Einsatz der Balanced Scorecard in Großunternehmen und Mittelstand

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Traditionelle Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.1 Definition von Kennzahlen
2.2 Arten von Kennzahlen
2.3 Kennzahlensysteme
2.3.1 DuPont-Kennzahlensystem
2.3.2 ZVEI-Kennzahlensystem
2.3.3 RL-Kennzahlensystem und ROI-Cashflow-Kennzahlensystem

3 Grundlagen der Balanced Scorecard
3.1 Einordnung des Balanced Scorecard Konzeptes
3.2 Architektur der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton
3.2.1 Die Finanzperspektive
3.2.2 Die Kundenperspektive
3.2.3 Die Prozessperspektive
3.2.4 Lernen und Entwicklung

4 Der Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard
4.1 Strategische Grundlagen klären
4.2 Organisatorischen Rahmen schaffen
4.3 Entwicklung der Balanced Scorecard
4.4 Implementierung der Balanced Scorecard im Unternehmen
4.5 Kontinuierlichen Einsatz sicherstellen

5 Einsatz in Großunternehmen und im Mittelstand

6 Praxisbeispiele
6.1 Die Balanced Scorecard bei der DaimlerChrysler AG
6.2 Die Balanced Scorecard bei ENDESA-ENDITEL

7 Kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Bücher

Aufsätze

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: DuPont-Kennzahlensystem

Abb. 2: ZVEI-Kennzahlensystem

Abb. 4: Von der Vision zur BSC der Niederlassungen

Abb. 5: BSC-Ebenen der Niederlassungen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Auszug aus der Scorecard der Firma ENDITEL

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In den letzten Jahrzehnten durchlief die Wirtschaft einen stetigen Prozess des Wandels. Neue Technologien, die weltweite Vernetzung und neue Kommunikationssysteme verlangen von Unternehmen im Zeitalter der Globalisierung eine kontinuierliche Anpassung der Unternehmensprozesse, -strategien und -strukturen. Unter Berücksichtigung dieser Entwicklung, verbunden mit einer häufig vertretenen Umsetzungsschwäche neuer Strategien, hat sich in den letzten Jahren gezeigt, dass das Performance-Measurement-System der Balanced Scorecard zunehmend an Bedeutung gewonnen hat. Dabei füllt die Balanced Scorecard die Lücke zwischen der Strategiefindung und deren operativer Umsetzung.^[1] Damit stellt sie einen entscheidenden Erfolgsfaktor auf dem Weg zu mehr Marktanteilen und höheren Unternehmens­gewinnen dar. Mit Hilfe der Balanced Scorecard ist es den Unternehmen möglich, Strategien für die Mitarbeiter transparent und verständlich zu machen und somit wettbewerbsfähig zu bleiben. Um die Wettbewerbsfähigkeit auch zukünftig gewährleisten zu können, ist es erforderlich, die traditionellen Finanzkennzahlen vergangener Leistungen um nicht monetäre Faktoren, wie z.B. die Mitarbeiter­qualifikation, die Kundenbindung oder die Prozessqualität, zu ergänzen.^[2] Grundlage dieser Überlegung ist, dass traditionelle Kennzahlensysteme ausschließlich eine Auswertung vergangener Geschäftsprozesse ermöglichen und dabei keine Rückschlüsse auf zukünftige Erfolgspotenziale geben. Im Rahmen der folgenden Arbeit wird untersucht, wie der Wandel von traditionellen Kennzahlen und Kennzahlensystemen hin zur Balanced Scorecard erfolgt. Anschließend wird das Instrument der Balanced Scorecard näher untersucht. Schwerpunkte stellen dabei der Aufbau der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton dar, sowie der Entwicklungsprozess, der bei der Entstehung einer BSC durchlaufen wird. Abschließend werden zwei Scorecards aus der Praxis näher erläutert, um mit einer kritischen Würdigung zu enden.

2 Traditionelle Kennzahlen und Kennzahlensysteme

2.1 Definition von Kennzahlen

Kennzahlen stellen ein klassisches Instrument des Controllings dar. Dabei handelt es sich um numerische Informationen mit betriebswirtschaftlich relevanter Aussage über betriebliche Faktoren, Vorgänge, Entwicklungstendenzen, Ziele und Ergebnisse. Mit der Hilfe von Kennzahlen ist es einer Unternehmung möglich, Ziele zu bestimmen und die Zielerreichung in konzentrierter, quantitativer und messbarer Form zu erhalten.^[3] Die wichtigsten Elemente, die eine Kennzahl auszeichnen sind: - „Informationscharakter - Quantifizierbarkeit - spezifische Form der Information“^[4] Durch den Informationscharakter wird ermöglicht, mit der Hilfe von Kennzahlen Urteile und Zusammenhänge über wichtige Sachverhalte zu bilden. Durch die Quantifizierbarkeit einer Kennzahl lassen sich Sachverhalte und Zusammenhänge messen und präzise Aussagen über dessen Entstehung treffen. Durch die spezifische Form wird ermöglicht, komplizierte Strukturen und Prozesse auf einfache Weise darzustellen und sich so einen schnellen und umfassenden Überblick zu verschaffen.^[5]

2.2 Arten von Kennzahlen

Bei den Arten von Kennzahlen hat sich eine Unterscheidung nach absoluten Kennzahlen, wie z.B. der Gewinn eines Unternehmens, und relativen Größen durchgesetzt, wobei den relativen Kennzahlen i.d.R. eine höhere Aussagefähigkeit zugesprochen wird.^[6] Relative Größen werden ihrer Art nach unterteilt in Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen. Unter Gliederungszahlen sind Kennzahlen zu verstehen, deren Größe einen Anteil an einer Gesamtgröße angibt. Ein Beispiel für eine Gliederungszahl ist der Marktanteil, der das Verhältnis des Umsatzes einer Unternehmung mit dem Gesamtumsatz des Marktes angibt.^[7] Ein weiteres Bespiel ist die Eigenkapitalquote, die angibt, wieviel Eigenkapital in Bezug auf das Gesamtkapital vorhanden ist. Bei Beziehungszahlen werden zwei verschiedenartige Größen in Relation zueinander gesetzt. Bei der Eigenkapital­rentabilität wird z.B. der Gewinn in Relation zum eingesetzten Eigenkapital betrachtet. Indexzahlen hingegen sind Kennzahlen, bei denen zwei oder mehrere gleichartige Zahlen über mehrere Perioden in Relation zueinander gesetzt werden. Die Basisgröße stellt dabei der Wert des Anfangszeitpunktes dar, der i.d.R. auf 100 % festgesetzt wird.^[8]

2.3 Kennzahlensysteme

Weil Kennzahlen komplexe Sachverhalte in einem einzelnen Wert verdichten, hat eine isolierte Betrachtung einer Kennzahl nur eine geringe Aussagekraft. Werden Kennzahlen, die in einem sachlichen Zusammenhang zueinander stehen, zusammen­gefasst, spricht man von einem Kennzahlensystem.

2.3.1 DuPont-Kennzahlensystem

Das DuPont-Schema wurde bereit im Jahr 1919 entwickelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: DuPont Kennzahlensystem^[9]

Die Spitzenkennzahl dieses Systems ist der Return on Investment (ROI), weil das Ziel der Gewinnmaximierung im Vordergrund steht. Wird der ROI herunter gebrochen, zeigt sich, dass auf den beiden obersten Ebenen des DuPont-Schemas relative Kenn­zahlen verwendet werden. Darunter werden nur noch absolute monetäre Größen betrachtet, worin auch die Kritik des DuPont-Schemas liegt.^[10]

2.3.2 ZVEI-Kennzahlensystem

Das ZVEI-Kennzahlensystem wurde vom Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie entwickelt und stellt eine Weiterentwicklung des DuPont-Schemas dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: ZVEI-Kennzahlensystem^[11]

Oberstes Ziel des ZVEI-Kennzahlensystem ist die Ermittlung der Effizienz eines Unternehmens, wobei die Ermittlung in einer Wachstums­analyse und eine Strukturanalyse erfolgt. In der Wachstumsanalyse wird mit der Hilfe von neun Kenn­zahlen eine Analyse der Gruppen Geschäftsvolumen, Personal und der Erfolg durchgeführt.

Die Strukturanalyse hingegen dient der Ermittlung der Risikobelastung und der Ertragsfähigkeit der Unternehmung. Die Spitzenkennzahl der Strukturanalyse ist die Eigenkapitalrentabilität. Darunter liegen ca. 200 Kennzahlen, von denen allerdings nur 87 Kennzahlen gebraucht werden.^[12]

2.3.3 RL-Kennzahlensystem und ROI-Cashflow-Kennzahlensystem

Das RL-Kennzahlensystem wurde von Reichmann und Lachnit entwickelt. Es kommt mit deutlich weniger Kennzahlen als das ZVEI-System aus. Im Vordergrund des RL-Systems stehen auf der einen Seite Rentabilitäts- und Liquiditätsgrößen sowie auf der anderen Seite unternehmensindividuelle Zusammenhänge zur Entstehung des Betriebserfolgs.^[13]

Das ROI-Cashflow-Kennzahlensystem ist im Kern mit dem DuPont-Schema vergleichbar, geht aber differenzierter vor. Im Fokus dieses Systems stehen haupt­sächlich ergebnis- und liquiditätsorientierte Größen, wie z.B. der ROI, der Cashflow, der CFROI, die Eigenkapitalrentabilität sowie Liquiditätsreserven.^[14] Bei all diesen Kennzahlensystemen besteht allerdings das Problem, dass sie bei der Erfolgsbeurteilung jeweils nur monetäre Größen fokussieren. Für den Unternehmens­erfolg sind aber nicht monetäre Größen, wie z.B. Mitarbeiter­zufriedenheit, Leistungs­bereitschaft oder Know-how von ebenso großer Bedeutung.^[15] Zusätzlich ist bei den aufgeführten Kennzahlen festzustellen, dass sie das Ergebnis der abgelaufenen Periode bewerten, nicht aber wie dieses Ergebnis zustande gekommen ist oder durch welche Maßnahmen es in der Zukunft beeinflusst werden kann.^[16]

3 Grundlagen der Balanced Scorecard

3.1 Einordnung des Balanced Scorecard Konzeptes

Bei der Balanced Scorecard handelt es sich um ein Managementinstrument, mit dem die langfristige Einhaltung der Unternehmensstrategie gewährleistet werden soll.^[17] Übersetzt bedeutet der Begriff der Balanced Scorecard „Ausgewogener Berichtsbogen“ oder „Gewichtete Punktekarte“^[18]. Anfang der Neunziger Jahre wurde die BSC von Robert Kaplan und David Norton im Rahmen eines Forschungsprojektes über neue Methoden des Performance Measurements mit 12 Unternehmen entwickelt. Ausgangspunkt dieses Projektes war die Überzeugung, dass eine alleinige Erfassung von Finanzkennzahlen nicht mehr ausreichend ist.^[19] Um die gesamte Wertschaffung einer Unternehmung ausreichend beurteilen zu können, sollte die einseitige monetäre Ausrichtung durch ein ausgewogenes Verhältnis an finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen ergänzt werden. Gelingt es dabei eine entsprechende Auswahl an Zielen und Messgrößen zu implementieren, verdeutlicht die BSC die strategische Stoßrichtung der Unternehmung und macht diese zugleich einer Messung zugänglich.^[20]

Innerhalb des BSC Ansatzes werden die einzelnen Ziele, Messgrößen sowie die geplanten strategischen Aktionen einer konkreten Betrachtungsweise, der sog. Perspektive, zugeordnet. Dadurch soll ein einseitiges Denken bei der Verfolgung der Ziele vermieden werden.^[21]

Gründe für die Implementierung einer BSC können ganz unterschiedlicher Natur sein. Nach einer Studie der PwC Deutsche Revision AG führen 88% der Unternehmen eine BSC ein, um die Strategieumsetzung zu unterstützen, 59% um die Führungsinstrumente zu ergänzen und 36% um das bisherige Reportingsystem zu optimieren.^[22]

3.2 Architektur der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

Die beiden Begründer der BSC schlagen nach ihren Erfahrungen zunächst vier wesentliche Perspektiven vor. Dabei handelt es sich um die Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Wachstum, denen Ziele und Messgrößen, abgeleitet aus der Vision und Strategie der Unternehmung, zugeordnet werden.^[23] Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton^[24]

Die Perspektiven können allerdings branchen- und unternehmensspezifisch angepasst und um zusätzliche Perspektiven ergänzt werden. Berücksichtigt man bei der Ableitung der strategischen Ziele eine Gleichgewichtung der einzelnen Perspektiven, führt dies zu einem ausgewogenen Zielsystem.

3.2.1 Die Finanzperspektive

Ohne eine Berücksichtigung der finanziellen Lage kann ein Unternehmen langfristig nicht existieren. Daher begleiten finanzielle Fragen das Unternehmen in jeder betrieblichen Lage. Mit der Hilfe der Finanzperspektive kann gezeigt werden, ob sich die Implementierung einer Strategie positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Strategische Ziele der Finanzperspektive können z.B. die Steigerung der Rendite, eine Verdopplung des Umsatzes oder eine Verringerung des Anteils an Fremdkapital sein.^[25] Die Kennzahlen dieser Perspektive nehmen innerhalb der BSC eine Doppelrolle ein. Denn mit ihrer Hilfe wird zum einen die finanzielle Leistung bestimmt, die durch die Strategieumsetzung erwartet wird und zum anderen dienen sie als Endziel für die anderen Perspektiven der BSC.^[26] Die Ziele und Messgrößen sind mit den anderen Perspektiven über Ursache-/Wirkungsbeziehungen verknüpft, um die Umsetzung der Strategie gewährleisten zu können.^[27]

3.2.2 Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive stellt eine wichtige Voraussetzung für die Erfüllung der finanzwirtschaftlichen Ziele dar. Entscheidende Fragen, die sich ein Unternehmen bei der Entwicklung von Kennzahlen für diese Perspektive beantworten muss ist, wie die Zielgruppe definiert ist und welche Leistungen für einen Kunden von Bedeutung sind. Dabei ist es wichtig, eine Fokussierung vorzunehmen, um sich von seinen Konkurrenten abzugrenzen und nicht die „Alles-für-alle“-Strategie zu fahren. Bei der Wahl des Angebotes gibt es nach Treacy und Wieserma drei Wege für ein Unternehmen:

- Betriebliche Spitzenleistung: Hierbei erfolgt eine Fokussierung auf Niedrigpreisangebote und auf zusätzliche Extras wird verzichtet.
- Produktführerschaft: Ziel ist es dabei, die allerhöchste Qualität zu bietet und Innovativ tätig zu sein, um die Produkte stetig zu verbessern.
- Kundenbindung: Die langfristige Kundenbindung soll durch genaue Bedürfnisbefriedigung der Kunden erreicht werden.^[28]

Je nachdem, für welche Strategie sich das Unternehmen entscheidet, können unterschiedliche Leistungskennzahlen entscheidend sein. Kernmessgrößen der Kundenperspektive sind z.B. der Marktanteil, die Kundenakquisition, die Kundentreue, die Kundenzufriedenheit sowie die Kundenrentabilität.^[29]

[...]

^[1] Vgl. Jossé, G., (2005), S. 3.

^[2] Vgl. Horváth & Partner (2004), S. 2.

^[3] Vgl. Jossé, G., (2005), S. 6.

^[4] Reichmann, T. (2006), S. 19.

^[5] Vgl. ebd.

^[6] Vgl. Wiese, J. (2001), S. 103.

^[7] Vgl. ebd.

^[8] Vgl. Wiese, J. (2001), S. 103.

^[9] Entnommen aus: http://www.controllingportal.de

^[10] Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2000), S. 2.

^[11] Entnommen aus: Reichmann, T. (2006), S. 31.

^[12] Vgl. ebd.

^[13] Vgl. Jossé, G., (2005), S. 9.

^[14] Vgl. Jossé, G., (2005), S. 9.

^[15] Vgl. ebd., S. 6.

^[16] Vgl. ebd.

^[17] Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 180.

^[18] Vgl. Wiese, J. (2001), S. 74.

^[19] Vgl. Niven, P. (2003), S. 36.

^[20] Vgl. Horváth & Partner (2004), S. 2.

^[21] Vgl. Horváth & Partner (2004), S. 3.

^[22] Vgl. Gleißner/Romeike (2005), S. 49.

^[23] Vgl. Horváth & Partner (2004), S. 3.

^[24] Entnommen aus: Klein/Vikas/Zehetner (2005), S. 18.

^[25] Vgl. Horváth & Partner (2004), S. 54.

^[26] Vgl. Rödler, E./Rödler, R./Müller, St. (2003), S. 37.

^[27] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2000), S. 2.

^[28] Vgl. Niven, P. (2003), S. 41.

^[29] Vgl. Müller, A. (2005), S. 97.