Transformationale Führung in kleinen und mittleren Unternehmen

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN (KMU)

3 TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG NACH BASS
3.1 TRANSAKTIONALE FÜHRUNG
3.2 TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG
3.3 FULL RANGE OF LEADERSHIP UND AUGMENTATIONS-EFFEKT
3.4 EINFLUSSFAKTOREN AUF TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG
3.4.1 DIE FÜHRUNGSKRAFT
3.4.2 DER KONTEXT
3.4.3 DIE MITARBEITER
3.5 FÜHRUNGSSTILE
3.6 ENTWICKLUNG UND TRAINING TRANSFORMATIONALER FÜHRUNG

4 DER MULTIFACTOR LEADERSHIP QUESTIONNAIRE (MLQ)
4.1 Die ENTWICKLUNG DES MLQ
4.2 DIE FAKTORSTRUKTUR

5 ERFOLGSKRITERIEN
5.1 EXTRA EFFORT, EFFECTIVENESS UND SATISFACTION
5.2 ARBEITSZUFRIEDENHEIT UND BETRIEBSKLIMA
5.3 STRESS

6 KRITIK AM MLQ UND DEM KONZEPT DER TRANSFORMATIONALEN FÜHRUNG

7 KULTURELLE UNTERSCHIEDE
7.1 INTERNATIONALE VERGLEICHBARKEIT
7.2 ÜBERTRAGBARKEIT AUF DEN DEUTSCHEN SPRACHRAUM

8 HYPOTHESEN

9 METHODEN
9.1 STICHPROBE
9.2 MESSINSTRUMENTE

10 ERGEBNISSE
10.1 DESKRIPTIVE BETRACHTUNG DER MLQ-SKALEN
10.2 DESKRIPTIVE BETRACHTUNG DER EXTERNEN ERFOLGSKRITERIEN
10.3 ZUSAMMENHÄNGE ZWISCHEN MLQ-SKALEN UND ERFOLGSKRITERIEN
10.4 HYPOTHESENPRÜFUNG

11 DISKUSSION

12 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ANHANG

Zusammenfassung

Diese Arbeit geht der Frage nach, inwieweit transformationale Führung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) einen Einfluss auf Leistungsbereitschaft, Effizienz, Arbeitszufriedenheit, Betriebsklima, Stressempfinden und Fehlzeiten hat und ob Rollenerwartungen die Beurteilung des Führungsverhaltens beeinflussen. Die Daten wurden mittels einer Selbst- und Fremdbeurteilungsversion des Multifactor Leadership Questionnaires, der Kurzversion des Trierer Inventars zur Erfassung von chronischem Stress und der Fragebogenskala zur Erfassung der subjektiven Belastung und Unzufrie- denheit im beruflichen Bereich erhoben. Die Stichprobe umfasst 27 Führungskräfte und 114 Mitarbeiter aus dem Einzelhandel. Die Ergebnisse bestätigen einen positiven Effekt transformationaler Führung auf die genannten Faktoren wie er auch in anderen Studien gefunden wurde. Abweichend von anderen Untersuchungen zeigt sich in KMU kein Einfluss von Rollenerwartungen, was sich durch den engen Kontakt zwischen Mitarbeiter und Führungskräfte in KMU erklären lässt.

1 Einleitung

„Wären Sie ein guter Chef?“, so lautete der Titel des Magazins Fokus Anfang Feburar, in dessen Ausgabe der Frage nachgegangen wurde, was einen guten Vorgesetzten ausmacht. Sowohl die Mitarbeiter als auch die befragten Unternehmer selbst nannten hier als zentralen Punkt die Führungsqualität (Glöckner et al., 2007).

Das Bewusstsein um den Einfluss, den Führung auf den Unternehmenserfolg ausübt rückte in den letzten Monaten durch die Skandale um Siemens und ihren mittlerweile zurückgetretenen Vorstandsvorsitzenden Klaus Kleinfeld wieder in den Blickpunkt der Öffentlichkeit, neu ist es hingegen nicht. Bereits seit Beginn des letzten Jahrhunderts beschäftigt sich die Psychologie mit der Frage, was erfolgreiche Führung ausmacht.

Waren bis in die späten 40er Jahre des letzten Jahrhunderts noch die eigenschafts- bzw. traittheoretischen Ansätze weit verbreitet, wonach die Fähigkeit zu erfolgreicher Führung auf angeborene Persönlichkeitseigenschaften der Führungskraft zurück- zuführen ist, rückte zu Beginn der 50er Jahre das Verhalten von Führungskräften in den Vordergrund. Dies lag vor allem daran, dass es nicht möglich war, spezielle Persönlich- keitseigenschaften bei Führungskräften zu identifizieren, auf Grund derer es ihren Trägern möglich war, systematisch die Effektivität einer Organisation zu steigern. So beschäftigten sich die Verhaltensansätze mit der Frage, welcher Führungsstil bzw. welches Führungsverhalten sich positiv auf die Leistung der Mitarbeiter auswirkt. Im Unterschied zu den eigenschaftstheoretischen Ansätzen wurde hier die Überzeugung vertreten, dass erfolgreiche Führung erlernbar sei. Allerdings konnten wiederum keine konsistenten Zusammenhänge zwischen bestimmten Führungsverhalten und der Effektivität der Organisation gefunden werden.

Der Grundgedanke der Kontingenz-Ansätze, die Ende der 60er Jahre in Erscheinung traten war hingegen, dass der Erfolg eines bestimmten Fühungsverhaltens nicht alleine von der Führungskraft abhängt, sondern auch durch situative Einflussfakoren beeinflusst wird, so dass ein bestimmter Führungsstil in einer Situation erfolgreich sein kann, in einer anderen jedoch nicht (Bryman 1992).

Zu Beginn der 80er Jahre entstanden neue Führungstheorien, die das Konzept des Charismas in ihre Theorien aufnahmen und unter dem Begriff der New LeadershipAnsätze zusammengefasst werden.

Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie alle die Entwicklung und Vermittlung einer Vision als wichtigen Bestandteil von Führung begreifen. Zu den bekanntesten Führungstheorien des New Leadership-Ansatzes zählen die Theorien zur charismatischen Führung von House (1977), Conger und Kanungo (1988) und Shamir et al. (1993), sowie die Theorie zur transformationalen Führung von Burns (1978), Bennis und Nanus (1985), Tichy und Devanna (1986) und Bass (1985).

Bass (1985) dessen Theorie der transformationalen Führung zu den am meisten rezipierten und diskutierten der New Leadership-Ansätze zählt umfasst nicht nur charismatisches Führungsverhalten, sondern hat den Anspruch, die ganze Bandbreite möglichen Führungsverhaltens abzudecken, zu der er auch transaktionale Führung zählt.

Ziel dieser Arbeit soll es sein, unter Verwendung des Konzepts der transformationalen Führung nach Bass (1985) das Führungsverhalten von Vorgesetzten in kleinen und mittleren Unternehmen und dessen Einfluss auf die Untergebenen zu untersuchen, wobei den Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit, das Betriebsklima und das Stressempfinden der Mitarbeiter am Arbeitsplatz besondere Aufmerksamkeit geschenkt wird. Zudem wird untersucht, ob das Alter, Geschlecht oder die Führungserfahrung der Führungskraft Einfluss auf die Beurteilung ihres Führungsstils durch die Mitarbeiter hat.

Dazu wird zunächst erklärt, was unter Klein- und Mittelunternehmen zu verstehen ist und ihre Besonderheiten gegenüber Großunternehmen aufgezeigt. Im Anschluss wir das Konzept der transformationalen und transaktionalen Führung mit ihrem jeweils unter- schiedlichen Führungsverhalten erläutert und die Faktoren, die auf die Beurteilung des Führungsverhaltens Einfluss haben betrachtet, sowie das zur Erhebung notwendige Fragebogeninstrument Multifactor Leadership Questionnaire vorgestellt.

Bevor auf die Unterschiede zwischen den Untersuchungsergebnissen zu transfor- mationaler Führung in den USA und Deutschland eingegangen wird, werden die Kriterien zur Beurteilung von Führungserfolg vorgestellt und Bass’ Konzept sowie das dazugehörige Messinstrument kritisch betrachtet. Die Überprüfung der bereits erwähnten Fragestellung erfolgt im Anschluss. Aus Gründen der Homogenität erfolgt diese an einer Stichprobe von 25 eigentümergeführten Einzelhandelsgeschäften im süddeutschen Raum.

2 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

In der öffentlichen Wahrnehmung dominieren meist Großunternehmen wie Siemens oder VW, wenn es um die Frage von Arbeitsplätzen oder Wirtschaftswachstum geht. Dabei beschäftigen laut dem KfW¹ -Mittelstandspanel 2006 (KfW Bankengruppe, 2006) die 3,5 Millionen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in Deutschland im Jahr 2006 mit 25,4 Millionen ca. zwei Drittel aller Erwerbstätigen, was im Vergleich zu 2003 einem Anstieg um eine Million Arbeitsplätze entspricht. 50% davon sind Einzel- unternehmen, wobei 80% aller KMU weniger als fünf Vollzeitkräfte beschäftigen. Die Tatsache, dass bei Großunternehmen und im öffentlichen Dienst im gleichen Zeitraum Arbeitsplätze abgebaut wurden, unterstreicht die Stellung des Mittelstandes als Jobmotor Deutschlands.

Ob ein Unternehmen zu den KMU zählt wird anhand von zwei der drei folgenden Kriterien beurteilt: Die Mitarbeiterzahl, der Jahresumsatz und die Bilanzsumme. Während die Mitarbeiterzahl als festes Kriterium für jedes Unternehmen gilt, können Unternehmen mit Blick auf Handelsunternehmen, die meist höhere Umsätze haben zwischen der Kategorie Jahresumsatz und Bilanzsumme als zweites Kriterium wählen. Seit dem 1. Januar 2005 gilt dabei eine neue Definition der Europäischen Union für KMU. Neu hierbei ist, dass auch die Verflechtungen eines Unternehmens mit anderen Unternehmen berücksichtigt werden. (Europäische Gemeinschaft, 2006). So unter- scheidet man zwischen eigenständigen Unternehmen bis zu einer Minderbeteiligung an anderen Unternehmen bzw. durch andere Unternehmen am eigenen von unter 25%, Partnerunternehmen mit einer Beteilung bis 50% und verbundene Unternehmen mit einer Beteiligung von über 50%.

So gelten Unternehmen mit bis zu neun Mitarbeitern und einer Bilanzsumme oder einem Jahresumsatz von bis zu zwei Millionen Euro als Kleinstunternehmen, bis 49 Mitarbeiter und einer Bilanzsumme oder einem Jahresumsatz von bis zu zehn Millionen Euro als Kleinunternehmen und bis 249 Mitarbeiter und einer Bilanzsumme von bis zu 43 Millionen Euro oder einem Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen Euro als Mittelunternehmen. Liegen die Werte eines Unternehmens darüber, spricht man von einem Großunternehmen.

Partnerunternehmen haben dabei entsprechend ihres Anteils am jeweilig anderen Unternehmen dessen Mitarbeiteranzahl, Bilanzsumme und Jahresumsatz zur eigenen hinzuzuaddieren. Für verbundene Unternehmen werden die Beträge in vollem Umfang hinzuaddiert (Europäische Gemeinschaft, 2006).

In den meisten Bereichen überwiegen dabei familien- bzw. eigentümergeführte Betriebe. Dadurch fallen Eigentümer- und Geschäftsführerfunktion meist zusammen, was Vorteile, aber auch Probleme mit sich bringt, da sich das Führungsverhalten des Unternehmers auf Grund der geringeren Betriebsgröße unmittelbarer auf den Erfolg des Unternehmens auswirkt. Der Unternehmenserfolg hängt somit maßgeblich von den menschlichen und fachlichen Qualifikationen des Unternehmers ab. Die Arbeitsüber- lastung der Führungskraft auf Grund von Funktionshäufungen in eigentümergeführten Betrieben kann dabei zu einer mangelhaften Gestaltung des Führungsstils führen. Positiv wirkt sich hingegen der direkte persönliche Kontakt aus, der zwischen Führungskraft und Mitarbeitern möglich ist und zu einer Verbesserung des Informati- onsflusses führt. Diese starke persönliche Beziehung kann aber auch einen stärkeren sozialen Druck unter den Kollegen und kontrollierende Blicke des Vorgesetzten zur Folge haben (Zander, 1981).

Ein entscheidender Vorteil der KMU sind ihre geringen Organisationskosten die für interne Informationsprozesse und Abläufe nötig sind. Da die Führungskraft in KMU wie bereits beschrieben häufig auch Eigentümer ist, verfügt sie zudem über einen größeren Handlungsspielraum bei der Unternehmensführung. Außerdem sind die Mitarbeiter in KMU vielseitig einsetzbar, da sie sich auf Grund der Unternehmensgröße gezwungenermaßen nicht so stark spezialisieren können. Diese Generalisten mit Spezialistenwissen sind hochflexibel, was KMU besonders auszeichnet (Schmidt et al., 1996).

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass das Führungsverhalten von Führungskräften in KMU einen stärkeren Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat und sie zudem einen direkteren persönlichen Kontakt zu ihren Mitarbeitern - bei gleichzeitig größerem Handlungsspielraum - als in Großunternehmen haben.

3 Transformationale Führung nach Bass

Inwieweit das Führungsverhalten von Führungskräften in KMU Einfluss auf den Erfolg hat soll mittels Bass’ (1985) Ansatz der transformationalen Führung überprüft werden. Da dieser die veränderten Anforderungen an Führungskräfte aufgreift, wie sie in Krisenzeiten benötigt werden, um erfolgreich zu führen eignet er sich in besonderem Maße zur Untersuchung des Einzelhandels, der seit einigen Jahren durch große Einkaufszentren auf der grünen Wiese und online-Shopping mit sinkenden Verkaufs- zahlen konfrontiert ist.

Bass’ (1985) Ansatz gründet sich auf der Idee der Charismatischen Herrschaft von Weber (1922/1985), der den religiösen Begriff Charisma als außeralltägliche Gnadengabe versteht, welcher sich im Gegensatz zur legalen oder traditionellen Herrschaft auf das der Führungspersönlichkeit entgegengebrachte Vertrauen stützt und über rein materielle und zweckrationationale Motive hinausgeht. Neben der außerall- täglichen Gnadengabe bezeichnete bereits Weber (a.a.O.) die Anerkennung der charismatischen Fähigkeiten einer Führerspersönlichkeit durch deren Anhänger und das Eintreten von Erfolg, in Form materiellen Wohlstands für diese Untergebenen, als wichtigen Bestandteil charismatischer Herrschaft. Bleibt der Erfolg aus, erlischt das Charisma.

Burns (1978) war es, der den Begriff des Charismas in sein Konzept der transformationalen Führung aufnahm, welches zunächst nur für den politischen Bereich gedacht war. Charisma wird dabei als besondere, außeralltägliche Gabe eine wichtige Rolle zugeschrieben, jedoch betrachtet er, wie später Bass (1985), Charisma im Gegensatz zu Weber unabhängig von religiösem oder göttlichem Einfluss.

Für Bass (1985), der Burns (1978) Konzept übernahm und auf den Bereich der Wirtschaft übertrug, spielt Charisma als wesentlicher Teil transformationalen Führungsverhaltens ebenfalls eine wesentliche Rolle, ist jedoch keine Voraussetzung für transformationale Führung. So kann zum Beispiel eine intellektuell stimulierende Führungskraft laut Bass und Avolio (1993b) charismatisch sein oder auch nicht, doch sie kann ihre Mitarbeiter unabhängig davon ermutigen, Probleme aus neuen Perspektiven zu betrachten.

Auf der anderen Seite setzt Charisma eine emotionale Identifikation mit der Führungs- kraft voraus, was bei transformationaler Führung nicht notwendig ist. Vielmehr steht hier die soziale Identifikation der Geführten mit der Organisation im Vordergrund (Neuberger, 2002).

Des Weiteren zielen transformationale Führungskräfte stärker auf die Förderung der Geführten ab und möchten zudem die Anliegen der Gemeinschaft und nicht die eigenen Vorhaben realisieren. Von charismatischer Führung sprechen Bass (1998) und Burns (1978) deshalb nur, wenn eine Führungsperson uneigennützig, moralisch und im Interesse der Gruppe handelt. Diese nennt Bass sozialisierte charismatische Führung und grenzt diese gegenüber personaler charismatischer Führung ab, die auf persön- licher Dominanz, autoritärem Verhalten sowie Eigeninteressen basiert und auf die Ausbeutung anderer abzielt. Diesen Führungsstil bezeichnet Bass als pseudotransformational (Bass, 1998).

Das Führungsverhalten von Vorgesetzten umfasst neben Charisma noch weitere Formen, die dem Bereich transformationaler Führung zugeordent werden. Neben diesen gibt es auch noch solche, die Bass (1985) als transaktional bezeichnet. Im Folgenden werden nun die unterschiedlichen Verhaltensweisen genauer dargestellt und ihre jeweilige Wirkungsweise erklärt.

3.1 Transaktionale Führung

Die transaktional führende Führungskraft betrachtet Führung als sozialen Austausch- prozess (Transaktion) zwischen Vorgesetzten und ihren Untergebenen, bei dem die Pflichten und Ansprüche einer jeden Seite zusammen ausgehandelt werden. Dabei werden die Voraussetzungen erörtert die nötig sind um ein Ziel zu erreichen und die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Erwartungen geklärt. In diesem Sinne können Führungskräfte und Mitarbeiter als Geschäftspartner betrachtet werden (Felfe & Goihl, 2002). Transaktionale Führungskräfte arbeiten innerhalb der existierenden Organisa- tionskultur und richten ihren Fokus dabei auf die Aufrechterhaltung des Status quo und die Kontrolle der geleisteten Arbeit.

Dieses Führungsverhalten basiert auf dem Prinzip der gegenseitigen Verstärkung. Für gezeigte Verhaltensweisen und Leistungen hat ein Mitarbeiter entweder positive Konsequenzen wie Anerkennung und Belohnung oder negative Konsequenzen wie das Eingreifen des Vorgesetzten oder Verwarnungen zu erwarten. So verstärkt die Führungskraft solche Handlungen der Mitarbeiter positiv, die den Zielen der Organisation dienen und interveniert, wenn Abläufe nicht funktionieren (Bass, 1990b).

Bass (1985), sowie Bass und Avolio (1993a) unterteilen transaktionales Führungs- verhalten in Contingent Reward, Management-by-Exception active und Management- by-Exception passive. Diese drei Elemente umfassen folgendendes Führungsverhalten eines Vorgesetzten:

- Contingent Reward (CR): Das Hauptaugenmerk der Führungskraft liegt hier darauf, auf Basis der betriebswirtschaftlichen Erfordernisse und den vom Mitarbeiter entgegengebrachten Erwartungen Ziele zu vereinbaren, bei deren Erfüllung der Mitarbeiter mit einer entsprechenden Belohnung rechnen kann. Es handelt sich dabei um eine durchaus effektive Strategie der positiven Verstärkung, die keiner besonderen Anstrengung bedarf, jedoch auch keinen überdurchschnittlichen Arbeitseinsatz der Mitarbeiter hervorbringt.
- Management-by-Exception active (MbEa): Die Hauptaufgabe einer Führungs- kraft hierbei ist die Kontrolle von Prozessen um sicher zu gehen, dass keine Fehler auftreten und ggf. eingreifen zu können bevor es zu spät ist. Dabei akzeptiert sie den bestehenden Status quo. Diese Strategie ist nur in Routine- situationen adäquat. Als Grundlage für Management-by-Exception fungiert dabei die negative Verstärkung.
- Management-by-Exception passive (MbEp): Stärker noch als beim Management-by-Exception active, hält sich die Führungskraft bei diesem Führungsverhalten aus dem Entscheidungsprozess heraus. Sie schreitet erst korrigierend ein, wenn Probleme oder Abweichungen bereits aufgetreten sind, bzw. Standards nicht erreicht werden und sieht sich eher in der Rolle eines Beobachters.

Im Unterschied zu Burns sieht Bass’ transformationaler Führungsansatz tranforma- tionales und transaktionales Führungsverhalten nicht als zwei gegensätzliche Pole eines Kontinuums an (Bass, 1985). Vielmehr geht er davon aus, dass beide nebeneinander existieren und auch beide von der selben Führungskraft eingesetzt werden. Transforma- tionale Führung beinhaltet dabei transaktionale Verhaltensweisen und baut auf ihnen auf, im umgekehrten Fall gibt es dies jedoch nicht. Führungskräfte unterscheiden sich dabei lediglich in der Häufigkeit und Intensität des verwendeten Führungsstils.

3.2 Transformationale Führung

Die transformationale Führungskraft weiß um die existentiellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter, die transaktionales Führungsverhalten erfüllt. Sie ist allerdings in der Lage, höhere Bedürfnisse der Mitarbeiter zu wecken, auch solche, die nicht gegenwärtig aktuell sind (Burns, 1978). Nach der Bedürfnis-Pyramide von Maslow (1954) wären dies bei transformationaler Führung Wachstumsbedürfnisse, die die Entfaltung der Person ansprechen. Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ist dabei langfristiger und reicht über die Befriedigung aktueller ökonomischer und sozialer Bedürfnisse hinaus (Felfe, 2005).

Durch die Fähigkeit Visionen zu stiften und seine Mitarbeiter zu motivieren bessere Leistung zu erbringen, mehr zu schaffen als anfangs möglich schien und Eigen- interessen dem Wohl der Organisation unterzuordnen, schaffen transformationale Führungskräfte ein Klima, das es ermöglicht, eingefahrene Wege zu verlassen, einen Wandel zu vollführen und die existierende Organisationskultur zu formen (Felfe, 2005).

Bass (1985) unterscheidet drei miteinander in Beziehung stehende Wege von transformationalen Führungskräften, um eine Transformation hin zu mehr Einsatz ihrer Mitarbeiter zu ermöglichen. Zum einen durch die Erhöhung des Aufmerksamkeits- bzw. Bewusstseinsniveaus gegenüber der Wichtigkeit und des Wertes des angestrebten Ergebnisses. Dies geschieht, indem der Blick über die Eigeninteressen hinaus auf das Wohl des Teams bzw. der Organisation gerichtet wird. Weitere Möglichkeiten sind die Verschiebung bzw. Veränderung des Bedürfnisniveaus der Mitarbeiter oder eine Ausweitung deren Portfolios der Bedürfnisse und Wünsche.

Die Kernelemente der transformationalen Führung werden auch die vier I`s genannt (Bass & Avolio, 1992). Sie umfassen Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation und Individualized Consideration.

- Idealized Influence (II): Darunter ist die Vorbildfunktion zu verstehen, die trans- formationale Führungskräfte auf ihre Mitarbeiter ausüben, um diese zu führen bzw. zu beeinflussen. Die Mitarbeiter identifizieren sich dabei mit ihren Vorgesetzten, orientieren sich an deren Verhalten und bringen ihnen Respekt und Vertrauen entgegen. Entsprechende Verhaltensweisen der Führungskraft die dies fördern sind das Zurückstellen von Eigeninteressen zu Gunsten des Teams oder der Organisation, die Bereitschaft, persönliche Risiken einzugehen, sowie Klarheit und Eindeutigkeit im Umgang mit den Mitarbeitern. Dazu zählt auch, dass die hohen Anforderungen die an die Mitarbeiter gestellt werden von der Führungskraft selbst ebenfalls erfüllt werden. All dies führt zum Aufbau von Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit. Diese Vorbildfunktion umfasst auch ein Handeln, welches an ethische und moralische Prinzipien geknüpft ist.

Neben konkreten Verhaltensweisen ist die Vorbildfunktion der Führungskraft auch von der Einschätzung der Mitarbeiter abhängig, da diese ihrem Vorgesetzten auf Grund seines Verhaltens erst eine solche zuschreiben. Aus diesem Grund unterteilten Bass und Avolio (1993a) Idealized Influence nochmals in Idealized Influence attributed (IIa) zur Beschreibung des Einflusses durch solche Zuschreibungen und Idealized Influence behavior (IIb) zur Beschreibung der Vorbildfunkion welche auf konkreten Verhaltensweisen beruht.

- Inspirational Motivation (IM): Die Fähigkeit, durch Formulierung und Vermitt- lung einer attraktiven Zukunftsvision die Mitarbeiter von Veränderungen und zukünftigen Entwicklungen zu überzeugen und in ihnen höhere Bedürfnisse zu wecken, zeichnet transformationale Führungskräfte aus. Da sie selbst von ihren Ideen überzeugt sind, ist es ihnen möglich, Menschen für ihre Ziele zu begeistern, selbst problematische Sachverhalte zu erklären und den Glauben daran zu vermitteln, erfolgreich zu sein.

- Intellectual Stimulation (IS): Transformationale Führungskräfte fördern das kreative und innovative Denken und Arbeiten ihrer Mitarbeiter, indem sie diese ermutigen, alte Denkmuster aufzugeben und Probleme in einem anderen Licht zu sehen. Dazu zählt auch, dass Mitarbeiter für Fehler nicht öffentlich kritisiert werden und bewusst zum Einbringen von Ideen aufgefordert werden, auch wenn diese denen des Vorgesetzten widersprechen, was zur Steigerung der Selbstständigkeit und des Selbstwertgefühls der Mitarbeiter führt.

- Individualized Consideration (IC): Die unterschiedlichen Bedürfnisse eines jeden Mitarbeiters nach Wachstum und Leistung werden von der transforma- tionalen Führungskraft erkannt und jeder Mitarbeiter gemäß seinen Fähigkeiten gefördert, so dass der Begriff Consideration als „Berücksichtigung“ zu ver- stehen ist. Die Führungskraft übernimmt dabei die Funktion eines Coachs bzw. Mentors, bei dem die Mitarbeiter das Gefühl haben, gefordert und gefördert zu werden. Als Voraussetzung dafür gilt die Fähigkeit der Führungskraft, aktiv zuzuhören, um den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, als Person akzeptiert zu werden.

Da Bass (1990a) den Anspruch erhebt, mit seinem Ansatz die komplette Bandbreite möglichen Führungsverhaltens (Full Range of Leadership) abzudecken, ergänzt er die oben genannten Formen um den ineffizienten passiven Führungsstil Laissez-faire.

- Laissez-faire (LF): Als negativer Endpunkt möglichen Führungsverhaltens beschreibt Laissez-faire sowohl einen passiven, Führung verweigernden Verhaltensstil als auch die Abwesenheit von Führung. Auch transaktionale Führung findet nicht statt. Deshalb ist dieses Führungsverhalten nicht nur für die Bewältigung von Problemen ineffizient, sondern verzögert auch die Entscheidungsfindung.

Nachdem die Facetten möglichen Führungsverhaltens vorgestellt wurden, wird im nächsten Abschnitt auf deren optimale Ausprägung und den daraus resultierenden Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit der Mitarbeiter, sowie die Effektivität der Führungskraft genauer eingegangen.

3.3 Full Range of Leadership und Augmentations-Effekt

Bass und Avolio (1994) gehen davon aus, dass Führungskräfte die ganze Bandbreite transaktionalen und transformationalen Führungsverhaltens nutzen und sie sich lediglich in der Häufigkeit und Intensität in der sie einzelne Verhaltensweisen zeigen unterscheiden. Diese Bandbreite möglichen Führungsverhaltens wird von ihnen als Full Range of Leadership bezeichnet. So vermittelt Contingent Reward den Mitarbeitern ein Gefühl von Verlässlichkeit und Stabilität worauf transformationale Führung aufbaut.

Laut den Autoren ist dabei die optimale Beziehung zwischen den verschiedenen Führungsverhaltensweisen durch die Realisierung eines effektiven und aktiven Verhaltens gekennzeichnet. Demnach sollten die transformationalen Skalen auf einer fünfstufigen Likert-Skala von 0 für nie bis 4 für fast immer einen Mittelwert von 3.0 oder höher, die transaktionalen Skalen einen Mittelwert von 2.0 oder niedriger und die Laissez-faire-Skala einen Mittelwert von unter 1.0 aufweisen (s. Abbildung 1).

Abb.1: Optimales Profil des Führungsverhaltens nach Bass & Avolio (1994, S.5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein von dieser optimalen Beziehung abweichendes Führungsverhalten zeigt sich meist darin, dass inaktive oder ineffektive Verhaltensweisen wie Laissez-faire häufiger und transformationales Verhalten seltener gezeigt wird (s. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Suboptimales Profil des Führungsverhaltens nach Bass & Avolio (1994, S.6).

Jedoch zeigte sich auch, dass Führungskräfte dazu tendieren, transaktionales Führungs- verhalten zu wenig zu benutzen, selbst wenn dieses der Situation angemessen wäre (Bass & Avolio, 1997). Gründe dafür können Zeitdruck, Zweifel an der Effektivität positiver Verstärkung oder fehlende Fähigkeiten bzw. fehlendes Vertrauen sein. Transaktionale Führung scheitert auch oft daran, dass Führungskräfte unzureichende Ressourcen oder Reputationen haben, um die entsprechende Belohnungen aufzubringen, die nötig sind, um transaktional zu führen (Tsui, 1982, zitiert nach Bass & Avolio, 1997). Dies bestätigte sich bei religiösen Organisationen, deren Führungskräfte keine Kontrolle über materielle Belohnung haben (Bass & Avolio, 1997). Bei den Eigentümern von KMU die gleichzeitig als Führungskraft in ihrem Unternehmen fungieren kann allerdings davon ausgegangen werden, dass ein solcher Mangel an Ressourcen oder Reputation auf Grund ihrer Stellung nicht vorhanden ist.

Der Augmentations-Effekt wurde von Bass entgegen dem Konzept von Burns (1978) entworfen, der davon ausging, dass transaktionale und transformationale Führung die beiden entgegengesetzten Enden eines Kontinuums seien und eine Führungskraft demnach entweder das eine oder das andere Verhalten zeige (Bass & Avolio, 1995). Dieser Effekt beschreibt die positive Wirkung, die transformationales Führungs- verhalten auf die Mitarbeiter hat. Dies beinhaltet die Steigerung ihrer Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten, sowie ihrer Bereitschaft, mehr zu leisten als sie selbst für möglich gehalten haben und die Effektivitätssteigerung der Führungskraft (s. Abbildung 3).

Regressionsanalytisch zeigt sich der Augmentations-Effekt daran, dass die Hinzunahme der transformationalen Skalen zu einer signifikant höheren Varianzaufklärung der Erfolgskriterien führt als dies durch die transaktionalen Skalen möglich ist (Tartler, 2001), was in mehreren Studien (Hater & Bass, 1988; Seltzer & Bass, 1990; Deluga, 1992; Howell & Avolio, 1993; Felfe, 2006) nachgewiesen werden konnte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das Augmentationsmodell der transformationalen und transaktionalen Führung nach Bass und Avolio (1997, S.21)

Diese Erfolgskriterien anhand derer sich mittels des Augmentations-Effekts die positive Wirkung transformationaler Führung nachweisen lässt, werden von Bass und Avolio (1997) folgendermaßen beschrieben:

- Extra Effort (EEF): Beschreibt das Maß, in dem Leistung von den Mitarbeitern auf Grund des Führungsverhaltens über das Soll hinaus erbracht wird.
- Effectiveness (EFF): Beschreibt die Effektivität der Führungskraft bei der

Erreichung persönlicher und organisationaler Ziele, wie sie von ihr und anderen in den folgenden vier Bereichen eingeschätzt wird:

Betreffend der berufsbezogenen Bedürfnisse der Mitarbeiter, dem Vertreten der Interessen der Mitarbeiter auch gegenüber Vorgesetzten, dem Beitrag zur Effek- tivität der Organisation und der Leistung der Arbeitsgruppe der Führungskraft.

- Satisfaction (SAT): Bezieht sich auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Führungskraft selbst, bezogen auf deren Führungsstil und -methoden und die generelle Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Führungskraft.

3.4 Einflussfaktoren auf transformationale Führung

Bei der transformationalen Führung als führerzentrierter Ansatz, steht die Führungskraft mit ihren Eigenschaften und Verhaltensweisen, sowie deren Wirkung auf den Geführten im Vordergrund. Neben dem Einfluss der Führungskraft auf den Erfolg transformationaler Führung sind es der Kontext in dem Führung stattfindet und die Mitarbeiter, die ihre Führungskraft unterschiedlich wahrnehmen und einschätzen, welche ebenfalls Einfluss auf den Erfolg transformationaler Führung ausüben.

Mit Blick auf das Thema dieser Arbeit sind es vor allem Kontextfaktoren wie die Organisationsstruktur, die besondere Aufmerksamkeit verdienen, da sie es sind, die KMU von anderen Organisationen unterscheiden.

3.4.1 Die Führungskraft

Bei der Frage, welche Merkmale oder Verhaltensweisen eine transformationale Führungskraft ausmachen wurden insbesondere die Persönlichkeitseigenschaften im Rahmen des Konzepts der Big Five von Costa und McCrae (1992) mit ihren Faktoren Offenheit, Verträglichkeit, emotionale Stabilität, Extraversion und Gewissenhaftigkeit betrachtet.

Judge und Bono (2000) zeigten, dass Verträglichkeit (r=.27), Extraversion (r=.22) und Offenheit (r=.20) signifikant positiv mit transformationaler Führung korrelieren, wobei Verträglichkeit die stärkste Korrelation aufwies. Dies lässt sich dadurch erklären, dass Verträglichkeit als eine soziale Persönlichkeitseigenschaft gilt und Führung immer im sozialen Kontext stattfindet. Zwischen transformationaler Führung und emotionaler Stabilität bzw. Gewissenhaftigkeit wurde hingegen keine signifikante Korrelation entdeckt. Allerdings ist transformationale Führung laut Judge und Bono (a.a.O.) nicht als Trait-Ansatz zu verstehen, da sich das Führungsverhalten nur zu kleinen Teilen anhand stabiler Persönlichkeitseigenschaften erklären lässt.

Neben den Big Five gelten noch andere Persönlichkeitsmerkmale als charakteristisch für eine transformationale Führungskraft. So fanden Ross und Offermann (1990, zitiert nach Bass, 1998) bei ihrer Untersuchung an Militärangehörigen heraus, dass neben Persönlichkeitsmerkmalen der Durchsetzungsfähigkeit wie Selbstvertrauen, Pragmatismus oder Innovationsneigung, Femininität und Gutmütigkeit ebenfalls eine transformationale Führungskraft auszeichnen.

Dass ein innovativer Problemlösungsstil ebenfalls mit transformationaler Führung korreliert konnten Church und Waclawski (1998) aufzeigen. Diese erhoben unter- schiedliche Persönlichkeitsdimensionen mit dem Myers-Briggs Type Indicator. Zudem erhoben sie das Problemlöseverhalten mit dem Kirton Adaptation Inventory. Mit Hilfe einer Faktorenanalyse konnten aus den Daten vier Cluster von Persönlichkeitstypen extrahiert werden, die die Autoren mit Erfinder (inventor), Manager (analytical coordinators or manager), Implementierer (organized pragmatics or implementors) und Motivatoren (enthusiastic idealists or motivators) umschrieben. Dabei wurden Erfinder und Motivatoren mit ihrem hohen Grad an Innovativität als transformationaler eingestuft als Implementierer und Manager, die ein stärkeres transaktionales Führungs- verhalten aufzeigen.

Howell und Avolio (1993) kamen außerdem zu dem Ergebnis, dass transformationale Führungskräfte in höherem Maß einen internalen Locus of Control haben als transaktionale. Unter Locus of Control ist dabei die von einer Person attribuierte Quelle der Kontrolle über ihre Handlungen und ihr Schicksal zu verstehen. Bei einem internalen Locus of Control ist diese Quelle die Person selbst, während bei einem externalen Locus of Control die Umwelt als Quelle wahrgenommen wird (Reber, 1995). Führungskräfte mit einem interalen Locus of Control zeigen sowohl größeres Vertrauen in ihre Fähigkeit, die Umwelt zu beeinflussen als auch in den Einfluss offener und unterstützender Mittel der Einflussnahme. Solche Führungskräfte können auch besser mit stressigen Situationen umgehen, betreiben eine riskantere und innovativere Unternehmensstrategie und erzielen höhere Gruppen- und Unternehmensergebnisse als Führungskräfte mit einem externalen Locus of Control (Howell & Avolio, a.a.O.).

Das Geschlecht der Führungskraft hat ebenfalls Einfluss auf deren Führungverhalten. So ergab eine Studie von Eagly und Johannesen-Schmidt (2001), dass weibliche Führungskräfte höhere Werte auf den transformationalen Skalen Idealised Influence attributed, Inspirational Motivation und Individualized Consideration sowie auf der transaktionalen Skala Contingent Reward erreichten als ihre männlichen Kollegen, die höhere Werte auf den Skalen Management-by-exception active und Management-by- exception passive sowie Laissez-faire aufwiesen.

Avolio und Giddens (1988) berichten von sieben Faktoren während der Kindheit transformationaler Führungskräfte, die zu deren jetzigem Führungsverhalten beitrugen. So ermutigten ihre Eltern sie und erwarteten einen hohen Leistungsstandard von ihnen. Außerdem wurde ihnen schon früh Verantwortung innerhalb der Familie übertragen. Oft herrschte zudem eine schwierige, jedoch nicht unüberwindbare familiäre Situation. Transformationale Führungskräfte lernten auch früh, mit ihren Gefühlen umzugehen und hatten schon in jungen Jahren die Möglichkeit, Führungserfahrungen zu sammeln. Des Weiteren haben transformationale Führungskräfte das starke Verlangen, sich persönlich weiterzuentwickeln. So sehen sie alle Ereignisse als Lernerfahrung und haben eine starke Tendenz zur Selbstreflexion. Die Autoren weisen darauf hin, dass keine spezielle Stufe bzw. eine Kombination aus diesen Faktoren automatisch zur Entwicklung transformationalen Führungsverhaltens führt, auch wenn Führung von ihnen als kontinuierlicher Entwicklungsprozess betrachtet wird.

Es zeigt sich, dass viele Studien einen Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und den individuellen Persönlichkeitseigenschaften von Führungskräften aufzeigen. Hetlands und Sandals (2003) Untersuchung an 100 Führungskräften aus dem mittleren Management in Norwegen bestätigten zwar ebenfalls diesen Zusammenhang, jedoch in solch geringem Maße, dass die Autoren davon ausgehen, dass der Kontext in dem Führung stattfindet eine wichtigere Rolle spielt als individuelle Traits.

3.4.2 Der Kontext

Im Mittelpunkt der Betrachtung relevanter Kontextfaktoren, die die Auftretenswahrscheinlichkeit transformationaler Führung beeinflussen, stehen strukturelle Rahmenbedingungen wie die Organisationsstruktur oder die Position, die eine Führungskraft innerhalb der Organisation einnimmt. Individuelle Persönlichkeitseigenschaften der Führungskraft oder der Mitarbeiter spielen dabei eine untergeordnete Rolle. So konnten Fuller et al. (1996) bei ihrer Meta-Analyse an 32 Studien fesstellen, dass die Art des Settings den Führungserfolg beeinflusst.

Eine weiter Meta-Analyse von Lowe et al. (1996) kam zu dem gleichen Schluss. Außerdem zeigte sich bei dieser, dass Mitarbeiter Führungskräfte der unteren Hierarchieebenen positiver im Hinblick auf transformationale Führung einschätzen, was die Autoren mit der geringeren räumlichen Distanz zwischen beiden erklärten. Die Untersuchung von Howell und Hall-Merenda (1999) kam ebenfalls zu dem Schluss, dass Führungskräfte bei geringer räumlicher Distanz zwischen Führungskraft und Mitarbeiter von diesen als transformationaler eingestuft werden. Eine Ausnahme bildete dabei Contingent Reward und Management-by-Exception passive.

Eine Untersuchung von Felfe und Goihl (2002) ergab, dass sich in kleinen und mittelständischen Unternehmen ein höherer Grad an transformationaler Führung zeigt, als dies in etablierten großen Organisationen der Fall war und dass Mitarbeiter privater Organisationen den Führungsstil ihrer Vorgesetzten transformationaler einstufen als ihre Kollegen in öffentlichen Einrichtungen.

Auch die Organisationskultur mit ihren Werten formt die Normen und das Verhalten von Gruppen und Individuen. So weist die vorherrschend transformationale Organisationskultur laut Bass (1998) höhere transformationale Werte, wie das Formulieren von Visionen und negative transaktionale Werten, wie einem Mangel an formalen Absprachen und Kontrolle auf. Die gering transformationale Organisations- kultur hat im Gegensatz dazu niedrigere tranformationale und höhere transaktionale Werte. Die kontrastreiche Organisationskultur erreicht sowohl für den trans- formationalen als auch den transaktionalen Bereich hohe Werte, wodurch teilweise Konflikte innerhalb der Organisation über den besten Weg entstehen können.

Des Weiteren gehen Pawar und Eastman (1997) davon aus, dass Organisationen in Zeiten des Wandels empfänglicher für transformationale Führung sind, da in solchen das Formulieren einer überzeugenden Vision und neuer Ziele wichtig ist. Ebenfalls empfänglicher für transformationale Führung sind zudem Arbeitsbereiche des Unter- nehmens, die Kontakt mit der Umwelt haben und denen Veränderungen dadurch stärker bewusst werden als Unternehmenseinheiten die sich zum Beispiel um die Produktion kümmern.

Was die Position der Führungskraft anbelangt, berichtet Felfe (2005), dass Personen zu denen ein Ausbildungsverhältnis besteht von Untergebenen als transformationaler wahrgenommen werden als Personen zu denen ein reines Vorgesetztenverhältnis besteht. Personen aus dem Bildungs- und Sozialbereich werden zudem unabhängig von dieser Beziehung als transformationaler, offener, emotional stabiler und verträglicher eingeschätzt als Personen aus der Wirtschaft.

Für Shamir et al. (1993) stellen die Möglichkeit für moralisches Involvement, schwer zu konkretisierende und messende Ziele, unklare Verbindung von individueller Leistung und Belohnung, unstrukturierter Kontext und Situationen ohne klare Handlungsanweisungen, sowie die Notwendigkeit besonderen Einsatzes Kontextvariablen dar, die die Wirkung transformationaler Führung ebenfalls unterstützen.

Für die Betrachtung transformationaler Führung im eigentümergeführten Einzelhandel sind neben der Untersuchung von Felfe und Goihl (2002) auch die Erkenntnisse über den Einfluss räumlicher Distanz, sowie des Kontakts einzelner Unternehmensbereiche mit der Umwelt wichtig, da die räumliche Distanz zum Vorgesetzten dort gering ist, der Kontakt zur Umwelt für die Mitarbeiter im Verkauf dagegen hoch.

3.4.3 Die Mitarbeiter

Der Einfluss der Mitarbeiter ist deswegen von solcher Bedeutung, da es bei transformationaler Führung nicht nur darauf ankommt, wie sich die Führungskraft verhält, sondern auch, wie deren Mitarbeiter dieses Führungsverhalten wahrnehmen und beurteilen. Gründe für die Attributionsmuster der Mitarbeiter können Persönlichkeitseigenschaften oder implizite Führungstheorien der Mitarbeiter sein. Diese beinhalten Werte, Skripte, Rollenmuster für Führer und Geführte, sowie Verhaltensweisen die als Orientierung und Maßstab gelten (Felfe, Tartler & Liepmann, 2004).

Meindl, Ehrlich und Dukerichs (1985) implizite Führungstheorie Romance of Leadership beschreibt das Phänomen, dass der Einfluss der Führung auf den Unternehmenserfolg, aber auch -misserfolg überbewertet und andere Faktoren, wie Konjunktur und Marktentwicklungen bei der Einschätzung vernachlässigt werden. Sie stellten fest, dass in Jahren, in denen es Unternehmen im Durchschnitt gut ging auch deren Führung im Durchschnitt stärker hervorgehoben wurde. Dies gilt jedoch nicht nur für positive Entwicklungen, auch starke negative Abweichungen der Leistung eines Unternehmens werden, wenn auch nicht in so starkem Maße, der Unternehmensführung zugeschrieben.

Die implizite Führungstheorie steht laut Keller (1999) in engem Zusammenhang mit den bereits erwähnten Big Five und dem Selbstwert. Die Idealvorstellung von Führung ist somit von den Persönlichkeitsmerkmalen des jeweiligen Mitarbeiters abhängig. Dabei zeigt sich, dass Personen einen Vorgesetzten, der die gleichen Persönlichkeitstraits gemäß den Big Five aufweist positiver bewerten. Zum Beispiel bevorzugen extrovertierte Personen charismatische Führungskräfte, da Extraversion auch eines der zentralen Merkmale dieser Führungskräfte ist. Mitarbeiter mit hoher Verträglichkeit beschreiben ihren idealen Vorgesetzten hingegen als sensibel.

Neben Ansätzen die solche positiven Korrelationen zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen der Mitarbeiter und transformationaler Führung annehmen gibt es aber auch solche, die keine, bzw. eine negative Korrelation vermuten. Dementsprechend unterscheiden Klein und House (1995) zwischen Ähnlichkeits-, Komplementaritäts- und Unabhängigkeitshypothesen.

Die Komplementaritätshypothese besagt, dass sich Mitarbeiter mit einem geringen Selbstwert stärker an transformationalen Führungskräften orientierten, um ihr eigenes Defizit zu kompensieren, während selbstbewusste Mitarbeiter eher dazu neigen, eine solche Führungskraft abzulehnen oder als weniger charismatisch einzuschätzen.

Die Ähnlichkeitshypothese besagt hingegen, dass Mitarbeiter die Führungskraft bevor- zugen, die ihnen im Bezug auf bestimmte Merkmale ähnelt, was Shamir et al. (1993) damit erklären, dass diese das eigene Selbstkonzept und die eigenen Werte bestätigt. Außerdem unterstützt ein ausgeprägtes Verhältnis der Mitarbeiter zur Arbeit und eine von Prinzipien geleitete Orientierung gegenüber sozialen Beziehungen laut den Autoren transformationale Führung.

Auch Felfe und Schyns (2004) fanden Belege für die Ähnlichkeitshypothese wonach Personen die über Persönlichkeitseigenschaften verfügen, die transformationalen Führungskräften zugeschrieben werden dazu neigen Führungsverhalten als transformationaler zu erleben und zu bewerten als Personen mit geringerer oder keiner Ähnlichkeit. Dies gilt besonders für Extraversion, aber auch in gewissem Maße für Neurotizismus. Die Autoren vertreten die Auffassung, dass besonders bei weniger extrovertierten Mitarbeitern durch transformationale Führung zusätzliche positive Effekte im Vergleich zur transaktionalen Führung zu erwarten sind, da solche Mitarbeiter Unterschiede im Führungsverhalten besser registrieren und transformationale Führungskräfte aus diesem Grund positiver bewerten.

Die Unabhängigkeitshypothese sieht hingegen keinen Zusammenhang zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen der Mitarbeiter und deren Beurteilung transformationaler Führungskräfte.

Der Wunsch der Mitarbeiter nach Führung lässt sich zudem in zwei Bereiche gliedern. Zum einen der Wunsch nach Klarheit und Struktur (need for leadership) und zum anderen die diesem Wunsch entgegengesetzten Konstrukte wie Autonomiestreben und der Wunsch nach Unabhängigkeit (need for independence) (Podsakoff et al., 1996). De Vries et al. (1999) definierten need of leadership als den Grad in dem sich ein Mitarbeiter wünscht, dass sein Vorgesetzter die Pfade hin zu individuellen, Gruppen- oder Organisationszielen erleichtert. Sie fanden eine positive Korrelation zwischen Führungsbedürfnis und charismatischer Führung bzw. Arbeitszufriedenheit, eine negative hingegen zwischen Führungsbedürfnis und Arbeitsstress.

Eine positive Korrelation, sowohl zwischen transformationaler Führung und der Abhängigkeit der Mitarbeiter von ihrer Führungskraft, als auch mit deren Eigen- verantwortlichkeit konnten Kark, Shamir und Chen (2003) bei einer Untersuchung an 888 Mitarbeitern feststellen. Die Autoren gehen davon aus, dass die persönliche Identifikation mit der Führungskraft auf deren charismatische und inspirierende Art zurückzuführen ist, die die positive Korrelation zwischen der Abhängigkeit der Mitarbeiter von dieser und der transformationalen Führung erklärt. Die soziale Identifikation mit der eigenen Gruppe und der damit verbundenen Gruppen- aber auch Einzelleistung erklärt hingegen die positive Korrelation zwischen der Selbständigkeit der Mitarbeiter und transformationaler Führung, die diese im Gegensatz zur transaktionalen Führung fördert.

3.5 Führungsstile

Transformationale Führungskräfte müssen nicht die höchste oder wichtigste Position in einer Organisation innehaben um andere zu beeinflussen. Sie können sowohl offizielle als auch inoffizielle Führer sein. Transformationale Führung kann top-down, bottom-up oder horizontal ablaufen, sowie direkt über den unmittelbaren Kontakt zu den Geführten oder indirekt über Zwischenstationen erfolgen (Yammarino, 1994).

Unter direkter Führung versteht man dabei, dass Führungskraft und Mitarbeiter von Angesicht zu Angesicht miteinander reden können und keine personalen oder technischen Filter zwischengeschaltet sind. Charakteristisch für die direkte Führung ist, dass Kommunikation in zwei Richtungen funktioniert, sich beide Parteien persönlich kennen und spontane Interaktion ohne langfristige Übermittlung möglich ist. Dabei hängt die Authentizität eines gewünschten Eindrucks von der Face-to-Face-Bewertung des Mitarbeiters ab, da die Führung direkt auf den Geführten wirkt. Bei der direkten Führung, die meist in KMU vorherrscht, muss die Anzahl der Mitarbeiter pro Führungskraft limitiert sein, um den direkten Kontakt zu ermöglichen (Yammarino, 1994).

Von indirekter Führung spricht man hingegen, wenn eine Filterung der Kommunikation durch Zwischenstationen stattfindet. Dies können Supervisoren, wie zum Beispiel Schicht- oder Filialleiter, die direkt mit der Führungskraft und den Mitarbeitern interagieren oder technische Filter wie E-mail-Kontakt sein.

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¹ KfW: Kreditanstalt für Wiederaufbau