Von der weltweiten Dezentralisierung des CI-Prozesses zurück zur Zentralisierung am Beispiel der IBM Corporation

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Begriffliche Grundlagen

2. Das Konzept der Corporate Identity (CI)
2.1 Unternehmensidentität – Grundlagen und Hintergrund
2.2 Die Bedeutung der Corporate Identity
2.3 Die Bestandteile der Corporate Identity
2.3.1 Die Unternehmenskultur
2.3.2 Das Leitbild
2.4 Die Instrumente der Corporate Identity
2.4.1 Der Bezugsrahmen der Unternehmensidentität
2.4.2 Die Information als Basis der drei Instrumente
2.4.3 Das Corporate Design
2.4.4 Die Corporate Communication
2.4.5 Das Corporate Behaviour
2.5 Mögliche Fehler bei der Entwicklung einer Corporate Identity
2.5.1 Allgemeines
2.5.2 Corporate Identity als Werbegag
2.5.3 Oligarchisierung des Unternehmens
2.5.4 Fehlende CI-Kontrollgremien im Unternehmen
2.6 Vorteile und Chancen einer durchgängigen Corporate Identity
2.6.1 Außenwirkung der CI – Vorteile eines korrekten Fremdbildes
2.6.2 Innenwirkung der CI – Funktion eines korrekten Eigenbildes
2.6.3 Synergieeffekt der CI – Kostensenkung und Leistungssteigerung
2.6.4 Quantifizierung des Identitätserfolgs – Erfolge sind immer messbar

3. Theoretische Grundlagen der marketingbezogenen Zentralisierung bzw. Dezentralisierung
3.1 Zentralisieren oder Dezentralisieren?
3.2 Zentralisierung und Dezentralisierung von Marketingaufgaben
3.2.1 Allgemeines
3.2.2 Sachliche Zentralisierung und Dezentralisierung
3.2.3 Formale Zentralisierung und Dezentralisierung
3.2.4 Persönliche Zentralisierung und Dezentralisierung
3.2.5 Mittelzentralisierung und -dezentralisierung
3.2.6 Raumzentralisierung und -dezentralisierung
3.2.7 Zeitzentralisierung und -dezentralisierung
3.3 Zentralisierung und Dezentralisierung von Entscheidungsaufgaben im Marketing

4. Die Unternehmung – International Business Machines Corp. (IBM)
4.1 Die Geschichte der IBM
4.2 Die IBM heute
4.3 Die IBM im Wettbewerb

5. Corporate Identity bei IBM
5.1 Das Leitbild der IBM
5.2 Das Erscheinungsbild der IBM (Corporate Design)
5.3 Die Kommunikation der IBM (Corporate Communication)
5.4 Das Verhalten der IBM (Corporate Behaviour)

6. Zentralisierung versus Dezentralisierung bei IBM
6.1 Zentralisierung bzw. Dezentralisierung des „Global Players“ IBM
6.2 Dezentralisierung des CI-Prozesses bei IBM in der Vergangenheit
6.2.1 Dezentrale Organisation des Marketingbereichs bei IBM
6.2.2 Chancen der Dezentralisierung des Marketingbereichs bei IBM
6.2.3 Risiken der Dezentralisierung des Marketingbereichs bei IBM
6.3 Tendenz zur vermehrten Zentralisierung bei IBM unter der Führung Lou Gerstners
6.4 IBM-Marketingbereiche auf Europaebene
6.4.1 Allgemeines
6.4.2 EMEA
6.4.3 Emaps
6.4.4 BD&I
6.5 Zentralisierung des CI-Prozesses bei IBM heute
6.5.1 Aufbau der zentralen Marketing-Organisation bei IBM
6.5.2 Ist-Zustand der Anspruchsgruppen des Marketing
6.5.3 Ist-Zustand anderer europäischer Niederlassungen
6.6 PEST-Modell
6.7 SWOT-Analyse des zentral organisierten Marketingbereichs
6.7.1 Einführung in die SWOT-Analyse
6.7.2 Stärken des Marketingbereichs der IBM
6.7.3 Schwächen des Marketingbereichs der IBM
6.7.4 Chancen der IBM durch die Zentralisierung des Marketingbereichs
6.7.5 Risiken der IBM durch die Zentralisierung des Marketingbereichs
6.8 GAP-Analyse des zentral organisierten Marketingbereichs
6.8.1 Einführung in die GAP-Analyse
6.8.2 Soll-Ist-Abweichung

7. Erforderliche Maßnahmen zur CI-Sicherung der IBM Corp.
7.1 Wert des Unternehmens als Oberziel für die Gestaltung der (De-)Zentralisierung der IBM Corp.
7.2 Synthese aus Zentralisierung und Dezentralisierung bei IBM
7.2.1 Gestaltungsformen der (De-)Zentralisierung von Entscheidungen
7.2.2 Gestaltungsformen der (De-)Zentralisierung von Aufgaben
7.3 Allgemeines zu den Maßnahmen
7.4 Maßnahmen im Bereich Information
7.5 Maßnahmen im Bereich Kommunikation
7.6 Maßnahmen im Bereich Kontrolle

8. Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Unternehmen innerhalb seines Bezugsgruppen-Systems

Abb. 2: Bezugsrahmen der Unternehmensidentität

Abb. 3: 4-I-Treppe

Abb. 4: Beziehungen zwischen vorhandener, notwendiger und nachgefragter Information

Abb. 5: Die Gestaltungselemente des Corporate Design

Abb. 6: Die Instrumente der Corporate Communication

Abb. 7: Mitarbeiterverhalten (Corporate Behaviour)

Abb. 8: Die Gliederung von Aufgaben

Abb. 9: Allgemeine Begriffsinhalte von Zentralisierung und Dezentralisierung

Abb. 10: Die wertvollsten Marken der Welt

Abb. 11: Das IBM . Kundenzufriedenheitsmanagementsystem

Abb. 12: Das Qualitätskonzept der

Abb. 13: Elemente einer globalen Organisation

Abb. 14: Dezentrale Organisationsstruktur des Bereichs Marketing bei der IBM

Abb. 15: EMEA

Abb. 16: Zentrale Organisationsstruktur des Bereichs Marketing bei der IBM

Abb. 17: Befragte Divisionen der Marketingabteilung

Abb. 18: SWOT-Analyse

Abb. 19: SWOT-Analyse der IBM

Abb. 20: Einfache Lücken-Analyse

Abb. 21: Gestaltungsformen der (De-)Zentralisierung von Entscheidungen

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1: Imagestudie

Tab. 2: Mitarbeiterzahlen der IBM

Tab. 3: Umsatz der IBM (in Mrd. Dollar)

Tab. 4: Einkünfte in Prozent

ANHANGSVERZEICHNIS

Anhang A: IBM Corporate Design

Anhang B: Mitarbeiterbefragung zum Thema Corporate Identity (CI)

im Marketingbereich der IBM

Anhang C: IBM Business Partner

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Wirtschaftlicher Erfolg ist in unserer Welt globaler Interdependenzen nicht mehr ausschließlich das Ergebnis guten Rechnens und straffen Managements. Vielmehr er-halten nicht mehr quantifizierbare Faktoren eine grundsätzliche Bedeutung. Emotionelle Konstrukte wie Identität, Image und Persönlichkeit werden zunehmend zu strategischen Erfolgsfaktoren. Multikulturelle Märkte und multikulturelle Human Ressources erfordern interkulturelle Kommunikations- und Wertesysteme sowie Identitäten, um sowohl im sozioökonomischen Umfeld als auch intern zu kommunizieren.

Corporate Identity wird als „Identität eines Unternehmens” bezeichnet. Durch die eigene Corporate Identity formt ein Unternehmen sein Image und füllt es inhaltlich aus. Corporate Identity ist aber auch die fundamentale Unternehmensstrategie und die Summe aller Erscheinungsweisen, mit denen sich eine Organisation vor ihren Mit- gliedern und vor der Öffentlichkeit präsentiert.^[1]

IBM kann als eines der erfolgreichsten Unternehmen mit internationaler Ausrichtung eine historisch gewachsene Identität vorweisen. Ursprünglich prägte der IBM- Firmengründer Thomas Watson die Identität des Unternehmens. Identitätsprobleme gab es kaum, zumal die Konkurrenz gering und die Kommunikation begrenzt war. Mit Zunahme des Wettbewerbs gewann die Abgrenzung durch Markentechnik, Design und Image immer mehr an Bedeutung. Das Image wird wesentlich durch die Corporate Identity geprägt. Eine unverwechselbare Identität zu schaffen ist der Schlüssel, um sich als Unternehmen und Marke gegenüber dem Wettbewerb zu profilieren. Doch wie kann die Corporate Identity gesichert werden? Organisatorische Strukturen und Managementkonzepte spielen hierbei eine wesentliche Rolle. Die IBM änderte ihre Strategie und kehrte von der weltweiten Dezentralisierung zurück zur Zentralisierung. Zu Zeiten dezentraler Strukturen hatte jedes Land seine eigenen Corporate Identity Beauftragten und die hierbei anfallenden Aufgaben wurden größtenteils dezentral landesintern geregelt. Mittlerweile gibt IBM seine Markenstrategie sowie

Produktbotschaften zentral aus New York vor. Das Brand Design and Identity, kurz BD&I, wird nicht mehr lokal in jedem einzelnen Land betreut, sondern wird unter der Leitung der internen IBM-Agentur Emaps (EMEA marketing and publishing services) aus England europaweit verwaltet.

Die vorliegende Diplomarbeit verdeutlicht am Beispiel der IBM Corp. zunächst die Bedeutung einer stimmigen und überzeugenden Corporate Identity. Anschließend wird die Zentralisierung bzw. Dezentralisierung der Organisation des Marketing und ihre Einflüsse im Hinblick auf die Zielerreichung der Sicherung der Corporate Identity bei IBM und dadurch des Unternehmenswertes untersucht.

1.2 Aufbau der Arbeit

Da das Behandeln des gesamten Gebietes der Zentralisierung und Dezentralisierung von globalen Unternehmen wie IBM im Rahmen meiner Diplomarbeit zu umfangreich wäre, werde ich mich auf die Zentralisierung bzw. Dezentralisierung des Marketingbereichs und damit zusammenhängende Prozesse beschränken. Ich werde außerdem gezielt auf die Problematik europäischer Länderniederlassungen eingehen, beispielhaft vor allem der IBM Deutschland, und die damit verbundene Gefahr des Corporate Identity-Zerfalls.

Zunächst werden die theoretischen Grundlagen dargelegt. Den Anfang macht das Thema Corporate Identity mit seinen Bestandteilen und Instrumenten. Es soll verdeutlicht werden, inwieweit Corporate Identity für den Erfolg eines Unternehmens von Bedeutung ist. Der theoretische Teil umfasst außerdem die Einführung in das Gebiet der Dezentralisierung bzw. Zentralisierung und deren Formen im Allgemeinen.

Anschließend wird auf die zentrale Thematik der Arbeit eingegangen. Diese umfasst die Historie der IBM Corp., welche das Unternehmen und seine Entwicklung darstellt. Bereits in der Geschichte wird deutlich, inwieweit bei IBM der Corporate Identity Bedeutung beikommt und wie sich diese in den Jahren entwickelt hat. Anschließend wird auf die Durchführung der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung in Bezug auf den Marketingbereich der IBM Corp. eingegangen. Beide Organisationsstrukturen werden dargestellt, analysiert und darauf aufbauend deren Chancen und Risiken verdeutlicht. Die Erkenntnisse des Analyseteils basieren hauptsächlich auf Beobachtungen und

Befragungen, da zum einen informelle Kanäle große Bedeutung haben und zum anderen große Teile des tatsächlichen Ablaufs nicht formal niedergeschrieben sind.

Am Ende der Arbeit wird von der Analyse abgeleitet anhand des Soll-Ist-Vergleichs die Empfehlung für das Unternehmen IBM Corp. folgen. Die Maßnahmen unterscheiden sich teilweise in ihrer Kostenstruktur voneinander, d.h. es werden zum Teil Alternativen aufgezeigt, die mit unterschiedlich hohen Kosten verbunden sind. Dieser „Maßnahmenkatalog“ kann als Anregung dienen, eventuell vorhandene organisatorische Strukturen zu verändern, um die Abläufe intern zu optimieren, einheitlich an die Öffentlichkeit zu treten und schließlich dadurch die Sicherung der Corporate Identity bei IBM zu gewährleisten.

1.3 Begriffliche Grundlagen

Dezentralisierung:

In dezentralen Entscheidungssystemen wird das gesamte Entscheidungsproblem in Teilprobleme zerlegt, die dann von den einzelnen Ebenen zu lösen sind.

Image:

Image ist etwas, das nicht ersichtlich und nicht greifbar ist. Es bildet sich unterbewusst in der Phantasie einer Person. Der Begriff ist abgeleitet aus dem Verb „to imagine“, das wörtlich übersetzt bedeutet, „sich etwas vorstellen“.

Marke/Brand:

Eine Marke ist ein Warenzeichen oder ein unverwechselbarer Name. Die Marke ist somit das Erkennungszeichen eines Produktes oder eines Herstellers.

Markenidentität:

Die Markenidentität ist die in sich widerspruchsfreie Summe aller Merkmale einer Marke, die diesen Markenartikel dauerhaft von anderen unterscheidet und damit seine Markenpersönlichkeit ausmacht.

Unternehmensgrundsätze (Verhaltensrichtlinien):

Unternehmensgrundsätze sind allgemeine Richtlinien, die das Verhalten der Unternehmensmitglieder bestimmen. Die Grundsätze sind adressatenbezogen, haben generelle Bedeutung und haben zudem Öffentlichkeitswirkung.

Unternehmensidentität/Corporate Identity:

Das Erkennen, Gestalten, Verwirklichen und Prüfen der Identität eines Unternehmens wird als Corporate Identity bezeichnet.^[2] Corporate Identity ist Strategie und Ziel zugleich. Als Strategie ist CI die Wegbeschreibung, als Ziel ist CI das Idealziel, das von allen Unternehmensmitgliedern getragen wird. Der Weg zur Zielerreichung ist prozesshaft angelegt, das heißt, es erfolgt eine permanente Abstimmung der Teilbereiche, bedingt durch sich wandelnde Außeneinflüsse.^[3]

Unternehmenskultur:

Mit Unternehmenskultur wird die Persönlichkeit eines Unternehmens hinsichtlich der spezifischen, historisch gewachsenen Denk- und Lösungsmuster umschrieben. Sie wird durch die individuelle Unternehmensgeschichte, seine führenden Persönlichkeiten sowie sein spezifisches Umfeld geprägt.

Unternehmensphilosophie:

Die Unternehmensphilosophie lässt sich als der Teil der Unternehmenskultur verstehen, der die Wertbasis unternehmerischen Denkens und Handelns umfasst.

Unternehmenspolitik (Verhaltensgrundsätze):

Die Unternehmenspolitik wird durch die Auseinandersetzung mit den Wertvorstellungen und Interessen aller am Unternehmen Beteiligten und die Beschäftigung mit Grundsatzentscheidungen gekennzeichnet.

Zentralisierung:

Zentralisierung bezieht sich auf das Ausmaß, bis zu dem Ent-scheidungsbefugnisse an untere Ebenen der Betriebshierarchie weitergegeben werden.

2. Das Konzept der Corporate Identity (CI)

2.1 Unternehmensidentität – Grundlagen und Hintergrund

Die Identität eines Unternehmens bzw. die Corporate Identity hat als Begriff eine längere Entwicklung durchgemacht. Als Vater des CI-Gedankens gilt Walter P. Margulies.

Vor dem 2. Weltkrieg noch kaum bekannt, bedeutete der Begriff Corporate Identity für die Mitarbeiter eines Unternehmens das „Wir-Gefühl”, das sich aus den Vorstellungen und dem Verhalten der Unternehmensgründer abgeleitet hat.

In den 20er-Jahren prägte zunehmend das Produkt und seine Marke das unternehmerische Bild. Die Marke bot konstante Qualität, gleichartige Verpackung und Aufmachung, einen einheitlichen Preis sowie eine eigenständige und geschützte Bezeichnung.^[4] Maßgeblich für den Aufbau und die Führung von Marken war Hans Domizlaff, der den Begriff Markentechnik prägte. Sein Motto: „Die Marke ist die Botschaft”.

Mit Beginn der 50er-Jahre wandelt sich dies. Die Gestaltung der Produkte gewann an Bedeutung und der Begriff CI bezeichnete nun hauptsächlich das Erscheinungsbild eines Unternehmens, das im engen Zusammenhang mit Form, Farbe und Ästhetik der hergestellten Produkte steht. Es wurde zunehmend versucht, die gewünschte und zunehmend wichtige Abgrenzung im Wettbewerb durch die Elemente Markentechnik und Design zu erreichen.

Mitte der 50er-Jahre wurde die Darstellung des Unternehmens durch einen weiteren Faktor beeinflusst: das Image. Es verbreitete sich die Vorstellung, dass die Kaufentscheidung eines Verbrauchers nicht nur vom Produkt selbst und seinem Design, sondern vom gesamten Erscheinungsbild eines Unternehmens (Image), das er mit dem Meinungsgegenstand verbindet, abhängt. Imagekampagnen verfolgen seitdem das Ziel, ein festgelegtes Marken- oder Firmenbild beim Verbraucher zu erzeugen und zu gestalten, um Anonymität zu beseitigen und eine möglichst dauerhafte Bindung der Kunden herzustellen. Es zeigte sich jedoch, dass Kampagnen oftmals nicht den erhofften Erfolg bringen. Grund hierfür ist, dass sich zwar das Unternehmen nach außen mit schillernden Farben präsentiert, die Mitarbeiter jedoch nicht in den Prozess eingebunden sind. Es hat sich gezeigt, dass für das Vermitteln der Firmenidentität auch das Verhalten und die Zustimmung der Mitarbeiter im Betrieb wichtig sind. Schlecht informierte, frustrierte oder nicht überzeugte Mitarbeiter unterlaufen – gewollt oder nicht – die beste Imagekampagne.^[5]

Es zeigte sich, dass ein gelungener Auftritt eines Unternehmens aus vielen miteinander vernetzten Faktoren abhängt. In den 70er-Jahren verschmolzen somit Design, Verhalten und Kommunikation zu einem ganzheitlichen, strategischen Konzept. Dies war die Geburtsstunde der Corporate Identity.

2.2 Die Bedeutung der Corporate Identity

Für Unternehmen hat sich in dem heutigen turbulenten Umfeld viel verändert. Märkte, das gesellschaftliche Umfeld und die Unternehmen selbst haben sich ständigen Änderungen unterworfen. Mit zunehmender Sättigung der Märkte müssen sich Unternehmen etwas einfallen lassen, um den Kunden zu gewinnen. Außerdem werden die Produkte immer austauschbarer und es sind immer weniger Unterschiede wahrnehmbar.

Jedes Unternehmen hat eine Vielzahl von Bezugsgruppen, die zahlreiche Profilierungschancen bieten und bei Nichtbeachtung ein enormes Risiko verkörpern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Unternehmen innerhalb seines Bezugsgruppen-Systems

Quelle: Achterhold, Gertrud: Corporate Identity, 2., überarbeitete Auflage, Wiesbaden 1991, Seite 37

Ein Weg im Kampf um den Kunden sind immer neue Produkte, die in immer kürzeren Abständen auf den Markt gelangen. Die meisten neuen Produkte verschwinden jedoch nach kurzer Zeit wieder vom Markt und die Produkte, die erfolgreich sind, werden sehr schnell durch sog. Me-too-Produkte von der Konkurrenz kopiert.

Die Kunden von heute sind unberechenbarer, wählerischer und kritischer geworden. Sie wollen nicht nur das Produkt als solches, sondern sie wollen auch Sicherheit, Prestige und Komfort erwerben. Sie fragen nicht mehr allein nach Produkten, sondern auch danach, wer sie fertigt und wie. In dieser Situation hat derjenige Marktvorteile, der bekannt ist und ein gutes, unverwechselbares Image genießt.

Aber nicht nur Kunden, sondern auch die Unternehmen verändern sich. Viele Unternehmen sind heute in mehreren Geschäftsfeldern tätig, um das Risiko zu streuen und den Erfolg breit abzusichern. Fusionen sind an der Tagesordnung. Die dadurch entstehenden, oftmals riesigen Konzerne bieten jedoch häufig keine Orientierung mehr und Gemeinsames ist kaum noch zu finden. Abteilungen führen ein Eigenleben und entwickeln ihre eigenen Ziele. Das „Wir-Gefühl“ geht durch Profit-Center-Strukturen, die dazu führen, dass sich jeder Bereich selbst optimiert, verloren. Dies hat zur Folge, dass der interne Arbeitsablauf gestört ist und Koordination und Zusammenhalt verloren gehen. Mit jeder Erweiterung des Unternehmens verlieren die Mitarbeiter zunehmend den Überblick und erkennen den ursprünglichen Unternehmenssinn nicht mehr. Deshalb ist es Aufgabe des Unternehmens, seinen Mitarbeitern zu zeigen, was das Unternehmen ist, was es kann und was es will, damit die Mitarbeiter sich wieder identifizieren und sich für die Unternehmensziele einsetzen können.

Die Gesellschaft unterliegt ebenfalls ständigen Veränderungen. Selbstentfaltung, Individualisierung und Erlebnisorientierung werden immer wichtiger. Für Mitarbeiter bedeutet dies, dass sie den Sinn ihrer Tätigkeit und die übergeordneten Ziele des Unternehmens kennen und stärker in das Unternehmensgeschehen eingebunden sein wollen.^[6]

All dies zeigt, wie wichtig eine unverwechselbare und widerspruchsfreie Identität geworden ist. Sie sorgt letztendlich dafür, dass Unternehmen und Produkte wahrgenommen, erkannt und erinnert werden.

2.3 Die Bestandteile der Corporate Identity

2.3.1 Die Unternehmenskultur

Basis der Identität ist alles was gegenwärtig im Unternehmen wichtig und wünschenswert ist. Diese Werte sowie Handlungsrichtlinien (sogenannte Normen) und Grundannahmen werden in einem Unternehmen als Unternehmenskultur bezeichnet. Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Mitarbeiter werden im Unternehmen von Werten und Normen, Denk- und Verhaltensmustern geprägt. Häufig gaben Unternehmensgründer diese Werte und Normen vor und prägten das Unternehmen. Im Laufe der Jahre bewähren sie sich, gelten als selbstverständlich und werden an neue Mitarbeiter weitergegeben – Werte und Normen werden zum Allgemeingut und stabilisieren das Unternehmen.^[7]

Stimmen die Mitarbeiter den Werten des unternehmerischen Handelns zu, kann dies die Motivation der Mitarbeiter erhöhen und damit die Leistung der Mitarbeiter steigern, weil sie einen Beitrag zum Erreichen des Gewünschten leisten wollen. Unternehmerische Werte wirken aber nicht nur nach innen, sondern auch nach außen. Kunden, Lieferanten und die Bevölkerung können auf das künftige Verhalten eines Unternehmens schließen.

Jedes Unternehmen ist einzigartig, weil es seine eigene unverwechselbare Geschichte und Entwicklung hat, andere Menschen mit anderen Erfahrungen und Charakteren in den Unternehmen arbeiten und sich andere Werte und Normen entwickelt haben. Die Corporate Identity muss dieses Einzigartige berücksichtigen. Die Unternehmenskultur ist somit die Basis der Firmenidentität. Eine Identität kann also nicht beliebig konstruiert werden, sondern muss auf den vorhandenen Werten und Normen aufbauen.^[8]

Eine starke Unternehmenskultur ist stabil und daher von Vorteil für ein Unternehmen. Auf der anderen Seite führt dies jedoch dazu, dass sie schwer zu ändern ist, was sich nachteilig auswirken kann. Veränderungen in der Firmenkultur sind nicht von heute auf morgen durchzusetzen. Trotzdem müssen Unternehmen eine Veränderung ihrer Unternehmenskultur in Angriff nehmen, denn der harte Wettbewerb zwingt die Unternehmen zu Innovation, Flexibilität und ausgeprägter Kundenorientierung. Der Erfolg eines Unternehmens hängt davon ab, ob und wie es gelingt, die Unternehmenskultur auf veränderte Anforderungen des Marktes und der Gesellschaft auszurichten.

2.3.2 Das Leitbild

Ein Leitbild, auch Unternehmensphilosophie oder Vision genannt, formuliert die angestrebte Identität des Unternehmens. Das Leitbild bestimmt den Kurs des Unternehmens. Es steckt den Rahmen für künftiges Handeln durch einen Katalog von Kriterien ab, der Werte und Bekenntnisse der Unternehmensführung zum unternehmerischen Handeln enthält und Normen für das Verhalten setzt.^[9]

Wenn das Unternehmen stärker als Ganzes wirken soll, müssen gemeinsame „Spielregeln“ bekannt sein und eingehalten werden. Das Leitbild gibt somit den Orientierungsrahmen vor.

Das Leitbild besteht aus der Leitidee, den Leitsätzen und dem Motto. Die Leitidee nennt den Sinn des Unternehmens und vermittelt eine Vision, wie es aktuelle und künftige Probleme lösen oder zur Lösung beitragen soll. Die Leitsätze sind Kernaussagen, die grundlegende Werte, Ziele und Erfolgskriterien festlegen. Sie bestimmen das Verhältnis des Unternehmens zu Bezugsgruppen wie Mitarbeitern, Kunden, Aktionären oder Medien. Die Leitsätze formulieren die spezifische Kompetenz des Unternehmens, seine Leistungsfähigkeit und die Wettbewerbsvorteile. Das Motto hingegen fasst alles in einem kurzen, prägnanten Slogan zusammen, da die Leitidee und die Leitsätze meist zu lang sind, um sie sich zu merken. Ein Motto bringt daher das Leitbild auf den Punkt – es ist kurz, prägnant und leicht zu merken.

Leitbilder schriftlich zu fixieren weist sowohl Vorteile als auch Nachteile auf. Nennenswerte Vorteile wären zum einen die erleichterte Kommunikation und zum anderen die Erreichung einer höheren Verbindlichkeit und Beständigkeit durch die Festlegung von Normen.

Nachteilig kann sich eine Fixierung von Leitbildern auswirken, wenn die Flexibilität gegenüber einer abweichenden Entwicklung verloren geht, aber auch wenn die Tendenz zu stark Richtung Formalisierung gleitet.

2.4 Die Instrumente der Corporate Identity

2.4.1 Der Bezugsrahmen der Unternehmensidentität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bezugsrahmen der Unternehmensidentität

Quelle: Herbst, Dieter: Das professionelle 1*1 - Corporate Identity, Cornelsen Girardet, 1. Auflage, Berlin 1998, Seite 37

Das Leitbild wird durch

- das Erscheinungsbild (Corporate Design)
- die Kommunikation (Corporate Communications) und
- das Verhalten (Corporate Behaviour) nach innen und außen vermittelt.

Diese drei Instrumente stellen einen Mix dar, der ein firmenspezifisches, unverwechselbares Corporate Image schafft. Damit ergibt sich insgesamt folgender Zusammenhang: Die Unternehmenskultur ist die Basis für die Unternehmensidentität, die im Unternehmensleitbild formuliert wird. Dieses besteht aus der Leitidee, den Leitsätzen und dem Motto, die die Basis für Design, Kommunikation und Verhalten darstellen. Diese Instrumente der Vermittlung der Firmenidentität sollen zur Angleichung der Unternehmenskultur, des Leitbilds und des Corporate Images führen.^[10]

Das Corporate Image stellt hierbei ein genaues Abbild der angestrebten Identität in den Augen der wichtigen Bezugsgruppen dar. Dieses eindeutige und widerspruchsfreie Bild vom Unternehmen ist Basis, damit sich Glaubwürdigkeit, Sicherheit und Vertrauen entwickeln können.

2.4.2 Die Information als Basis der drei Instrumente

Grundsätzlich kann Corporate Identity nur dann gewährleistet werden, wenn die Kette der Abwicklung, welche auf Informationen basiert, von der Erstellung der Richtlinien über die Kommunikation in alle Bereiche und schließlich die Umsetzung gewährleistet ist. Bei einer Überzentralisierung im Rahmen der Globalisierung kann die Effizienz des Managements in den einzelnen Ländern als Folge der beeinträchtigten lokalen Motivation und Stimmung gemindert werden.

Welcher Zusammenhang zwischen der Leistung des einzelnen und der internen Kommunikationsqualität besteht, beschreibt das Modell der „4-I-Treppe“. Initiative, Identifikation und Integration sind die Folgen umfassender Information und Kommunikation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: 4-I-Treppe

Quelle: Achterhold, Gertrud: Corporate Identity, 2., überarbeitete Auflage, Wiesbaden 1991, Seite 35

Informationen für eine Aufgabe über den unmittelbaren Bedarf hinaus haben motivierenden Charakter. Was und in welchem Zusammenhang an Informationen weitergegeben wird, ist abhängig vom Führungsstil des Vorgesetzten. Es gibt neben der formalen Information noch die informelle Information. Informelle Informationen sind solche, die nicht auf dem Instanzenweg vermittelt werden. Diese Kanäle sind nur bedingt abstellbar und in der Marketingabteilung der IBM, wie die Umfrage ergab, in hohem Maße ausgeprägt. Ihre Existenz sollte jedoch in jedem Fall bei der Beurteilung der eigenen Informationspolitik berücksichtigt werden.^[11]

Grundsätzlich ist zu erwähnen, dass die Strukturen und Prozesse der IBM durch die globale Sichtweise und durch die Zentralisierung generell sehr komplex sind. Für einzelne Mitarbeiter ist es immer schwieriger, diese komplexen Prozesse nachzuvollziehen. Unverständnis und das Fehlen der nötigen Identifikation mit der Sache führt schließlich zu zunehmender Unzufriedenheit der Mitarbeiter. Dies wirkt sich wiederum auf die Motivation aus und schadet der Corporate Identity und dadurch langfristig dem Unternehmen.

Grundsätzlich sind Informationen und Kommunikationsbeziehungen und deren Optimierung wesentliche Aspekte der Effizienzsteigerung. Die Informationen, die zur Aufgabenerfüllung wesentlich sind, können in sieben Bereiche aufgeteilt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Beziehungen zwischen vorhandener, notwendiger und nachgefragter Information

Quelle: Kallis, G.: Organisation VI, WS 99/2000, Seite 21

1. Es werden Informationen zur Verfügung gestellt, die niemand will und die auch gar nicht notwendig sind.
2. a) Die notwendige Information ist nur zum Teil vorhanden. Grund hierfür kann sein, dass derjenige, der die Informationen bereitstellen sollte, gar nicht weiß, dass er sie zur Verfügung stellen sollte, oder aber es einfach unwirtschaftlich und mit hohem finanziellen Aufwand verbunden wäre.
b) Es werden nicht alle notwendigen Informationen nachgefragt, etwa weil derjenige gar nicht weiß, dass er sie benötigt, oder aber zu nachlässig ist.
3. Es werden Informationen nachgefragt, die weder vorhanden noch notwendig sind. Diese „Übernachfrage“ ist auf Risikoscheu, Statusdenken oder auch mangelhafte Qualifikation zurückzuführen.
4. Informationen sind vorhanden und notwendig, werden aber nicht nachgefragt
(z.B. Berichte bleiben ungelesen).
5. Informationen sind vorhanden und nachgefragt, aber nicht notwendig (z.B. werden Berichte studiert, die den Einzelnen eigentlich nicht betreffen, oder es werden Informationen produziert, die irrelevant sind).
6. Notwendige Informationen werden nachgefragt, aber nicht bereitgestellt, was auf die Gründe, die unter Punkt 2a) schon genannt wurden, zurückgeführt werden kann.
7. Notwendige, vorhandene und nachgefragte Informationen decken sich. Dieser Zustand gilt als optimale Konstruktion.

Es muss untersucht werden, inwieweit die Informationsbeschaffung und -verarbeitung unter Beachtung des Informationsbedarfs und der anfallenden Kosten zweckmäßig sind und inwieweit die benötigten Daten rechtzeitig und differenziert genug zur Verfügung gestellt werden. In diesem Zusammenhang ist auch die Marketing-Organisation zu überprüfen. Hierbei wird die realisierte Marketing-Organisation auf ihre Effizienz hin insbesondere nach den Kriterien Koordinationsaufwand, Intensität der Informationssuche und -verarbeitung und Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter untersucht.

Effektive Informationen spielen in allen Bereichen der Corporate Identity eine bedeutende Rolle, in der Kommunikation genauso wie im Design und Behaviour. Sie

stellen die Basis der drei Instrumente dar. In den nachfolgenden Kapiteln werden nun die Instrumente näher erläutert.

2.4.3 Das Corporate Design

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Die Gestaltungselemente des Corporate Design

Quelle: Herbst, Dieter: Das professionelle 1*1 - Corporate Identity, Berlin 1998, Seite 43

Unternehmen, die eine eindeutige Positionierung am Markt anstreben, benötigen ein nach innen und außen einheitliches Erscheinungsbild, das Selbstverständnis und Philosophie des Unternehmens verkörpert. Ein einheitliches visuelles Konzept ist wesentliches Instrument, das Unternehmen hervorzuheben und seine besondere Kompetenz und Eigenart zu betonen.

Das Corporate Design wird von konstanten Gestaltungselementen wie dem Logo, den Hausfarben, der Hausschrift, der typografisch gestalteten Form des Slogans und den stilistischen Sollvorgaben für Abbildungen, Fotos und andere Illustrationselemente geprägt. Diese Elemente dienen als einheitliche Konstanten zum Erkennen und Unterscheiden des Unternehmens.^[12]

Um ein einheitliches Design zu gewährleisten, müssen Gestaltungsrichtlinien aufgestellt und eingehalten werden. Solche Richtlinien werden in einem Design-Manual veröffentlicht.

2.4.4 Die Corporate Communication

Corporate Communication bezeichnet den systematisch kombinierten Einsatz aller Kommunikationsmaßnahmen mit dem Ziel, das Betriebsklima und die öffentliche Meinung gegenüber dem Unternehmen zu beeinflussen. Corporate Communication ist langfristig angelegt und verfolgt das Ziel, ein Image aufzubauen, zu pflegen oder zu verändern.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Die Instrumente der Corporate Communication

Quelle: Herbst, Dieter: Das professionelle 1*1 - Corporate Identity, Berlin 1998, Seite 51

Die Corporate Communication vermittelt die Firmenidentität durch strategisch geplante, widerspruchsfreie Kommunikation konsequent nach innen und außen in

- Werbung
- Verkaufsförderung
- Öffentlichkeitsarbeit (PR) und
- Sponsoring.

2.4.5 Das Corporate Behaviour

Zentraler Bestandteil der Corporate Identity ist das konsequent an der Identität ausgerichtete Verhalten der Mitglieder des Unternehmens, das sogenannte Corporate Behaviour.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Mitarbeiterverhalten (Corporate Behaviour)

Quelle: Kiessling, W.; Spannagel, P.: Corporate Identity, Alling 1996, Seite 19

Das Firmenverhalten zeigt sich unter anderem darin, wie Mitarbeiter miteinander und mit Externen wie Kunden und Lieferanten umgehen, wie Konflikte gelöst werden, wie auf Probleme reagiert wird und wie viel Offenheit und Vertrauen im Umgang mit der Öffentlichkeit vorherrschen soll. Es umfasst somit alle Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder im Innen- und Außenverhältnis. Im Innenverhältnis fällt hierunter vor allem das Führungsverhalten. Im Außenverhältnis hat das Verhalten im Umgang mit Kunden im Beratungsgespräch oder bei Reklamationen eine besondere identitätsstiftende Wirkung.

Das Verhalten muss schlüssig und stimmig sein. Es darf weder in der Produktpolitik, noch in der Sozialpolitik oder der Vertriebspolitik von den formulierten und verein­barten Leitsätzen abweichen.

2.5 Mögliche Fehler bei der Entwicklung einer Corporate Identity

2.5.1 Allgemeines

Trotz der Überzeugung, dass ein Unternehmen ohne eine starke CI am Markt langfristig nicht erfolgreich ist, besteht in den meisten Organisationen eine große Lücke zwischen Unternehmenswirklichkeit und formulierten Leitbildern und Leitlinien. Warum ist das so?

Drei wesentliche Gründe dafür werden nachfolgend aufgeführt.

2.5.2 Corporate Identity als Werbegag

Die Geschäftsführungen in den Unternehmen nehmen den CI-Gedanken nicht wirklich ernst, sondern benutzen CI eher als kurzfristigen Werbe- oder PR-Gag. In vielen Unternehmen wird der Grundgedanke der CI nicht wirklich verstanden. Im Sinne eines „nice to have“ oder „me too“ werden CI-Programme gestartet. Die Verantwortlichen sind jedoch nicht unbedingt an Veränderungen interessiert, sondern suchen nach schnell umsetzbaren Lösungen, um im Wettbewerbsdruck zu bestehen. Oftmals wird deshalb alle Anstrengung auf das Erscheinungsbild (Corporate Design) gerichtet, ohne die vielseitigen Wechselwirkungen einer unverwechselbaren Unternehmensidentität zu erkennen. Wenn sich die Mitarbeiter mit den Neuerungen nicht identifizieren können, besteht die Gefahr der Demotivation und Unzufriedenheit, was den Marktpartnern in der Regel nicht verborgen bleibt.

2.5.3 Oligarchisierung des Unternehmens

Ab einer bestimmten Größenordnung des Unternehmens bilden sich häufig Oligarchisierungstendenzen heraus, die eine Entwicklung des Unternehmens als Ganzes behindern oder unmöglich machen. Bei zunehmender Mitarbeiterzahl werden die sozialen Beziehungen komplexer. Dieses Oligarchiegesetz bewirkt auch, dass gleichzeitig Unternehmensabläufe über Regeln und Weisungen immer mehr formalisiert werden. Folgen sind oftmals die Verselbstständigung der einzelnen Führungsebenen gegenüber den restlichen Organisationsmitgliedern und die Erweiterung ihrer Einfluss-Sphären, um ihre Macht zu erhalten. Dies führt bei den anderen Mitgliedern der Organisation zu Apathie und Unselbstständigkeit.

2.5.4 Fehlende CI-Kontrollgremien im Unternehmen

Es fehlen häufig Instanzen, die die Einhaltung der Unternehmensverfassungen von allen Beteiligten gleichermaßen einfordern.^[15] Eine unabhängige Beschwerdeinstanz, die bei Abweichungen die Befolgung der vereinbarten Regeln überprüfen würde, ist in Unternehmen in den wenigsten Fällen vorhanden. Jedes Unternehmen hat struktur-, prozess- oder personalbedingte Schwachstellen und Defizite, die zu konflikthaften Entwicklungen führen können, wenn sie nicht aufgedeckt und bearbeitet werden. Nicht der Konflikt ist in der Regel das Problem, sondern die verbreitete Unfähigkeit der Konfliktbeteiligten, sach- und problemangemessen damit umzugehen.^[16]

2.6 Vorteile und Chancen einer durchgängigen Corporate Identity

2.6.1 Außenwirkung der CI – Vorteile eines korrekten Fremdbildes

Nicht selten provozieren Krisen das Aufleben allgemeiner Wertediskussionen. Die Besinnung auf Vorhandenes bietet in turbulenten Zeiten die Möglichkeit, Sicherheit zu gewinnen und Risiken zu minimieren. Unternehmen verkörpern über die Werte, die sie vorleben, eine mögliche Vorbildfunktion innerhalb und außerhalb ihres eigenen Systems. Selbst wenn Unternehmen einen derartigen Anspruch selten selbst erheben, werden Kommunikations-, Produkt- und Personalpolitik oftmals zum Maßstab für die Leistungen anderer Unternehmen. Obwohl Unternehmen nicht offiziell als Leitbilder fungieren, profitieren sie davon, wenn sie diesem Anspruch gerecht werden. Das deutlichste Ergebnis dieses Strebens stellt sich in Form eines positiven Images ein.^[17]

Ein durch Identität entstandenes Image unterscheidet sich von anderen durch die Reduzierung des Beliebigkeitsspielraums, d.h. es entspricht treffender dem Bild, das das Unternehmen von sich selbst hat. Aus diesem Grund kann es die ihm zugeschriebenen Funktionen besser erfüllen als ein Fremdbild, das mit dem Selbstbild nicht übereinstimmt.

Die Vorteile eines solchen relevanten Images sind vielfältig:

- Es profiliert das Unternehmen gegenüber seinen Wettbewerbern
- Es erzeugt Glaubwürdigkeit und Vertrauen bei den Anspruchsgruppen
- Es eignet sich zur Vermeidung negativer Publizität
- Bei qualitativ gleichwertigen Leistungen kann ein Unternehmen zusätzliche Wettbewerbsvorteile verbuchen
- Schnellere Erkennbarkeit und Wiedererkennbarkeit des Unternehmens, seiner Leistungen und seiner Kommunikation unterstützen Bekanntheit und Absatzerfolg.^[18]

Folgende Tabelle zitiert eine Imagestudie der Zeitschrift „Manager Magazin“ und beweist, dass sich die meisten Unternehmen über die Vorzüge eines positiven Images im Klaren sind:

Tab. 1: Imagestudie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Achterhold, Gertrud: Corporate Identity, 2., überarbeitete Auflage, Wiesbaden 1991, Seite 190

2.6.2 Innenwirkung der CI – Funktion eines korrekten Eigenbildes

Vermehrte strukturelle und organisatorische Regelungen führen zu zunehmender Komplexität. Die Frage ist nun, wie die organisatorisch notwendige Gliederung zu gestalten ist, um eine innere Ordnung in Unternehmen herzustellen, die in- und externen Störungen gewachsen ist und einen relativ stabilen Zustand erzeugt. Zwei Erfordernisse, die sich eignen, eine übergeordnete Gesamtorientierung für alle Organisationsmitglieder zu erreichen, stellen Integration und Koordination dar. Integration garantiert die Erfüllung übergeordneter Ziele und gleichzeitig die Flexibilität und Stabilität der Organisationsstruktur. Koordination umfasst das Ausmaß, in dem einzelne Aktivitäten und Entscheidungen im Hinblick auf die Erfüllung angestrebter Ziele aufeinander abgestimmt werden.^[19]

Im Rahmen der Unternehmensidentität wird die Identifikation einzelner Mitarbeiter mit dem Gesamtunternehmen durch die Realisierung einer Unternehmensphilosophie erreicht. Gleichzeitig konkretisieren Verhaltensleitsätze die zu berücksichtigenden Handlungsnormen. Beide Richtlinien dienen der Orientierung. Sie helfen Entscheidungen zu treffen und geben vor, wie Entscheidungen in Handlungen umzusetzen sind. Dass über einen langen Zeitraum die gleichen Kriterien als Grundlage der Entscheidungsfindung dienen, bewirkt folgende Vorteile:

- Es werden Kosten vermieden, die Korrekturen falscher oder unverträglicher Strategien verursachen.
- Die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz der aus diesen Entscheidungen resultierenden Handlungen steigt.
- Die Kontinuität getroffener Entscheidungen stabilisiert die innere Ordnung des Unternehmens.
- Auf unvorhergesehene Ereignisse innerhalb und außerhalb des Unternehmens kann schneller reagiert werden, weil Entscheidungskriterien vorliegen.^[20]

[...]

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^[1] Vgl. Antonoff: Corporate Identity, 2002, Online

URL: http://www.adwo.ch/ci/ci00.html

^[2] Vgl. Herbst, Dieter: Das professionelle 1*1 - Corporate Identity, Berlin 1998, Seite 11.

^[3] Vgl. Kiessling, W.; Spannagel, P.: Corporate Identity, Alling 1996, Seite 12.

^[4] Vgl. Herbst, Dieter: Das professionelle 1*1 - Corporate Identity, Berlin 1998, Seite 11.

^[5] Vgl. Herbst, Dieter: Das professionelle 1*1 - Corporate Identity, Berlin 1998, Seite 13.

^[6] Vgl. Herbst, Dieter: Das professionelle 1*1 - Corporate Identity, Berlin 1998, Seite 10.

^[7] Vgl. Herbst, Dieter: Das professionelle 1*1 - Corporate Identity, Berlin 1998, Seite 24.

^[8] Vgl. Herbst, Dieter: Das professionelle 1*1 - Corporate Identity, Berlin 1998, Seite 25.

^[9] Vgl. Herbst, Dieter: Das professionelle 1*1 - Corporate Identity, Berlin 1998, Seite 29.

^[10] Vgl. Herbst, Dieter: Das professionelle 1*1 - Corporate Identity, Berlin 1998, Seite 38.

^[11] Vgl. Kallis, G.: Organisation IV, Fachhochschule Nürtingen, WS 99/2000, Seite 4.

^[12] Vgl. Herbst, Dieter: Das professionelle 1*1 - Corporate Identity, Berlin 1998, Seite 43.

^[13] Vgl. Kiessling, W.; Spannagel, P.: Corporate Identity, Alling 1996, Seite 19.

^[14] Vgl. Herbst, Dieter: Das professionelle 1*1 - Corporate Identity, Berlin 1998, Seite 59.

^[15] Vgl. Kiessling, W.; Spannagel, P.: Corporate Identity, Alling 1996, Seite 79.

^[16] Vgl. Kiessling, W.; Spannagel, P.: Corporate Identity, Alling 1996, Seite 81.

^[17] Vgl. Achterhold, Gertrud: Corporate Identity, 2., überarbeitete Auflage, Wiesbaden 1991, Seite 190.

^[18] Vgl. Achterhold, Gertrud: Corporate Identity, 2., überarbeitete Auflage, Wiesbaden 1991, Seite 190.

^[19] Vgl. Achterhold, Gertrud: Corporate Identity, 2., überarbeitete Auflage, Wiesbaden 1991, Seite 191.

^[20] Vgl. Achterhold, Gertrud: Corporate Identity, 2., überarbeitete Auflage, Wiesbaden 1991, Seite 194.