effektivitätsziel der strategischen Vertriebssteuerung müssen die Angebotsgestaltungen und die Wahl der Vertriebskanäle bedarfsgerecht eingesetzt werden, um somit die jeweilige Auftragswahrscheinlichkeit[140], also die Wirksamkeit der Vertriebskanäle, zu erhöhen. Durch eine solche bedarfsgerechte und kompetente Ansprache werden Streuverluste minimiert und gleichzeitig die Effektivität des jeweiligen Vertriebskanals gesteigert. Die Erhöhung der Kundenorientierung dient somit vornehmlich strategischen Unternehmenszielen und wird sich sowohl positiv auf die Kundengewinnung und -bindung als auch auf die Ausschöpfung von Cross-Selling-Potenzialen auswirken und somit die Effektivität auf allen Stufen ebnen.

Trade-off zwischen Effektivität und Effizienz Obwohl die Begriffe Effektivität und Effizienz zuvor getrennt voneinander thematisiert worden sind, können beide Erfolgskriterien auch direkt voneinander abhängig sein.[141] Abell beschreibt diesen Zusammenhang wie folgt: „Obviously, the more differentiated the approach across segments, the more effectiveness will be achieved at the expense of efficiency, […] Conversely, the less differentiated the approach, the more efficiency will be achieved at the expense of effectiveness.“[142] Ein möglicher Trade-off zwischen Effektivität und Effizienz wird in diesem Zitat besonders verdeutlicht . Ein Mehr an Effektivität kann sich somit schnell in einem Minus an Effizienz auswirken und umgekehrt.[143] Aufgrund dieses möglichen Trade-offs sind im Zuge der differenzierten Vertriebssteuerung stets beide Dimensionen in das Zentrum der Betrachtung zu stellen.[144] Als Resümee ist daher festzuhalten, dass die Vertriebssteuerung keine der beiden oben genannten Dimensionen vernachlässigen darf und eine moderate Ausdehnung der Effizienz und Effektivität angestrebt werden muss.[145]

3.2 Erweiterung des Konzepts der strategischen Vertriebssteuerung

Die Begrifflichkeiten, der Ablauf sowie die Zielsetzung der strategischen Vertriebssteuerung können aufgrund der obigen Ausführungen als bekannt angesehen werden. Im Weiteren ist kritisch zu hinterfragen, inwiefern eine ganzheitliche Optimierung der Vertriebssteuerung mithilfe des zuvor thematisierten Phasenablaufes erzielt werden kann.

3.2.1 Gründe für die Erweiterung

Der Begriff der strategischen Vertriebssteuerung, so wie er zuvor definiert worden ist, beinhaltet vor allem die Aufgabe der differenzierten Ressourcenallokationsplanung. Aus dieser strategisch geplanten Input-Planung ist es möglich, den eingesetzten Aufwand (Input) in einem vertretbaren Verhältnis zum möglichen Kundenwert (Output) einzusetzen und somit einen wichtigen Beitrag zur Effizienzoptimierung zu leisten. Denn auf diese Weise können die Akquisitionsmaßnahmen für attraktive Kunden umfangreicher gestaltet werden als für weniger interessante Kunden.

Die Komponente der Kundenausrichtung im Sinne des Kundenbedarfs findet hingegen im Konzept der strategischen Vertriebssteuerung offensichtlich weitaus weniger Beachtung. Aus diesem Grunde kann ein solches Konzept nur sehr begrenzt zur Effektivitätsverbesserung der Vertriebskanäle beitragen. Ein erweitertes Vertriebssteuerungskonzept muss daher zusätzlich kundenorientiert ausgerichtet sein, um den derzeitigen Anforderungen im deutschen Telekommunikationsmarkt gerecht zu werden.[146] Demnach wird es für Telekommunikationsanbieter zukünftig verstärkt darauf ankommen, die immer differenzierter werdenden Anforderungen ihrer Kunden zu erkennen und diese zu befriedigen, um hierdurch Wettbewerbsvorteile zu erlangen.[147] Folglich ist die konsequente Kundenorientierung mithilfe einer differenzierten Kundenbearbeitung in das Konzept der strategischen Vertriebssteuerung zu integrieren, um eine Parallelität von Effizienz- und Effektivitätsverbesserung zu gewährleisten.

Der erweiterte Begriff der strategischen (differenzierten) Vertriebssteuerung zur Neukundengewinnung wird daher im Folgenden als die Ausrichtung von differenzierten, an der Attraktivität der potenziellen Kunden orientierten Vertriebsmaßnahmen verstanden, die zugleich den Kunden in das Zentrum der Vertriebstätigkeit stellen und somit garantieren, dass eine bedarfsgerechte Akquisition (und Bindung) der Kunden erfolgen kann.[148] Allein ein derartiges Vertriebssteuerungskonzept kann als ganzheitliches Marktführungskonzept verstanden werden und eine Optimierung der Vertriebssteuerung hinsichtlich Effektivität und Effizienz ermöglichen.

Es dürfte deutlich geworden sein, dass, obwohl die vorliegende Arbeit „die Fahne des Vertriebs“ trägt, das Primat des Marketings[149] weiterhin und darüber hinaus Gültigkeit besitzt und infolgedessen die Vertriebssteuerung einer übergeordneten Marketingstrategie nachgeht.

3.2.2 Erweitertes Phasenschema der strategischen Vertriebssteuerung

Aufgrund der erweiterten Konzeption der strategischen Vertriebssteuerung ist im Rahmen der Neukundengewinnung die bedarfsgerechte und differenzierte Anreiz- und Angebotsgestaltung zusätzlich in das Phasenschema der strategischen Vertriebssteuerung[150] zu integrieren und das obige Konzept um diese Komponenten zu erweitern. Ein idealtypischer Verlauf der einzelnen Phasen einer strategisch ausgerichteten differenzierten Vertriebssteuerung umfasst somit die folgenden Phasen, die in der Abbildung 7 visualisiert werden.

Abb. 7: Erweitertes Phasenschema der strategischen Vertriebssteuerung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


[1] Im Folgenden kurz B2B genannt.

[2] Siehe zu der Vernachlässigung der Kundengewinnung Witt, J. (1996), S. 237; Krafft, M. (1999), S. 514 und Kohrmann, O. (2003), S. 4.

[3] Das Wort „Attraktivität“ wird im folgenden Verlauf als „Kundenattraktivität“ für das Unternehmen verstanden. Diese beinhaltet dabei alle zukünftigen Erfolgswirkungen, die im Rahmen der Geschäftsbeziehung mit einem Kunden erzielt werden können. Jedoch sollen hierunter nicht nur alle Umsätze, sondern ebenso auch bspw. Referenz- und Ausstrahlungseffekte dazugezählt werden. Siehe zu dem Begriff Kleinaltenkamp, M. (2002a), S. 83 f.

[4] Vgl. Kohrmann, O. (2003), S. IX. (Vorwort).

[5] Die Meinung, dass die Neukundengewinnung zunehmend relevanter wird, findet derzeit in Wissenschaft und Praxis großen Anklang. Vgl. hierzu Helm, R. (2004), S. 49; Belz, C. (2004), S. 5; Ackerschott, H. (2004), S. 137,151 und Dannenberg, H. (2003b), S. 144.

[6] Vgl. Schaper, T. (2001), S. 26.

[7] Siehe hierzu Mummert Consulting AG (2004), S. 2.

[8] Vgl. Haller, S. (2000), S. 311.

[9] Mummert Consulting AG (2004), S. 2.

[10] Vgl. hierzu auch Weiber, R./Späth, M. (1998), S. 244.

[11] Reine Dienstleistungen unterscheiden sich von produktbegleiteten dadurch, dass sie selbständig vermarktet werden. Solche Leistungen werden in der Literatur auch als „Primärdienstleistungen“ oder „Leistungen des institutionellen Dienstleistungssektor“ bezeichnet. Siehe hierzu Kleinaltenkamp, M. (2000), S. 206. Im Weiteren wird das Wort Dienstleistungen mit den oben genannten Begriffen jedoch synonym verwendet.

[12] Siehe Beck, E. M. (1997), S. 113. Hardtke, C. (2001), S. 28 lässt ebenso keine Zweifel daran, dass es sich bei Telekommunikation um Dienstleistungen handelt.

[13] Siehe zu den möglichen Definitionsansätzen Homburg, C./Krohner, H. (2003), S. 809 ff.

[14] Vgl. Homburg, C./Krohner, H. (2003), S. 809.

[15] In der Literatur herrscht bisweilen Uneinigkeit bezüglich einer eindeutigen Abgrenzung von Dienstleistungen. Mittlerweile wird in der Wissenschaft die Frage verlautet, inwiefern eine Abgrenzung von Dienstleistungen und Sachgütern überhaupt sinnvoll erscheint. In diesem Zusammenhang entstand die Idee, Absatzobjekte zu typologisieren. Diese Ausführungen waren für den weiteren Verlauf der Arbeit von geringer Relevanz und werden aus diesem bestimmten Grund nicht aufgeführt. Siehe hierzu Homburg, C./Krohner, H. (2003), S. 811 f. und Meffert, H./Bruhn, M. (2003), S. 105.

[16] Vgl. Homburg, C./Krohner, H. (2003), S. 809; Kuhlmann, E. (1998), S. 167 f. Kleinaltenkamp, M. (1998); Bruhn, M./Meffert, H. [Hrsg.] (1998), Manschewetus, U./Gruzewski, N. (2002), S. 33; Scheuch, F. (2002), S. 12 f. und Hummel, M. (1998), S. 55. Oftmals wird in diesem Rahmen die „Verderblichkeit“ respektive die „Nicht-Lagerfähigkeit“ als weiteres Merkmal hinzugefügt.

[17] In der Marketingliteratur wird im Zusammenhang mit dem Dienstleistungsmarketing die Erweiterung der klassischen Marketing-Mix-Instrumente um die Komponenten der Personal-, Ausstattungs- und Prozesspolitik angedacht. Siehe hierzu die Ausführungen von Homburg, C./Krohner, H. (2003), S. 840 ff.

[18] Vgl. Homburg, C./Krohner, H. (2003), S. 810.

[19] Vgl. Manschewetus, U./Gruzewski, N. (2002), S. 33; Meffert, H./Bruhn, M. (2003), S. 111 und Fließ, S. (2000), S. 26 f.

[20] Vgl. Scheuch, F. (2002), S. 31 f ; Kuhlmann, E. (1998), S. 171 ff. und Welter, M. (2004), S. 208 f. Die Intangibilität hat zwei zusätzliche Konsequenzen; zum einen die Nichtlagerfähigkeit und zum anderen die Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen. Diese werden im Weiteren jedoch nicht eingehend diskutiert. Siehe hierzu Pepels, W. (1999b), S. 715-717.

[21] Vgl. Homburg, C./Krohner, H. (2003), S. 810.

[22] Vgl. Manschewetus, U./Gruzewski, N. (2002), S. 34.

[23] Vgl. Scheuch, F. (2002), S. 12f; Welter, M. (2004), S. 195.

[24] Vgl. Pepels, W. (1999b), S. 717.

[25] Vgl. Weiber, R./Späth, M. (1998), S. 256.

[26] Vgl. Welter, M. (2004), S. 206 und Weiber, R./Späth, M. (1998), S. 256.

[27] Vgl. Pepels, W. (1999b), S. 717 f.

[28] Ebenda.

[29] Vgl. Homburg, C./Krohner, H. (2003), S. 810.

[30] Vgl. Meyer, A./Blümelhuber, C. (1998), S. 381.

[31] Stand April 2005.

[32] Vgl. Weiber, R./Späth, M. (1998), S. 245 ff.

[33] Das Wort „Organisation“ soll im Weiteren synonym als Oberbegriff für Unternehmen jeglicher Art als verwendet werden.

[34] Vgl. Backhaus, K. (2003), S. 8 und Meffert, H (1998), S. 70 f.

[35] Vgl. Godefroid, P. (2003), S. 25.

[36] Für eine detaillierte Ausführung zu den Themen Anlagen- und Systemgeschäft verweise ich auf Backhaus, K. (2003), S. 324, 481-596 und 599-693.

[37] Diese Definitionsabgrenzung ist kongruent mit der Systematisierung des Telekommunikationsmarktes. Gemäß der Einteilung in Geschäfts- und Privatkunden entsprechen die Geschäftskunden dem B2B-Segment. Siehe hierzu Gerpott, T. J (2001), S. 43.

[38] Vgl. Bruns, J. (1999), S. 256 und Godefroid, P. (2003), S. 25.

[39] Siehe Kleinaltenkamp, M. (2000), S. 193 ff.

[40] Siehe für eine detaillierte Darstellung möglicher Besonderheiten des industriellen Beschaffungsverhaltens u.a. Foscht, T./Swoboda, B. (2005), S. 242 ff.

[41] Aus der Kombination des Absatzobjektes und der Art der Abnehmer ist zu erwähnen, dass es sich in diesem speziellen Falle um so genannte investive Dienstleistungen handelt. Siehe zu diesem Abschnitt Backhaus, K. (2003), S. 8 und Pepels, W. (1999a), S. 4-8.

[42] Vgl. Pepels, W. (1999a), S. 7.

[43] Vgl. Ritzerfeld, U. (1993), S. 7 und Amman, P. (2000), S. 316.

[44] Vgl. Kleinaltenkamp, M. (2000), S. 193.

[45] Jedes Unternehmens ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette eines Unternehmens zusammenfassen. Vgl. Porter, M. E. (2000), S. 67.

[46] Vgl. Kleinaltenkamp, M. (2000), S. 195; Porter, M. E. (2000), S. 65 und Weiber, R./Späth, M. (1998), S. 291.

[47] Vgl. Kortus-Schultes, D. (1999), S. 440 f.

[48] Vgl. Kortus-Schultes, D. (1999), S. 438.

[49] Vgl. Kortus-Schultes, D. (1999), S. 437-440.

[50] Weiber, R./Späth, M. (1998), S. 291 und Bauer, R. (2000), S. 58. Aus dieser Kausalität lässt sich ebenso begründen, warum bestimmte (Produkt-)Lösungen in ganzen Branchen ähnlich sind.

[51] Vgl. Kleinaltenkamp, M. (2000), S. 195 und ähnlich auch Schulz, J. (2001), S. 117.

[52] Ebenda.

[53] Vgl. auch Günter, B. (1993), S. 195.

[54] Vgl. Bänsch, A. (1998), S. 182, und die darin angegebene Quelle von Kreikebaum (1961).

[55] Das Beschaffungsverhalten bei einem Dienstwagen oder einem Diensthandy wären Beispiele für eine Kaufentscheidung, bei der Prestigemotive eine Rolle spielen. Der Leser dürfte jedoch nachvollziehen, dass die Anschaffung bspw. einer Telekommunikationsanlage in nur sehr seltenen Fällen mit diesen Beispielen zu vergleichen ist.

[56] Siehe Bänsch, A. (1998), S. 184.

[57] Einzig das Modell von Webster/Wind soll in diesem Zuge detailliert diskutiert werden, da dieser Ansatz zu den, in der Praxis gebräuchlichsten Modellen des organisationalen Beschaffungsverhaltens zählt.

[58] So auch Amman, P. (2000), S. 317.

[59] Siehe Bänsch, A. (1998), S. 182.

[60] Vgl. Foscht, T./Swoboda, B. (2005), S. 250 f. So ist zu beobachten, dass die Anzahl der Buying-Center Mitglieder bei Non-Profit-Organisationen weitaus höher ist als bei Dienstleistungen und Produktionsunternehmen und positiv mit der Unternehmensgröße korreliert.

[61] Vgl. hierzu Webster, F. E. /Wind Y. (1972), S. 12-14; Backhaus, K. (2003), S. 125; Amman, P. (2000), S. 318-320; Homburg, C./Schneider, J. (2001), S. 590 f. und Fließ, S. (2000), S. 314 ff.

[62] Vgl. Winkelmann, P. (2005), S. 272 f.

[63] Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 382 und Winkelmann, P. (2005), S. 271.

[64] Vgl. Fließ, S. (2000), S. 306 f. und Günter, B. (1993), S. 196 ff.

[65] Siehe Schaper, T. (2001), S. 118.

[66] Gerpott, T. J (2001), S. 39; Weiber, R./Späth, M. (1998), S. 236; Gerpott, T. J. (1997), S. 4 und Korhmann, O. (2003), S. 86.

[67] Vgl. Gerpott, T. J (2001), S. 39 und Weiber, R./Späth, M. (1998), S. 236.

[68] Der Privatkundenbereich (kurz PK-Bereich) entspricht dem Business-to-Consumer-Bereich (kurz B2C) und der Geschäftskundenbereich (kurz GK-Bereich) entspricht dem B2B-Segment. So auch Gerpott, T. J (2001), S. 43.

[69] Siehe zu der Systematisierung des Telekommunikationsmarktes Korhmann, O. (2003), S. 87; Gerpott, T. J (2001), S. 39 f.; Weiber, R./Späth, M. (1998), S. 236; Gerpott, T. J. (1997), S. 4-6; Helm, R. (2004), S. 142 und Tscheulin, D./Helmig, B. [Hrsg.] (2001), S. 39 f.

[70] Hierbei ist insbesondere nach der Art des eingesetzten Netzes ein Festnetzbetreiber von einem Mobilfunknetzbetreiber zu unterscheiden

[71] Vgl. Knauer, M. (1999), S. 517.

[72] Die Liberalisierung ist in drei Schritten mit der Postreform I von 1989, der Postreform II 1994 und der Postreform III 1998 vollzogen worden. Für eine detaillierte Darstellung dieses Prozesses siehe Weiber, R./Späth, M. (1998), S. 237 f.

[73] Zu nennen sind in diesem Zusammenhang insbesondere Unternehmen aus dem Bereich der Energieversorgung, Informationstechnik und Medienindustrie. Für eine übersichtliche Darstellung hierzu siehe Weiber, R./Späth, M. (1998), S. 242.

[74] Weiber, R./Späth, M. (1998), S. 241 f. Laut Weiber, R./Späth, M. werden weiterhin neue Marktteilnehmer eintreten. Ebenda S. 243.

[75] Vgl. Alpar, P./Niedereichholz, J. [Hrsg.] (2000), S. 148.

[76] Auf diese Thematik wird im weiteren Verlauf der Arbeit detailliert eingegangen.

[77] Im Zuge der Preisunterbietung blieb jedoch die Preistransparenz weitestgehend auf der Strecke. Siehe hierzu Stamm, P. (2002), S. 32 und Schulz, J. (2001), S.114.

[78] Siehe Stamm, P. (2002), S.31.

[79] Vgl. Ackerschott, H. (2001), S. 5.

[80] Vgl. hierzu Gerpott, T. J. (1997), S. 47; Weiber, R./Späth, M. (1998), S. 245 und Benkenstein, M./Kohrmann, O./Stuhldreier, U. (2001), S. 34. Weiterhin hat es sich gezeigt, dass Geschäftskunden loyaler sind als Privatkunden. Siehe hierzu Knauer, M. (1999), S. 516 f.

[81] Vgl. Weiber, R./Späth, M. (1998), S. 245.

[82] Die Vergabe dieses „Geschäftskunden-Status“ wird somit bei dem untersuchten Unternehmen entgegen zur Definition der Literatur erteilt.

[83] Vgl. Gerpott, T. J. (1997), S. 47.

[84] Vgl. Benkenstein, M./Kohrmann, O./Stuhldreier, U. (2001), S. 34.

[85] Vgl. auch Kohrmann, O. (2003), S. 17, 89.

[86] Vgl. Absatzwirtschaft online (2005).

[87] Siehe zum Begriff des Verdrängungsmarktes Maas, M. (2004), S. 51-56; Ackerschott, H. (2001), S. 5 und Benkenstein, M./Kohrmann, O./Stuhldreier, U. (2001), S. 34. Kennzeichnend für einen derartigen Markt ist die Tatsache, dass Vertriebsorganisationen nur dann Neukunden für sich gewinnen können, wenn sie dem Mitanbieter (zumeist über den Preis) Kunden abwerben und diesen somit vom Markt verdrängen.

[88] Vgl. Hassmann, V. (2005b), S. 9.

[89] Vgl. Ackerschott, H. (2004), S. 150.

[90] Vgl. Knauer, M. (1999), S. 516 f.

[91] Siehe hierzu Homburg, C./Bruhn, M. (2003), S.10.

[92] Vgl. Wenzlau, A./ et al. (2003), S. 10; Dastani, P. (2003), S. 236 u. Honert, M. (2003), S. 46.

[93] Vgl. Heidemann, D./Zynga, A. M. (1996), S. 12.

[94] Vgl. Monien, K./Decker, R. (2004), S. 155.

[95] Vgl. Ebenda.

[96] Vgl. Kohrmann, O. (2003), S. 131.

[97] Mithilfe dieser Verkaufsform können weiterhin Informationsasymmetrien i.S.d „signaling“ reduziert werden, wodurch das Kaufrisiko des Abnehmers gemindert werden kann.

[98] Vgl. hierzu auch Reichwald, R./Bastian, C./Lohse, C. (2000), S. 25.

[99] Die besondere Bedeutung des Kundenvertrauens als Basis der Kundenbeziehung betont ebenso Meffert, H. (2000), S. 26 und S. 1211 f.

[100] Vgl. Ackerschott, H. (2004), S. 151. Vertrauen stellt eine der wichtigsten Determinanten für den Aufbau von Kundenbeziehungen dar. Siehe hierzu Holland, H. (2001), S. 25 f.

[101] Vgl. Godefroid, P. (1999), S. 295. Neben dieser kostenmäßigen Inflexibilität kommt beim Direktvertrieb darüber hinaus noch die kapazitätsmäßige Unbeweglichkeit hinzu, da eine kurzfristige Ausdehnung des Vertriebs bei stark wachsenden Geschäftsfeldern problematisch ist.

[102] Siehe Kohrmann, O. (2003), S. 88.

[103] So genannte Shops oder Kundencenter.

[104] Dannenberg, H./Huckemann, M. (2003a), S. 20.

[105] In diesem Zusammenhang sei auf die „Pisa-Studie des Vertriebs“ hingewiesen. Als Ergebnis dieser Studie wurde verlautet, dass deutsche Vertriebsmannschaften zu produktorientiert verkaufen. Das Ergebnis dieser Studie ist zu finden bei Dannenberg, H./Huckemann, M. (2003b), S. 25-33.

[106] Dieses ist ein deutliches Anzeichen dafür, dass der Kunde bei dem Praxispartner weiterhin als Black-Box gesehen wird. Siehe hierzu Pufahl, M. (2003), S.71 und Dannenberg, H. (2003a), S. 40. Diese Aussage ist weiterhin ein Indiz dafür, dass der Vertrieb sich zu wenig mit dem Kundennutzen befasst hat. Vgl. Homburg, C./Schäfer, H./Schneider, J. (2002), S. 31.

[107] In B2B-Bereichen scheint dieses Defizit an Kundenorientierung jedoch ein weit verbreitetes Problem darzustellen, denn knapp 70% der im Rahmen der „Europastudie Unternehmensorganisation“ befragten Unternehmen sehen ihren Vertrieb als zu produktorientiert. Vgl. Puhlmann, M./ Hartmann, R. (1999), S. 17.

[108] In diesem Zuge gehen Bruhn, M./Meffert, H. (1998), S. 21, explizit auf die besondere Bedeutung der Befriedigung von Kundenbedürfnissen im Zusammenhand mit Dienstleistungen ein.

[109] Siehe zur besonderen Bedeutung von Vertrauen und Kompetenz für eine langfristige Kundenbeziehung Knauer, M. (1999), S. 517 und Holland, H. (2001), S. 25-29; Meffert, H. (2000), S. 26.

[109] Vgl. Biesel, H. (2005), S. 36.

[110] Vgl. Schaper, T. (2001), S. 119.

[111] Vgl. Korhmann, O. (2003), S. 150.

[112] Vgl. Winkelmann, P. (2003), S. 14.

[113] Hesse, J. (2004), S. 8 und die dort angebende Literaturhinweis zu Belz/Reinhold.

[114] Witt, J. (1996), S. 1.

[115] Witt, J. (1996), S.7.

[116] Vgl. Winkelmann, P. (2004), S. 2.

[117] Namhafte Marketing-Autoren wie bspw. Meffert, Bruhn, Ahlert, Backhaus und Kotler ordnen die Vertriebspolitik allerdings konträr in den Marketing-Mix ein. Einigkeit herrscht jedoch bei der Frage, ob die Vertriebspolitik überhaupt dem Marketing-Mix zuzuordnen sei. Für eine Übersicht zu dieser Thematik siehe Winkelmann, P. (2004), S. 274.

[118] Pepels, W. (2002), S. 5 = Pepels, W. (1999a), S. 3.

[119] Vgl. hierzu. Winkelmann, P. (2004), S. 274.

[120] Vgl. hierzu Hesse, J. (2004), S. 9.

[121] Winkelmann schlägt in diesem Zusammenhang ebenfalls eine Beendigung dieser kritischen Auseinandersetzung vor, indem er den „Verkauf“ im engeren und im weiteren Sinne gebraucht. Siehe hierzu Winkelmann, P. (2004), S. 276.

[122] Dieses Begriffsverständnis findet zudem aufgrund der hohen Bedeutung des Kunden innerhalb dieser Definition in der Praxis hohen Anklang. Vgl. hierzu Hesse, J. (2004), S. 28. Das Zugrundelegen dieses Definitionsansatzes ist kongruent mit dem vorliegenden Titel der Arbeit.

[123] Dieser Definitionsansatz ist kongruent mit den Anforderungen, die der Vertrieb eines Unternehmens zu erfüllen hat. Vgl. hierzu Kuhlmann, E. (2001), S. 10.

[124] Vgl. Reichwald, R./Bastian, C./Lohse, C. (2000), S. 6. Reichwald, R./Bastian, C./Lohse, C. erwähnen: Somit ist das Vertriebsmanagement „[…] das Management der Kundenschnittstelle“.

[125] Vgl. Winkelmann, P. (2003), S. 30 für eine systematische Übersicht über die Vertriebspolitik.

[126] Vgl. Jost, A. (2002), S. 1.

[127] Ebenda. Ingram, T. N./ et al. (2004), S. 6. betont ebenso die zunehmend strategischen Aufgaben des Vertriebspersonals.

[128] Der Definitionsansatz von Walti erfolgt in Anlehnung an Meffert. Siehe hierzu Walti, C. (1999), S. 86 und die darin angegebene Quelle von Meffert.

[129] Siehe hierzu Walti, C. (1999), S. 74.

[130] Vgl. Korhmann, O. (2003), S. 8 zitiert nach Rentzsch, H.-P. (1995), S. 98.

[131] Diese Meinung vertritt ebenso Kohrmann, O. (2003), S. 9.

[132] Die grundlegende Bedeutung der Marktsegmentierung als Grundlage der Vertriebssteuerung betont ebenso Amman, P. (2000), S. 314 f und S. 354. Zwar benutzt Ammann den Begriff der Vertriebssteuerung nicht ausdrücklich, sondern erwähnt den Begriff der segmentierten Vertriebsstrategie. Genau genommen handelt es sich um sehr ähnliche Themenbereiche.

[133] Siehe Schaper, T. (2001), S. 13. Zumal die Erfolgsanalyse die vorhergegangene operativen Phasen impliziert, kann diese im Rahmen dieser Arbeit nicht durchgeführt werden. Aus diesem Grund findet die Erfolgsanalyse im Rahmen der vorliegenden Arbeit daher keine weitere Berücksichtigung finden.

[134] Gemäß Walti mangelt es in vielen Vertriebsbereichen in hohem Maße an Know-how zur effizienten und effektiven Steuerung des Vertriebs. Siehe Walti, C. (1999), S. 85 und Schaper, T. (2001), S. 26.

[135] Phillip, C. F. (1941), S. 360.

[136] Siehe Plinke, W. (1998), S. 183.

[137] Siehe auch Helm, R, (2004), S. 37.

[138] Dichter, E. (1949), S. 61 ff.

[139] Vgl. Plinke, W. (1998), S. 183.

[140] Siehe Haas, A. (2003), S. 299.

[141] Vgl. Plinke, W. (1998), S. 184.

[142] Abell, D. F. (1980), S. 179.

[143] Siehe auch Plinke, W. (1998), S. 185.

[144] Vgl. Plinke, W. (1998), S. 185- 187 stellt in diesem Zusammenhang mögliche Beziehungen zwischen Effektivität und Effizienz graphisch dar.

[145] Insbesondere in der Praxis wird das Effizienzkriterium oftmals vernachlässigt, wodurch ein Unternehmen schnell in eine Effizienzfalle laufen kann, die seine Existenz bedroht. Aufgrund der zuvor erwähnten Interdependenzen kann die simultane Erhöhung der Effizienz und der Effektivität ab einem gewissen Punkt an die individuellen Grenzen eines Unternehmens stoßen.

[146] Vgl. Heidemann, D./Zynga, A.M. (1996), S. 12. In diesem Zusammenhang sind u.a. die Heterogenität und das steigende Anspruchsverhalten der Kunden erwähnenswert. Vgl. hierzu auch Schaper, T. (2001), S. 15. Zu den speziellen Anforderungen im deutschen Telekommunikationsmarkt die Ausführungen der Kap. 2.1.1 und 2.2.2 der vorliegenden Arbeit.

[147] Vgl. Heidemann, D./Zynga, A.M. (1996), S. 12.

[148] Eigene Definition in Anlehnung an die zuvor gegebenen Definitionsansätze unter Berücksichtigung der Anforderungen an ein Kundenmanagementkonzept mit Blick auf die Rahmenbedingungen des Telekommunikationsmarktes. Siehe auch Huckemann, M. (2003), S. 16.

[149] Vgl. zu diesem Ausdruck Winkelmann, P. (2005), S. VI.

[150] Vgl. hierzu Abb. 6 auf S. 27 der vorliegenden Arbeit.

Details

Seiten
151
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638729727
ISBN (Buch)
9783638730143
Dateigröße
9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v75916
Institution / Hochschule
Carl von Ossietzky Universität Oldenburg
Note
1,0
Schlagworte
Strategische Vertriebssteuerung Neukundengewinnung B2B-Märkten Beispiel Telekommunikation

Autor

Zurück

Titel: Strategische Vertriebssteuerung zur Neukundengewinnung in B2B-Märkten