Das neue Filialkonzept der Sparkassen: Personalentwicklung als Instrument zur Mitarbeiterbindung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Von der Geschäftsstelle zur Filiale der Zukunft
1.1 Ein neues Umfeld als Auslöser für ein neues Filialkonzept der Sparkassen
1.2 Auswirkungen des neuen Filialkonzeptes auf das Personalportfolio
1.3 Ziel der Arbeit: Entwicklung eines Personalentwicklungskonzepts zur Mitarbeiterbindung

2. Personalentwicklung im Spannungsfeld von Attraktivität der Filialstellen und der „Vertriebsstrategie 2010“ des DSGV
2.1 Darstellung „Vertriebsstrategie 2010“
2.1.1 Grundzüge
2.1.2 Finanzdienstleistungsfiliale
2.1.2.1 Marktrolle und Ziele
2.1.2.2 Veränderungen in der Produktpalette
2.1.2.3 Veränderungen für die Mitarbeiter
2.2 Auswirkungen der „Vertriebsstrategie 2010“ auf die Attraktivität der Filialstellen
2.2.1 Bedeutung attraktiver Filialstellen für die Sparkasse und deren Auswirkungen auf Personalbindung
2.2.2 Bestimmungsfaktoren der Attraktivität
2.2.3 Möglichkeiten der Sparkasse zur Beeinflussung der Stellenattraktivität und ihre Grenzen im Rahmen der „Vertriebsstrategie 2010“
2.2.3.1 Monetäre Anreize
2.2.3.2 Nichtmonetäre Anreize
2.2.3.3 Immaterielle Faktoren
2.3 Mitarbeiterbindung durch aktive Personalentwicklung
2.3.1 Definition der Personalentwicklung
2.3.2 Ziele der Personalentwicklung
2.3.3 Voraussetzungen erfolgreicher Personalentwicklung
2.3.4 Differenzierungsmerkmale von Personalentwicklungsinstrumenten
2.3.4.1 Chronologische Differenzierung
2.3.4.2 Instrumentelle Differenzierung
2.3.5 Notwendigkeit und Grenzen der Personalentwicklung im Kontext der Ziele der „Vertriebsstrategie 2010“

3. Empirie
3.1 Vorstellung Studienobjekt und Fragebogen
3.2 Auswertung der Empirie
3.2.1 Statistische Daten
3.2.2 Strategie
3.2.3 Personalmanagement
3.2.4 Personalplanung
3.2.5 Personalinformationssysteme
3.2.6 Karriereplanung als Instrument zur Bindung qualifizierter Mitarbeiter
3.3 Wesentliche Erkenntnisse aus der Empirie

4. Personalentwicklungskonzept zur Mitarbeiterbindung in der Finanzdienstleistungsfiliale
4.1 Zentrale Erfolgserfordernisse an das Konzept
4.2 Aufbau und Durchführung
4.3 Kritische Betrachtung des Konzeptes

5. Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Graphische Darstellung der Ergebnisse im Detail

Anschreiben an die Sparkassen

Fragebogen an die Sparkassen

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vertriebseinheiten im Rahmen der „Vertriebsstrategie 2010“

Abb. 2: Mitarbeiter Binden: Die Top 10-Treiber im Total Rewards Modell

Abb. 3: Frustauslöser im Unternehmensalltag junger Nachwuchskräfte

Abb. 4: Anreizsystem

Abb. 5: Rahmen erfolgreicher PE

Abb. 6: Chronologische Differenzierung der PE-Maßnahmen

Abb. 7: Umsetzung der Vertriebsstrategie

Abb. 8: Veränderung der Stellenprofile

Abb. 9: Merkmale für Mitarbeiter (Gesamtanalyse)

Abb.10: Merkmale für Mitarbeiter (voll umgesetzt)

Abb.11: Attraktivitätsverluste

Abb.12: Nachwuchsprobleme

Abb.13: PE zur Mitarbeiterbindung

Abb.14: Aspekte des Personalmanagements im Hinblick auf die MA-Bindung

Abb.15: Planungshorizont der Personalplanung

Abb.16: Bedeutung Inhalte der Personalplanung

Abb.17: Karrieremöglichkeiten in der FDL

Abb.18: Erhebung und Verwendung von Mitarbeiterinformationen

Abb.19: Bedeutung von Verwendungsmöglichkeiten erhobener MA-Informationen

Abb.20: Karriereplanung zur Mitarbeiterbindung

Abb.21: Aspekte der Mitarbeiterauswahl für die Karriereplanung

Abb.22: Zeithorizont der Überprüfung einer Karriereplanung

Abb.23: Allgemeine Personalentwicklung in der Karriereplanung

Abb.24: Assessment-Center in der Karriereplanung

Abb.25: Triple-Loop der Karriereplanung

1. Von der Geschäftsstelle zur Filiale der Zukunft

1.1 Ein neues Umfeld als Auslöser für ein neues Filialkonzept der Sparkassen

Die Sparkassen haben zwar durch ihren öffentlichen Auftrag stets einen besonderen Status innerhalb des deutschen Bankensystems besessen, mussten sich aber dennoch in den letzten Jahren einem verstärkten Wettbewerb zur Wehr setzen. Dies wird insbesondere durch den Markteintritt ausländischer Banken sowie vieler „Non- und Nearbanks“ notwendig. Der Vorsitzende des Bundesverbands der Volks- und Raiffeisenbanken, Christopher Pleister, sorgt mit seiner Ankündigung, den Kauf von Sparkassen zu prüfen, für zusätzlichen Wirbel.¹ Um dem enormen Wettbewerbsdruck standzuhalten, sind die ursprünglichen Strukturen zu teuer und müssen den neuen Marktanforderungen angepasst werden. Darum erhalten Themen wie Personalabbau, Straffung betrieblicher Prozesse oder die Auslagerung von Nicht- Kernbereichen im Kampf um den Privatkunden höchste Management-Priorität.² Zu diesem Zweck hat der „Deutsche Sparkassen- und Giroverband“ (DSGV) die „Vertriebsstrategie 2010“ entwickelt, deren Kern unter anderem ein neues Filialkonzept darstellt. Ziel der neuen Finanzdienstleistungsfiliale (FDL) ist es, den Sparkassen zurück zu alter Wettbewerbsfähigkeit zu verhelfen, den veränderten Bedürfnissen der umworbenen Privatkundschaft Rechnung zu tragen und gleichzeitig die genannten Management-Prioritäten mit Leben zu füllen. Dieses neue Konzept ist Basis der Studienarbeit.

1.2 Auswirkungen des neuen Filialkonzeptes auf das Personalportfolio

Offen ist, welche Auswirkungen dieses Konzept auf den Personalbestand der Sparkassen haben wird. Schon immer kommt, mit Blick auf die Immaterialität von Finanzdienstleistungen, dem Personal in der Bankbranche ergebnisentscheidende Bedeutung zu. Einer Untersuchung der Zeitschrift „Capital“ zufolge sind in den vergangenen Jahren durch Umstrukturierungen bereits Tausende von Arbeitsplätzen im Bankensektor verloren gegangen. Ein Trend, der sich weiter fortsetzen dürfte.³ Es stellt sich die Frage, ob sich die Sparkassen also keine Gedanken über eine entsprechend gute Qualität in ihrem Personalportfolio machen müssen, da sie ja ohnehin über ausreichend Personal verfügen. Ergebnis einer europaweiten Befragung der Unternehmensberatung Hewitt Associates von 140 Personalchefs aus Großkonzernen nach ihren Erfolgen bei der Besetzung von Schlüsselpositionen war, dass sich die Unternehmen zu sehr mit der Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter beschäftigen, anstatt die Potentiale im eigenen Personalbestand zu entwickeln. Gute Mitarbeiter gibt es zu wenige. Laut Hewitt Associates wird dieser Mangel langfristig durch die demographische Entwicklung zunehmen. Leistungsträger zu halten ist daher oberstes Gebot. Die Consultants empfehlen Führungskräften, der Bindung leistungsstarker Mitarbeiter höchste Aufmerksamkeit zu widmen.⁴ Bedingt durch das schwierige Umfeld und die notwendigen Restrukturierungen, könnten die Sparkassen jedoch bei der Bindung leistungsstarker Mitarbeiter zukünftig auf schwer überwindbare Hürden stoßen.

1.3 Ziel der Arbeit: Entwicklung eines Personalentwicklungskonzeptes zur Mitarbeiterbindung in der FDL

Der Personalentwicklung (PE) wird schon seit langem ein hoher Stellenwert beigemessen, um die Bank und ihre Mitarbeiter auf ihr verändertes Umfeld und die Anforderungen der Kunden vorzubereiten. Zu prüfen ist, ob gerade in Zeiten gesteigerten Wandels die PE eine Lösung bereithält. Diese Studienarbeit geht daher der Frage nach, wie die Personalarbeit im Sparkassensektor gestaltet werden kann, um qualifizierte Mitarbeiter in der FDL zielorientiert einzusetzen und zu binden. Zu diesem Zweck wird ein Konzept mit konkreten Empfehlungen erarbeitet.

2. Personalentwicklung im Spannungsfeld von Attraktivität der Filialstellen und der „Vertriebsstrategie 2010“ des DSGV

2.1 Darstellung „Vertriebsstrategie 2010“

2.1.1 Grundzüge

Die Sparkassen haben in der Vergangenheit stets den schwierigen Spagat zwischen „National Player“ und lokaler Präsenz, zwischen wirtschaftlichem Erfolg und kommunaler Verantwortung realisiert und so ihren besonderen Status eingenommen. Folge der eingangs geschilderten massiven Wettbewerbsverschärfung sind sinkende Zinsmargen und fallende Provisionserträge, da die Strategie der neuen Anbieter darin bestand und noch heute besteht, ihre Marktanteile mit äußerst günstigen Konditionen auszuweiten. Dieser hohen Marktdynamik und den veränderten Kundenansprüchen ist die „alte Sparkasse“ kaum noch gewachsen.⁵

Aus diesem Grund hat der DSGV die „Vertriebsstrategie 2010“ entwickelt. Ein wesentliches Ziel dieser neuen Strategie ist es, die Geschäftsstellen auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten und die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Dieses soll vor allem durch Kostenreduzierungen und Ertragssteigerungen erreicht werden, um dem skizzierten Margendruck zu begegnen. Das Konzept sieht mit der FDL, dem S-Vermögensmanagement, dem S-Immobilien-Center und dem S-Firmenkunden-Center vier unterschiedliche Vertriebseinheiten vor. ⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Vertriebseinheiten im Rahmen der „Vertriebsstrategie 2010“, eigene Darstellung.

Die Einführung der neuen Vertriebseinheiten erfordert eine Straffung der Produktpalette in der FDL sowie die Neudimensionierung der Geschäftsprozesse und der Stellenanforderungen. Dabei wurden u. a. umfangreichere Beratungsaufgaben aus den Geschäftsstellen entfernt und den Spezialistencentern angegliedert. Studienobjekt dieser Diplomarbeit ist hauptsächlich die neue FDL und deren Mitarbeiter.

2.1.2 Finanzdienstleistungsfiliale

2.1.2.1 Marktrolle und Ziele

Die größte Stärke der Sparkassen liegt in der bestehenden Kundenbasis und -nähe.⁷ Darum ist es das oberste Ziel der FDL, eine an den Kundenwünschen ausgerichtete qualitativ hochwertige Beratung flächendeckend anzubieten und gleichzeitig durch Kostenreduzierung das Filialnetz der Sparkassenorganisation zu sichern. Die FDL trägt weiterhin die Verantwortung für alle Privatkunden. Damit werden rund 85 % aller Kunden in der Filiale vor Ort betreut.⁸ Durch die einhergehende Verschlankung von Prozessen und die Ausgliederung einzelner Tätigkeiten aus der FDL sollen gleichzeitig Vertriebs- und Beratungszeiten vervierfacht werden.

2.1.2.2 Veränderungen in der Produktpalette

Gegenüber der Geschäftsstelle der 90er Jahre ist das in der FDL vorgehaltene Produktangebot deutlich reduziert. Der Mitarbeiter wird zukünftig pro Bedarfsfeld jeweils ein Produkt vorhalten. Die Zahl hat sich von über 50 etwa halbiert. Mit dieser neuen schlanken Produktpalette können rund 95 % aller Wünsche der Privatkundschaft in der FDL erfüllt werden. Die darüber hinaus nachgefragten Produkte ziehen einen hohen Beratungsaufwand nach sich. Hier stehen den Mitarbeitern der FDL unterstützend die Spezialisten aus den anderen Vertriebseinheiten telefonisch und zur Gesprächsbegleitung zur Verfügung. ⁹

2.1.2.3 Veränderungen für die Mitarbeiter

Die Anforderungen an die Fachkompetenzen der Mitarbeiter in der FDL werden durch die beschriebenen Veränderungen in der Produktpalette deutlich reduziert. Ein Kompetenzverlust ist die Folge. Die ursprüngliche Mitarbeiterunterteilung in den Filialen nach Kassierer, Servicemitarbeiter und Kundenberater ist hinfällig. Das FDL-Konzept sieht neben dem Filialleiter ausschließlich reine Vertriebsmitarbeiter vor, deren Aufgabe der Vertrieb der Produkte und die Abwicklung der wenigen verbleibenden Servicefunktionen ist. Der bisherige Karriereweg innerhalb der Filiale ist dadurch zukünftig nur noch eingeschränkt möglich. Um den Mitarbeitern zusätzlichen Freiraum für Vertrieb zu schaffen, werden u. a. diverse SB- Terminals ergänzt. Die Mitarbeiter müssen vor allem über eine gute Sozialkompetenz verfügen sowie vertriebsstark und teamfähig sein.¹⁰ Eine fachliche Qualifikation wie ursprünglich ist nicht länger erforderlich. Daher ist es fraglich, ob mit der „Vertriebsstrategie 2010“ negative Auswirkungen auf die Qualität des Personalportfolios der Sparkassen verbunden sind und wie diesen entgegengewirkt werden kann.

2.2 Auswirkungen der „Vertriebsstrategie 2010“ auf die Attraktivität der Filialstellen

2.2.1 Bedeutung attraktiver Filialstellen für die Sparkasse und deren Auswirkungen auf Personalbindung

In der oben beschriebenen FDL nach dem „Vertriebskonzept 2010“ wird deutlich, dass der Mitarbeiter weiterhin die tragende Säule der Sparkassen ist.¹¹

Da die Produkte der Kreditinstitute sehr homogen sind und Innovationen schnell kopiert werden, besteht keine Möglichkeit, hierauf lange Kundenbeziehungen aufzubauen. Die Banken versuchen durch einen intensiveren Betreuungsansatz die Individualisierung der Kundenbeziehung wiederherzustellen. Der Kunde rückt so verstärkt in den Mittelpunkt.¹² Die größte Chance einen entscheidenden Vorteil zu gewinnen, ist der Mitarbeiter. Er gibt dem Kunden das Gefühl, gut aufgehoben zu sein und fördert dadurch Vertrauen und Sympathie.¹³ In der Sparkasse als Dienstleistungsunternehmen werden keine Produkte hergestellt, die vorab vom Kunden im Schaufenster begutachtet oder sogar angefasst werden können. Der Mitarbeiter ist das „Produkt hinter dem Produkt“, und ermöglicht die gewünschte individuelle Kundenbeziehung. Aus diesem Grund schreibt die Sparkassenorganisation in ihren zehn Unternehmensleitlinien, dass sie die Mitarbeiter als ihr wichtigstes Kapital ansieht.¹⁴ In der heutigen Zeit, da sich der herrschende Kampf um Talente („war for talents“) durch die demographische Entwicklung in Deutschland noch verschärfen wird, ist es daher von zentraler Bedeutung gute, qualifizierte Mitarbeiter an das Haus zu binden, um über den entscheidenden Erfolgsfaktor gegenüber dem Mitbewerber zu verfügen. Die Unternehmen, die es schaffen, ein attraktives Arbeitsumfeld zu gestalten, werden die besten Arbeitskräfte binden können.¹⁵ Gute und wertvolle Mitarbeiter werden weniger attraktive Arbeitsplätze mit einem Arbeitsplatzwechsel beantworten. Folge wäre eine negative Selektion. Es wären die guten und qualifizierten Mitarbeiter, also die Erfolgsgaranten, die die Möglichkeit zum Wechsel an einen attraktiveren Arbeitsplatz hätten und wahrnehmen würden. Die weniger Guten, die diese Chance nicht haben, würden in der Organisation verbleiben. Die Sparkassen laufen Gefahr, den entscheidenden Erfolgsfaktor zu verlieren. Möglicherweise sogar direkt an die Wettbewerber.

Ein weiterer Vorteil erfolgreicher Mitarbeiterbindung liegt in der Kostenreduzierung im Vergleich zu einer Organisation mit hoher Fluktuation. Zum einen kann es beim Ausscheiden eines guten, qualifizierten Mitarbeiters zu einem Produktivitätsverlust kommen. Dieser kann beispielsweise durch fehlende Motivation in der Zeit bis zum bevorstehenden Wechsel ausgelöst werden. Außerdem verringern sich die Ersatzbeschaffungsaufwendungen für die Einarbeitung und Qualifizierung der jeweiligen Nachfolger.¹⁶

2.2.2 Bestimmungsfaktoren der Attraktivität

Aus dem „Deutschland-Bericht des europäischen Towers Perrin Talent Reports 2004“ ist ersichtlich, dass die wesentlichen Faktoren der Mitarbeiterbindung im nicht monetären Bereich zu finden sind. Die Erkenntnis basiert auf einer europaweiten Umfrage von 15.000 Arbeitnehmern. Spezielle Auswertungen hinsichtlich der deutschen Führungskräfte und Mitarbeiter sind in der Analyse separiert, so dass sie bei den für diese Arbeit relevanten Faktoren mit folgendem Rang Gültigkeit haben.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Mitarbeiter Binden: Die Top 10-Treiber im Total Rewards Modell, Vgl. Towers Perrin (2004): Deutschland Bericht des europäischen Towers Perrin Talent Reports 2004, S. 12.¹⁸

Neben einer fairen und nachvollziehbaren Vergütung, den immateriellen Faktoren Entscheidungsfreiheit, Begeisterungsfähigkeit der Vorgesetzten und eine angemessene Work- Life-Balance (angemessenes Verhältnis von Arbeit und Freizeit) sind die Aufstiegsmöglichkeiten bei der Mitarbeiterbindung von zentraler Bedeutung. Dieses wird dadurch unterstrichen, dass der Zugang zu verschiedenen Lernmöglichkeiten von der Mehrheit der Arbeitnehmer mit einem hohen Handlungsbedarf bewertet wird.¹⁹

Weitere Untersuchungen beschäftigen sich bei der Frage nach Attraktivitätsanforderungen und Bindungsfaktoren meist mit „High Potentials“. Hierbei werden häufig Befragungen unter Hochschulabsolventen durchgeführt. Zwar ist der Anteil dieser unter den Mitarbeitern in den FDL eher gering, doch sind die Anforderungen der guten und qualifizierten Arbeitskräfte vergleichbar mit denen der Hochschulabsolventen. Gerade diese guten Mitarbeiter gilt es an das Unternehmen zu binden und nicht direkt oder nach einem Studium an Andere zu verlieren.

Die Handelshochschule Leipzig hat in diesem Zusammenhang eine Befragung von 3.000 Studierenden im Hauptstudium durchgeführt. Spezielle Analysen beschäftigen sich mit der im Finanzwesen relevanten Fachrichtung Wirtschaftswissenschaften. Ziel war es, die Anforderungen der High Potentials an Unternehmen herauszufinden.

Bei den befragten Studenten stehen vier Anforderungen deutlich im Vordergrund, welche den immateriellen Faktoren zuzuordnen sind und somit die Gesamtaussage der Towers Perrin Studie unterlegen. Zunächst sind hier die Punkte flexible Arbeitszeiten, schnelle Verantwortungsübernahme und Teamorientierung bzw. Teamkultur zu finden. Mit Abstand der wichtigste Anforderungspunkt an den Arbeitgeber sind jedoch die guten Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten.²⁰ Die Höhe des Gehaltes spielt hier eine eher untergeordnete Rolle. Diese Erkenntnis wird dadurch erklärt, dass die entsprechenden Einstiegsgehälter sehr transparent sind und von den Arbeitnehmern ohnehin ein entsprechendes Mindestgehalt erwartet wird.²¹

Die Betrachtung der Auswertung aller Befragten zeigt außerdem eine herausragende Bedeutung der Punkte Freiraum für die persönliche Entfaltung, vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten, freundschaftliches Arbeitsklima, abwechslungsreiche Aufgabengestaltung und angemessene Work-Life-Balance.²²

Bröckermann/Pepels berichten in ihren Ausfertigungen zum Thema Personalbindung von der Empirie einer schwedischen Beratungsgesellschaft in Zusammenarbeit mit der Jobpilot AG. Hier wurden in einer vergleichbaren Untersuchung 602 deutsche Hochschulabsolventen befragt. In dieser Empirie erkennt man erneut gravierende Überschneidungen mit den oben bereits beschriebenen Ergebnissen. Hier wurden insbesondere guten Beziehungen zu den direkten Vorgesetzten wie auch zu den Kollegen eine hohe Bedeutung beigemessen. Eine Förderung der Work-Life-Balance war ebenso wichtig wie ein positives Arbeitsklima und das Tätigkeitsfeld. Spitzenreiter, wie bei der Empirie der Handelshochschule Leipzig, waren auch hier mit 45 % die Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung.²³

Untermauert werden diese Studien noch durch eine Aufstellung der größten Frustauslöser im Unternehmensalltag junger Nachwuchsführungskräfte. Im Bereich der Kaufleute werden an erster Stelle fehlende Entwicklungsmöglichkeiten, gefolgt von schlechtem Arbeitsklima und unangemessener Vergütung, genannt.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3:Frustauslöser im Unternehmensalltag junger Nachwuchskräfte, vgl. Rust, H. (2003): Die Mode ist tot, es lebe das Individuum, in: Personalmagazin, Heft 7/2003, S. 18-25²⁵

Aus den oben vorgestellten Studien lassen sich eindeutige Schwerpunkte der Stellenattraktivität ablesen. Hierunter fallen zum einen die Punkte des allgemeinen Wohlbefindens eines Mitarbeiters an seinem Arbeitsplatz. Zu nennen sind vor allem die Arbeitsumgebung wie das Verhältnis zu Vorgesetzten und Kollegen, konkrete und abwechslungsreiche Aufgabenstellungen, ein interessantes Tätigkeitsfeld und eine gute Work- Life-Balance.

Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf dem monetären Aspekt. Die Mitarbeiter erwarten ein angemessenes Gehaltsniveau.

Die Attraktivität einer Stelle und der damit wichtigste Punkt für eine lange Mitarbeiterbindung hängt entscheidend von guten Weiterbildungsmöglichkeiten und vor allem von guten Aufstiegs- und Entwicklungsperspektiven, also entsprechenden Karrierechancen ab. Der dritte, und aus den Studien erkennbar wichtigste Aspekt, liegt damit im Rahmen der PE.

2.2.3 Möglichkeiten der Sparkasse zur Beeinflussung der Stellenattraktivität und ihre Grenzen im Rahmen der „Vertriebsstrategie 2010“

Die Stellenattraktivität ist in vielen Punkten synonym mit den Faktoren des Anreizsystems zu sehen. Hier kann grundsätzlich zwischen den Bereichen monetärer, nichtmonetärer und immaterieller Faktoren unterschieden werden.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Anreizsystem , vgl. Hentze, J./Graf, A (2005): Personalwirtschaftslehre 2., S. 68²⁷

2.2.3.1 Monetäre Anreize

Verständlich ist, dass jeder Mitarbeiter ein möglichst hohes Gehalt erzielen möchte. Der zunehmende Wettbewerbsdruck und die sinkenden Margen zwingen die Sparkassen jedoch zu Kostenreduzierungen. Eine Erhöhung der direkten und indirekten Personalkosten steht damit im Widerspruch zu den Zielen der neuen Vertriebsstrategie des DSGV.²⁸ Hier sind den Sparkassen also auf Grund der Rahmenbedingungen die Hände gebunden. Eine Ausweitung der Personalkosten ist demnach nicht möglich.

2.2.3.2 Nichtmonetäre Anreize

Analog zu den monetären Anreizen sollen aus Sicht der Mitarbeiter auch die nichtmonetären, jedoch aus Bankensicht kostenintensiven, Anreize möglichst umfangreich realisiert werden. Auch in diesem Fall entsteht ein Widerspruch zu der notwendigen Kostenreduzierung, wie sie in der „Vertriebsstrategie 2010“ verfolgt wird.

2.2.3.3 Immaterielle Faktoren

Viele der oben beschriebenen Kriterien der Attraktivität zur allgemeinen Identifikation eines Mitarbeiters mit seinem Arbeitsplatz sind allgemeine Aspekte, die grundsätzlich erzielt werden sollten, um die bestmögliche Leistung zu erhalten. Allerdings sind diese Punkte für die Sparkassen vor dem Hintergrund der „Vertriebsstrategie 2010“ nicht immer zu erreichen und entsprechen in vielen Punkten daher eher einem nicht realisierbaren Wunschzustand. Nicht jeder Arbeitsplatz ist bspw. abwechslungsreich, und nicht jeder MA hat ein gutes Verhältnis zu seinem Vorgesetzten. Diese Aspekte sind abhängig von der jeweiligen Stelle und den jeweiligen Mitarbeitern bzw. Vorgesetzten.

Ein entsprechend wichtig einzustufender Aspekt der Stellenattraktivität und Mitarbeiterbindung ist, als letzter verbleibender Aspekt des Anreizsystems, die PE. Die Mitarbeiter wünschen sich entsprechende Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Da das Personal das wichtigste Kapital der Sparkassen ist, können in diesem Bereich gleich zwei Ziele erreicht werden. Zum einen kann das Leistungsvermögen des Personals erhöht werden. Damit wird ein wichtiger strategischer Vorteil gegenüber den Wettbewerbern erzielt. Zum anderen lässt sich durch ein gut ausgebautes und leistungsfähiges PE-Konzept die Stellenattraktivität steigern und so die Mitarbeiterbindung erhöhen.²⁹ Ein wichtiger Vorteil in dem immer stärker werdenden „war for talents“.

Die PE bietet somit hohe Potentiale, die Arbeitsplatzattraktivität aus Sicht der Mitarbeiter zu steigern, erzielt dadurch positive Effekte für den Arbeitgeber und ist häufig nicht mit weiteren Kostensteigerungen verbunden, da PE ohnehin notwendig ist. Offen ist daher zunächst die Frage nach der optimalen Gestaltung der PE, um den dargestellten Erschwernissen erfolgreich entgegenzuwirken.

2.3 Mitarbeiterbindung durch aktive Personalentwicklung

2.3.1 Definition der Personalentwicklung

Obwohl die PE bereits seit mehreren Jahrzehnten wissenschaftlich untersucht wird, ist es bisher noch nicht gelungen, eine einheitliche und umfassende Definition zu erarbeiten. Dies ist insbesondere auf die Vielfältigkeit des Begriffes zurückzuführen. Mudra hat in einem „Blitzlicht“ die Frage „Was verbinden Sie mit dem Begriff PE?“ gestellt und von einer Gruppe Studienanfänger 20 stark differierende Antworten bekommen.³⁰ Im Folgenden soll daher ein den Fokus dieser Arbeit erfassendes Begriffsverständnis erarbeitet werden.

Figge/Kern legen in ihrer Definition einen Schwerpunkt auf die aktuell- und zukunftsorientierte Anforderungserfüllung. Auffällig ist insbesondere die hervorgehobene Stellung des Instrumentes „Laufbahnplanung“.

„ Personalentwicklung vermittelt allen Mitarbeitern Qualifikationen, die sie zur Bewältigung jetziger und zukünftiger Anforderungen benötigen. Sie berücksichtigt die Laufbahnplanung und bestehende organisatorische Strukturen und dient der betriebs- und personenbezogenen Zielerfüllung. “ ³¹

Jung hebt mit seiner Definition die Chance der Unternehmen hervor, ihre Attraktivität am Arbeitsmarkt zu steigern und so positive Effekte für Personalgewinnung und -bindung zu erzielen. Außerdem wird die Aufgabe der Entwicklung des individuellen Leistungspotentials hervorgehoben.

„ Personalentwicklung ist ein systematisch gestalteter Prozess, der es ermöglicht, gute Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und deren Lern- und Leistungspotential zu erkennen und entsprechend zu fördern. “ ³²

Mentzel betont die Wichtigkeit, individuelle Interessen und Fähigkeiten zu berücksichtigen.

„ Personalentwicklung kann definiert werden als der Inbegriff aller Ma ß nahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen und Fähigkeiten die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln. “ ³³

Diesen exemplarisch dargestellten Definitionen kann, zurückschauend auf die genannte Begriffsvielfalt, keine inhaltliche Vollständigkeit bescheinigt werden. Bezogen auf die Problemstellung dieser Arbeit beinhaltet jede dieser Definitionen jedoch einen nicht zu vernachlässigenden Aspekt.

Im Rahmen dieser Arbeit soll die PE daher mit folgendem Verständnis geprägt werden.

PE umfasst sämtliche Maßnahmen, die den Mitarbeitern die notwendige Qualifikation zur Erfüllung ihrer aktuellen Anforderungen vermitteln. Ergänzend werden individuelle Interessen, Fähigkeiten und Potentiale berücksichtigt, um Mitarbeiter im Rahmen einer Laufbahnplanung auf zukünftige Aufgaben systematisch vorzubereiten. Die PE verfolgt dabei insbesondere das Ziel, leistungsstarke Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden.

2.3.2 Ziele der Personalentwicklung

Ziel der PE ist die Erfüllung der Erwartungen von Management und Mitarbeiter an die PEArbeit. Die Zielfindung legt fest, was die PE leisten muss und was die Anspruchsgruppen von ihr erwarten können.³⁴

Sämtliche unternehmerischen Handlungen sind auf ein erfolgreiches Agieren am Markt ausgerichtet und werden dabei von monetären und nichtmonetären Aspekten geprägt. Die PE als eigenständiges Handlungsfeld muss sich hier einfügen und etwaigen negativen Folgen für das Mitarbeiterportfolio entgegenwirken. Sie muss dabei insbesondere für die Erhaltung und Vermittlung von anforderungsgerechten Qualifikationen und Sicherung des notwendigen Bestandes an Fach- und Führungskräften sorgen. Besonderer Bedeutung ist der Erkennung und Förderung potenzieller Mitarbeiter für diese Positionen beizumessen. Außerdem kann so eine Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber erreicht werden.³⁵

Die Ansprüche der Mitarbeiter sind u. a. von der Erschließung bisher ungenutzter persönlicher Fähigkeiten, dem Wunsch, größere Verantwortung zu übernehmen und individuellen Bildungs-, Lern-, und Entwicklungsbedürfnissen geprägt. Ergänzend möchten die Mitarbeiter mit Hilfe der PE eine Steigerung der Vergütung und eine größere individuelle Mobilität am Arbeitsmarkt erzielen und dabei gleichzeitig wirtschaftliche Risiken (z. B. Arbeitslosigkeit) mindern.³⁶

Bei der Betrachtung der einzelnen Anforderungen wird deutlich, dass sich die Erwartungen teilweise voneinander unterscheiden. Die unterschiedlichen individuellen Ziele der genannten Anspruchsgruppen machen Zielkonflikte wahrscheinlicher als Zielharmonie. Zum Beispiel ist es nicht möglich, jedem Mitarbeiter eine Qualifikation für eine Spezialistenfunktion zu vermitteln, ein entsprechendes Gehalt zu zahlen und gleichzeitig Kosten zu reduzieren. Wenn sich die Maßnahmen jedoch nur auf die Ziele des Unternehmens beziehen, ist ein Erfolg der PE wenig wahrscheinlich. Die Ziele der Mitarbeiter müssen ebenfalls Berücksichtigung finden und soweit wie möglich in Einklang mit den Zielen des Arbeitgebers gebracht werden.³⁷

2.3.3 Voraussetzungen erfolgreicher Personalentwicklung

In Anlehnung an die „Vertriebsstrategie 2010“ ist daher die Erkenntnis, dass im Zuge einer strategischen Neuorientierung die Personal- und die Organisationsentwicklung Hand in Hand gehen müssen, von zentraler Bedeutung. Um in der neuen Strategie PE erfolgreich einsetzen zu können, sind vier Voraussetzungen unbedingt zu erfüllen. Sie bilden den „Rahmen erfolgreicher Personalentwicklung“:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Rahmen erfolgreicher PE, eigene Darstellung.

1. Analyse des Personalbedarfs
2. Effiziente Nutzung eines Personalin- formationssystems

Den Ausgangspunkt für die PE bildet der aktuelle und künftige Personalbedarf des Unternehmens. Hierbei ist die Bedarfssituation der Sparkasse zu untersuchen, die den quantitativen und qualitativen Personalbedarf beinhaltet. Dem gegenüber stehen die Wünsche und Potentiale der Mitarbeiter. Der endgültige Entwicklungsbedarf ergibt sich durch den Vergleich zwischen den genannten Größen.³⁸

Eine regelmäßige Analyse und Planung des Personalbedarfs, und damit auch des PE-Bedarfs, ist somit unumgänglich. Werden die Interessen der Mitarbeiter hierbei nicht berücksichtigt, so wirkt sich das direkt auf ihre Leistungsbereitschaft und Motivation aus und dadurch auch auf die Kundenzufriedenheit und letztlich den Gewinn des Unternehmens.³⁹ Die Menge der gewonnenen Daten ist immens. Mit Blick auf diese Vielfalt und die erforderliche Aktualität der Daten ergibt sich die Notwendigkeit zur effizienten Nutzung eines Personalinformationssystems.⁴⁰ Die Zielanalyse, Beschaffung, Speicherung und Bereitstellung von Informationen sowie die Ermittlung der Rahmenbedingungen bilden dabei die Kernelemente eines systematischen Personalinformationsmanagements.⁴¹ Ein effizient eingesetztes Personalinformationssystem erleichtert die Vergleichbarkeit, Koordination und die Gleichberechtigung in der PE. Es bewirkt Transparenz und Unterstützung bei der Auswahl und Entscheidung der PE-Maßnahmen sowie dem PE-Controlling.⁴² Ein Personalinformationssystem ermöglicht also eine Berücksichtigung von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen und unterstützt eine effiziente und zielorientierte PE. Bei der Bindung qualifizierter Mitarbeiter bieten derart systematisierte Personalinformationssysteme eine wichtige Hilfe und sind dadurch ebenso wichtig wie die Analyse und Planung des Personalbedarfs selbst.

Um Offenheit und Akzeptanz für die PE und einzelne konkrete PE-Maßnahmen zu schaffen, sollten alle betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte weitgehend bei der Ein- und Durchführung von neuen PE-Maßnahmen beteiligt werden.⁴³ Von noch größerer Bedeutung ist jedoch die Verankerung der PE in der Unternehmensphilosophie. Wenn ein Unternehmen entsprechende Kriterien festlegt, die das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter auf gemeinsame Werte ausrichten soll, dann ist es von entscheidender Bedeutung, diesen Wertekanon bekannt zu machen und für die Einhaltung zu sorgen.⁴⁴ Die Notwendigkeit eines mitarbeiterorientierten Personalmanagements wird zwar häufig betont, es konnten jedoch bisher die wenigsten Führungskräfte von der Notwendigkeit tatsächlich überzeugt werden. Für den Erfolg entwickelter PE-Modelle ist die Einsicht und ein Umdenken jedoch zwingend notwendig.⁴⁵

Eine PE-Philosophie als Bestandteil einer Unternehmensphilosophie dient auch der Kommunikation mit den Mitarbeitern. So sorgt die Organisation z. B. bei sich abzeichnendem Fachkräftemangel vor, indem sie ein Beziehungsmanagement zu den Mitarbeitern aufbaut, um wichtige Kompetenz- und Leistungsträger zu binden.⁴⁶ Die Intention des Personalmarketings ist es, die Methoden und Instrumente, die im klassischen Produktmarketing ihren Ansatz finden, auf den Personalbereich zu übertragen.⁴⁷ Dabei werden Mitarbeiter als Kunden und Arbeitsplätze als Produkte betrachtet. Ziel dieser Maßnahmen ist die erwähnte Einbindung der Mitarbeiter in die PE und deren Akzeptanz. Ein professionelles Kommunikationsmanagement ermöglicht die Steigerung von Mitarbeiterloyalität und die Bindung leistungsstarker Mitarbeiter.⁴⁸

Am Ende jedes PE-Prozesses steht die Erfolgskontrolle. Um PE erfolgreich durchzuführen, ist, ergänzend zum dargestellten Rahmen, ein PE-Controlling unverzichtbar. Gegenstand einer solchen Erfolgskontrolle sind nicht nur die Implementierung und Durchführung der PE, sondern auch ihre Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit. Evaluationsbefunde geben Anhaltspunkte für die kontinuierliche Weiterentwicklung der PE-Programme.⁴⁹ Kritikpunkte beziehen sich insbesondere auf das Problem der Nachvollziehbarkeit von Effektivität und Effizienz. Zum Beispiel lässt sich unmöglich ermitteln, welche Steigerung im Absatz und Ertrag aufgrund der Durchführung einer Schulung in Verkaufstechniken erzielt werden konnte, da diese Größen auch unter anderem durch Marktentwicklungen und Politik beeinflusst werden können. Trotzdem ist ein PE-Erfolgscontrolling zwingend erforderlich, da es Informationen zur Zielerreichung und Steuerung der PE liefert und somit dazu beiträgt, die richtigen Aktivitäten zu planen und effizient durchzuführen.⁵⁰ Personalcontrolling soll dabei neben einer bewussten und systematischen Planung auch die Kontrolle personalwirtschaftlicher Tatbestände beinhalten, wobei die Ergebnisse einer Abweichungsanalyse u. a. der Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen dienen sollen.

2.3.4 Differenzierungsmerkmale von Personalentwicklungsinstrumenten

2.3.4.1 Chronologische Differenzierung

Zur Erarbeitung eines konkreten Konzeptes ist nach der erfolgten Betrachtung der Ziele und Anforderungen an die PE in der FDL nunmehr die Beantwortung der Frage nach der optimalen Ablaufgestaltung und den konkreten Instrumenten notwendig. Hierzu soll zunächst ein Überblick über die chronologische Anordnung einzelner PE-Instrumente und der jeweilige Bezug zum Arbeitsplatz in der FDL wiedergegeben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6: Chronologische Differenzierung der PE-Maßnahmen, eigene Darstellung in Anlehnung an Mudra, P. (2004): Personalentwicklung, Mannheim, S. 215.

Mudra beschreibt die genannten Merkmale wie folgt: Als „into the job“ werden alle Maßnahmen bezeichnet, die am Anfang der beruflichen Laufbahn der Mitarbeiter stehen. Beispielsweise sind hier Praktika, die klassische Berufsausbildung oder das Studium zu nennen. Da sich diese Studienarbeit mit der Frage nach Möglichkeiten zur Bindung leistungsstarker Mitarbeiter in der FDL beschäftigt, und diese bereits in der Sparkasse arbeiten, sind diese Maßnahmen hier nicht relevant.

„Along the job“ beschreibt alle Maßnahmen, in deren Genuss der Mitarbeiter während seiner Entwicklung in einer Abteilung oder der Unternehmung kommt. Diese Definition ist sehr global und muss daher in der Ausprägung stärker differenziert werden. In der Bankpraxis findet die „along the job“ anzusiedelnde PE entweder direkt am Arbeitsplatz, also „on the job“, oder in einer separierten Umgebung, also „off the job“, statt.⁵¹ Bei der erstgenannten Variante ist die PE direkt mit der Ausübung funktionsbezogener Tätigkeiten gekoppelt. Theorie und Praxis wechseln sich ständig ab und ermöglichen so einen direkten Transfer. Alternativ ist auch die bewusste Trennung von PE und Arbeitsplatz möglich. Dabei wird die Unabhängigkeit der Maßnahme vom Betriebsgeschehen genutzt, um wichtige und komplexe

Inhalte in einer angemessenen Umgebung zu vermitteln. Ein geringer Praxisbezug ist dabei zu kompensieren.⁵²

„Out of the job“-Maßnahmen haben das Ziel einen Überbestand an Personal zu reduzieren. Hier sind beispielsweise Outplacements zu nennen, deren Ziel es ist, Mitarbeiter auf das Ausscheiden vorzubereiten und bei der Suche nach einem anderen Unternehmen zur Fortsetzung ihrer beruflichen Tätigkeit zu unterstützen. Darüber hinaus sind hier sämtliche Ruhestandsvorbereitungen, wie die Altersteilzeit, einzugliedern.⁵³ Da diese die Freisetzung von Mitarbeitern zur Folge haben, das hier verfolgte Ziel aber die Bindung von Mitarbeitern in der FDL ist, sind auch diese Maßnahmen ohne Relevanz für diese Studienarbeit.

2.3.4.2 Instrumentelle Differenzierung

Die Anzahl von Qualifizierungsinstrumenten ist enorm. Wir haben aus der gesamten Palette sechs ausgewählt. Leitgedanke der Auswahl ist zum einen die Relevanz für die Bankpraxis und das damit verbundene langjährig entwickelte Know-how der Kreditwirtschaft bei dem Einsatz dieser Instrumente. Zum anderen finden die speziellen Anforderungen der „Vertriebsstrategie 2010“ und die darin begründete Problemstellung Berücksichtigung. Umsetzbarkeit und Praxisnähe stehen also im Vordergrund.

Zur Verbesserung der fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter werden in der Regel Fachseminare eingesetzt. Die damit verbundenen Kosten sind vergleichsweise hoch, da die Mitarbeiter zur Durchführung der Maßnahme aus dem Vertrieb herausgenommen werden müssen und somit keinen Ertrag für die Bank generieren können. Außerdem ist der direkt nutzbare Umfang des Wissenstransfers aufgrund des geringeren Praxisbezuges begrenzt. Bei der Vermittlung umfangreichen Fachwissens ist diese Maßnahme jedoch von unschätzbarer Bedeutung, da die Trennung von Arbeitsplatz und PE einen größeren Informationsinhalt in kürzerer Zeit vermitteln kann. Dies ist auch darauf zurückzuführen, dass Seminare „off the job“ in separaten Räumen und einer lernfreundlichen ungestörten Atmosphäre stattfinden. Dem stehen die insgesamt stärkere Praxisorientierung und die vergleichsweise geringeren Kosten der „on the job“-Maßnahmen gegenüber, welche daher als allgemein vorteilhaft anerkannt werden.⁵⁴

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¹ Vgl. Aufterbeck, S./Landgraf, R. (2006), S. 21.

² Vgl. Kusch, C. (2006), S. 24-25.

³ Vgl. Herden, I./Wiskow, J.-H. (2006a), S. 42.

⁴ Vgl. o.V. (2006a), S. 77.

⁵ Vgl. Dirsch, P./Jandt, H.-J., (1999), S. 12 ff.

⁶ Vgl. Flau-Hardt, B. (1999)

⁷ Vgl. van Leeuwen, M. (2006) S. C7

⁸ Vgl. Dirsch, P./Jandt, H.-J., (1999), S. 12 ff.

⁹ Vgl. Dirsch, P./Jandt, H.-J., (1999), S. 12 ff.

¹⁰ Vgl. Flau-Hardt, B. (1999), S. 2 ff.

¹¹ Vgl. Dirsch, P./Jandt, H.-J. (1999), S. 12 ff.

¹² Vgl. Fraunhofer IAO (2006), S. 1 ff.

¹³ Vgl. Winkelmann, D. (2004) S. 5.

¹⁴ Vgl. Kobi, J.-M./Backhaus, J. (2004), S. 9.

¹⁵ Vgl. Kirchgeorg, M./Lorbeer, A. (2002), S. 1 ff.

¹⁶ Vgl. Sinnhold, H. (2003), S. 76.

¹⁷ Vgl. Towers Perrin HR Services (2004) S. 1-34.

¹⁸ Vgl. Towers Perrin HR Services (2004), S. 12.

¹⁹ Vgl. Towers Perrin HR Services (2004), S. 11.

²⁰ Vgl. Kirchgeorg, M./Lorbeer, A. (2002), S. 17.

²¹ Vgl. Kirchgeorg, M./Lorbeer, A. (2002), S. 11.

²² Vgl. Kirchgeorg, M./Lorbeer, A. (2002), S. 10.

²³ Vgl. Bröckermann, R./Pepels, W. (2004), S. 21.

²⁴ Vgl. Rust, H. (2003), S. 25.

²⁵ Vgl. Rust, H. (2003), S. 25.

²⁶ Vgl. Hentze, J./Graf, A (2005), S. 68.

²⁷ Vgl. Hentze, J./Graf, A (2005), S. 68.

²⁸ Reduzierung der Kosten durch Verschlankung und Ausgliederung von Prozessen, Erhaltung des Filialnetzes, und die Vervierfachung von Vertriebs- und Beratungszeiten. Vgl. Kapital 2.1.2.1 Marktrolle und Ziele

²⁹ Vgl. Becker, M. (2005b), S. 286.

³⁰ Vgl. Mudra, P. (2004), S. 101.

³¹ Figge, H./Kern, M. (1982), S.33.

³² Jung, P. (1988), S.43 ff. zitiert nach Mudra, P (2004), S. 139.

³³ Mentzel, W. (1997), S.15.

³⁴ Vgl. Becker, M. (2005a), S. 132 f.

³⁵ Vgl. Mentzel, W. (2005), S. 10.

³⁶ Vgl. Mentzel, W. (2005), S. 11.

³⁷ Vgl. Klug, A. (2005), S. 34.

³⁸ Vgl. Mentzel, W. (2005), S. 18 ff.

³⁹ Vgl. Schweer, A. (2003), S. 136 ff.

⁴⁰ Vgl. Strube, A. (1982), S. 159.

⁴¹ Vgl. Becker, M. (2005a), S. 559.

⁴² Vgl. Mudra, P. (2004), S. 187.

⁴³ Vgl. Klug, A. (2005), S. 40.

⁴⁴ Vgl. Becker, M. (2005a), S. 90.

⁴⁵ Vgl. Schweer, A. (2003), S. 197.

⁴⁶ Vgl. Klug, A. (2005), S. 34.

⁴⁷ Vgl. Büdenbender, U./Strutz, H. (1996), S. 283.

⁴⁸ Vgl. Bröker, C. (2004), S. 180.

⁴⁹ Vgl. Ryschka, J./Solga, M./Mattenklott, A. (2004), S. 26.

⁵⁰ Vgl. Becker, M. (2005b), S. 220.

⁵¹ Vgl. Mudra, P. (2004), S. 215.

⁵² Vgl. Mentzel, W. (2005), S. 201.

⁵³ Vgl. Mentzel, W. (2005). S. 166 ff.

⁵⁴ Vgl. Becker, M. (2005a), S. 247 f.