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Zeit als strategische Ressource

von Thomas Werner (Autor) Markus Baumann (Autor)

Hausarbeit (Hauptseminar) 2007 27 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Fragestellung und Vorgehensweise (M. Baumann/Th. Werner)

2. Begriffsordnung (M. Baumann)
2.1. Zeit
2.2. Strategische Ressource
2.3. Zeit und ihr Charakter als strategische Ressource

3. Zeit als strategischer Erfolgsfaktor
3.1. Unternehmen als Zeitwettbewerber (Th. Werner)
3.2. Forschung und Entwicklung (Th. Werner
3.3. Produktionsprozess (Th. Werner)
3.4. Logistik (M. Baumann)
3.5. Zeitmanagement (Th. Werner)
3.6. Organisationsausrichtung auf Zeiteffizienz (Th. Werner)

4. Erfolgswirkungen von Zeitvorteilen (Th. Werner)

5. Zusammenfassung und Ausblick (M. Baumann/Th. Werner)

Abbildungen

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

1. Fragestellung und Vorgehensweise

Zeit als strategischer Erfolgsfaktor gewinnt in der Ökonomie zu Beginn des 21.Jahrhunderts zunehmend an Bedeutung. In Zeiten wachsender Globalisierung und international vereinheit- lichter Kommunikation wird Zeit zu einem immer stärkeren Einflussfaktor, der den Erfolg eines Unternehmens in wesentlicher Hinsicht beeinflusst. Zeit als solche gilt in der Betriebs- wirtschaft seit jeher als knappe Ressource, verschiedene Größen einer Unternehmung können und wurden auch bisher in Relation zur Zeit gemessen, zum Beispiel die produzierte Menge pro Zeiteinheit. Jedoch wurde erst spät damit begonnen, Zeit auch als eine strategische Res- source zu betrachten, die geeignet ist, einen strategischen Wettbewerbsvorteil bzw. dauerhafte Erfolgspotenziale zu generieren. Zeit als strategische Ressource ist dabei in zweierlei Hinsicht bedeutsam. Einerseits unterliegen jegliche menschliche Handlungen dem Ablauf der Zeit, somit auch die strategische Planung, andererseits setzen strategische Handlungen Zeit sowie Ein- und Vorstellungen der Handelnden bezüglich der Ressource Zeit mit ihren Unterkatego- rien wie Gegenwart, Zukunft oder Planungshorizont voraus.1 Dieser Katalog ist dabei belie- big erweiterbar. Zeit im ökonomischen Sinne wird als knappe Ressource betrachtet, sie steht zwar allen Teilnehmern der Ökonomie im gleichen Umfang zur Verfügung, aber gerade des- halb muss bei ihrer Nutzung das ökonomische Prinzip gelten: Aus dem gegebenen zeitlichen Rahmen soll das Maximum an Nutzen gezogen werden.

Aufgrund dieser gewachsenen Bedeutung der Betrachtung von Zeit als Ressource zur Errei- chung strategischer Wettbewerbsvorteile beschäftigt sich diese Arbeit mit dem Ressourcen- charakter von Zeit und den Möglichkeiten der erfolgswirksamen Nutzung innerhalb der be- trieblichen Abläufe.

Hierzu erfolgt in Kapitel 2 zunächst eine Klärung der Begriffe Zeit und strategische Ressour- ce, bevor im Anschluss eine Einordnung des Zeitbegriffs in die betriebswirtschaftliche Cha- rakteristik der strategischen Ressourcen vorgenommen und damit aufgezeigt wird, inwiefern es sich bei der Zeit um eine strategische Ressource im Sinne der vorher gefundenen Definiti- on handelt. Kapitel 3 beschäftigt sich daraufhin mit der Zeit als betriebswirtschaftlichem Er- folgsfaktor. Dazu werden, nach einer allgemeinen Einführung in die Problematik des Zeit- wettbewerbs (Pkt. 3.1), anhand der Bereiche Forschung und Entwicklung (Pkt. 3.2), Produk- tion (Pkt. 3.3) und Logistik (Pkt. 3.4) zunächst die Möglichkeiten der Erzielung von Zeitvor- teilen im Wettbewerb auf der institutionellen Ebene untersucht. Daran anschließend erfolgt in Pkt. 3.4 mit der Darstellung der Bedeutung von Zeit bei der Erfüllung von Managementauf- gaben eine Betrachtung der individuellen Ebene. Dabei wird bewusst eine Beschränkung auf Produktionsunternehmen vorgenommen, da eine Einbeziehung des Dienstleistungssektors aus Kapazitätsgründen in dieser Arbeit nicht erfolgen kann. Seinen Abschluss findet dieser Ab- schnitt mit einer Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse im Hinblick auf die Mög- lichkeiten der organisatorischen Ausgestaltung der Unternehmensstrukturen auf Zeitwettbe- werb (Pkt. 3.6).

Im 4. Abschnitt werden dann die potenziellen Erfolgsauswirkungen dieser Ausrichtung auf den Zeitwettbewerb in einem kurzen Überblick dargestellt, bevor in Kapitel 5 abschließend eine Zusammenfassung sowie eine kritische Betrachtung des stetigen Trends zur Beschleuni- gung, insbesondere im Hinblick auf die Auswirkungen auf andere Ressourcen, erfolgt.

2. Begriffsordnung

2.1. Zeit

Zeit wird sowohl in der Umgangssprache als auch der Literatur in der Regel als physikalische Größe betrachtet, deren Ursprung die Bewegung von Sternen und Planeten und der dadurch begründete Wechsel von Hell und Dunkel sowie der Jahreszeiten ist.2 Sie gilt für den Men- schen als eine Naturkonstante, der er sich weder entziehen noch widersetzen kann. Diese so- genannte "...Kalenderzeit oder objektive Zeit verläuft kontinuierlich, gleichförmig und unbe- einflusst von den in ihr auftretenden Ereignissen und ablaufenden Aktivitäten, sie hat eine Richtung und ist irreversibel."3 Zeit wird hier als eine metrische Größe mit mess- und quanti- fizierbaren, homogenen und unendlich teilbaren Einheiten verstanden. Ein wichtiger Aspekt dieser objektiven Zeit ist die Standardisierung, das heißt Schaffung von allgemeingültigen Zeiteinheiten. Durch diese Standardisierung wird es erst möglich, Ereignisse innerhalb des Zeitablaufs in eine chronologische Reihenfolge zu bringen, die Dauer der Aktivitäten chro- nometrisch zu messen sowie diese Daten für Dritte mit intersubjektiver Gültigkeit zu verse- hen.4 Dieser objektive Zeitbegriff geht einher mit dem Zeitbegriff der mathematisch- physikalischen oder auch der Newton’schen Zeit, welche jedoch den Umfang des Zeitbegriffs noch weiter abstrahiert. Nach Newton "verfließt" sich die absolute, wahre und mathematische Zeit gleichförmig und ohne Beziehung auf irgendeinen äußeren Gegenstand.5 Aufgrund dessen bleibt sie nach Newton auch ungeeignet für die praktische Anwendung. Seit Einstein wissen wir jedoch, dass Zeit kein objektiver Strom ist, der unabhängig von denjenigen Individuen besteht, die Zeit messen .6 Zudem kann "[d]ie Zeit allein [...] nicht die allergeringste Wirkung hervorbringen, denn sie ist - Nichts. Was wir gewöhnlich als die Wirkung der Zeit bezeichnen, ist nichts anderes als das Wirken anderer Kräfte in der Zeit..." .7 Aus diesen verschiedenen Betrachtungsmöglichkeiten entsteht nun aber die Problematik, abzuklären, welcher Aspekt von Zeit im betriebswirtschaftlichen Sinne anwendungsgeeignet ist.

Hierfür müssen zwei Gesichtspunkte der Zeit genauer beleuchtet werden. Zum einen ist der Mensch als natürliches Wesen essenzieller Bestandteil der Ökonomie. Seine Arbeitsleistung wird in der Regel in Zeiteinheiten gemessen, geplant und auch bezahlt. Diese biologische Zeit findet ihren Ursprung im natürlichen Wechsel von Tag und Nacht bzw. anderen sozialen Zeitgebern, wie beispielsweise Schichtarbeit.8 Sie ist als "...wichtige intrapersonelle Einfluss- größe[…] der menschlichen Arbeitsleistung anzusehen.".9 Der zweite betriebswirtschaftlich interessierende Gesichtspunkt von Zeit kommt aus der soziologischen Forschung. Nach An- sicht des russischen Soziologen Pitirim Sorokin bestimmt sich die relevante, da simultan er- lebte Zeit, über und durch eng miteinander verwobene, kleine Gruppen, die im gleichen sozia- len System leben. Als solches soziales System kann auch der Markt angesehen werden. Bis- her regional relativ stark begrenzt, dehnen sich Märkte heute, bedingt durch Globalisierung, neuartige Technologien und Transportmöglichkeiten etc., prinzipiell über den gesamten Erd- ball aus. Folglich gewinnt auch die Zeit als tatsächliche, objektive und internationale Größe zunehmend an betriebswirtschaftlicher Bedeutung.10 Dabei ist sowohl die unternehmensinter- ne als auch die unternehmensexterne Zeit wettbewerbsrelevant.

2.2. Strategische Ressource

Als gegenwärtig aktuellster und letzter Stand der Unternehmensführungstheorie gilt der res- sourcenbasierte Ansatz, der seit der Mitte der 90er Jahre in den Fokus der betriebswirtschaft- lichen Unternehmensforschung gerückt ist. Bis dahin wurde in der Wirtschaftstheorie der Harvard Business School, deren wohl berühmtester Vertreter Michael E. Porter war, ange- nommen, dass lediglich unternehmensexterne Faktoren als Einflussgröße für den Unterneh- menserfolg relevant seien. Dieser Ansatz ist auch als "Market- based- View" bekannt gewor- den. Der ressourcenbasierte Ansatz, analog als "Ressource- based- View" bezeichnet, kriti- siert nun diese "brachenzentrierte Sichtweise".11 In der ressourcenbasierten Sicht wird der Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens, gemessen an den erwirtschafteten Überschüssen, in der Literatur auch als Renten bezeichnet, nicht ausschließlich externen Faktoren zuge- schrieben. Im Gegenteil, als maßgebliche Erfolgsfaktoren werden unternehmensinterne Fakto- ren und Potenziale angesehen.12 „Diese werden häufig auch als Kernkompetenzen oder all- gemein als Ressourcen bezeichnet.“ Eine Abhängigkeit des Unternehmenserfolgs von aus- schließlich internen oder externen Faktoren bzw. deren jeweiliger Einflussstärke auf den Un- ternehmenserfolg konnte bislang nicht belegt werden.13

Der Begriff der Ressource wird im Allgemeinen sehr weit gefasst und es wird davon ausgegangen, dass diese Ressourcen asymmetrisch, d. h. heterogen verteilt sind. Ursachen der heterogenen Verteilung liegen in den unterschiedlichen Entscheidungskulturen von Unternehmen sowie in unterschiedlichen historischen Entwicklungen und zeitlichen Abläufen in Unternehmen. Sind die Ressourcen des Unternehmens gleichzeitig wertvoll und knapp, so ist das Unternehmen imstande, durch diese natürliche oder künstlich erlangte Ausstattung mit Ressourcen gegenüber Mitbewerbern einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

„Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens.“14 Damit dieser Wettbewerbsvorteil dauerhaften, strategischen Nutzen für das Unternehmen erzeugt, sollte die ursächliche Ressource einen wahrnehmbaren Kundennutzen darstellen und zusätzlich möglichst knapp, zumindest schwer imitierbar, wenn nicht sogar einzigartig und nicht substituierbar sein. Werden diese Bedingungen, zumindest temporär, erfüllt, so spricht man von einer strategischen Ressource. Unter dem Begriff strategische Ressource wird also eine vorteilhafte, für das Unternehmen nutzbare Eigenschaft verstanden, die zu einem mess- baren Erfolg in Form höherer Renten im Vergleich zu ähnlich positionierten Mitbewerbern im Markt führt.15 Sind die Mitbewerber nicht in der Lage, diesen temporären Vorteil durch Imi- tation bzw. Substitution zu kompensieren, so ist der Wettbewerbsvorteil als nachhaltig anzu- sehen und nutzt sich nicht ab. Die zugrunde liegende Ressource besitzt demnach insofern stra- tegischen Nutzen für das Unternehmen, als dass sie den Wettbewerbsvorteil und somit den Unternehmensfortbestand langfristig sichert.

Bleibt die Frage zu klären, inwieweit Zeit diese Anforderungen erfüllt und als betriebswirtschaftliche strategische Ressource in diesem Sinne betrachtet werden kann.

2.3. Zeit und ihr Charakter als strategische Ressource

Als Ressource können im Prinzip alle materiellen oder auch immateriellen internen Eigen- schaften eines Unternehmens angesehen werden. Darunter fallen Rohstoffe, Güter aber auch organisatorische Faktoren wie innerbetriebliche Systeme und Prozesse. Unterschieden werden derartige Ressourcen je nach physischer Konsistenz in tangible und intangible Ressourcen. Unter die tangiblen Ressourcen, welche i. d. R. auch auf externen Märkten handel- und be- schaffbar sind, fallen alle dinglich-physische „Aktiva“16,wie beispielsweise Roh- ,Hilfs- und Betriebsstoffe, Maschinen oder Fertigprodukte. Die andere Kategorie, die der intangiblen Ressourcen, zeichnet sich durch physische Abwesenheit aus. Sie sind in den Abläufen des Unternehmens verwurzelt und meist nicht oder nur extrem teuer extern zu beschaffen. Typi- sche Vertreter dieser Kategorie sind problemspezifisches Wissen, Qualitätsbewusstsein oder das Unternehmensimage. Intangible Ressourcen sind nicht direkt messbar, sondern geben ihren Nutzen indirekt über ihre ökonomische Wirkung ab, dadurch sind sie ungleich schwieri- ger von der Konkurrenz zu imitieren.17

Zeit ist als intangible Ressource anzusehen, da sie nicht direkt greifbar physisch anwesend ist. Dennoch spielen Ihre Auswirkungen inner- und außerhalb des Unternehmens eine wesentliche Rolle und haben somit einen großen Einfluss auf den unternehmerischen Erfolg.

Zeit kann als strategische Ressource angesehen werden, sofern ein Unternehmen in der Lage ist, sich Zeitvorteile, die es gegenüber den Mitbewerbern im Markt besitzt, nutzbar zu ma- chen. Zeit kann hierbei in mehreren Dimensionen nutzbar gemacht werden, einerseits in Form der Verschnellung der Fließgeschwindigkeit von Material- ,Informations- und Geldströmen durch Gesellschaft und Unternehmen18 sowie andererseits durch eine „Erhöhung von Syn- chronität und Verkettung menschlicher Tätigkeiten und technischer Systeme...“.19 Aus Zeit- vorteilen resultiert für den Kunden in aller Regel ein höherer Nutzen, da Produkte zeitnah nach dem Zeitpunkt der Nachfrage zur Verfügung gestellt werden können. Zeit kann demnach einen bedürfnisgerechten und wahrnehmbaren Kundennutzen generieren. Zeit ist knapp. Zeit kann weder zurückgewonnen noch wiederholt werden. Einmal vergangen, ist Zeit unwieder- bringlich verloren. Würde Zeit jedem in unbegrenzter Form zur Verfügung stehen, wäre ein betrieblicher Zeitvorteil nicht mehr nutzbar, da dieser keine Rolle mehr spielte. Wie jedoch bereits festgestellt, ist nicht Zeit im absoluten Sinne betriebswirtschaftlich relevant, sondern die relative Zeit im Bezug auf Handlungen der Konkurrenz sowie deren Handlungszeitpunkte und -dauer im Vergleich zur eigenen Unternehmung. Eine strategische Ressource sollte nicht oder zumindest schlecht imitierbar sein. Zeit selbst ist nicht imitierbar, jedoch können Hand- lungen und Prozesse innerhalb der Zeit durch Wettbewerber imitiert bzw. auch substituiert werden. Betrachtet man beispielsweise den Zeitablauf von Planung bis zur Markteinführung eines neuen Produkts, so kann ein Konkurrent einerseits die straff organisierte und gut besetz- te Entwicklungsabteilung imitieren, indem er selbst eine entsprechende Abteilung aufbaut. Andererseits kann der Mitbewerber jedoch auch über einen längeren Zeitraum entwickeln, diesen zeitlichen Nachteil jedoch durch eine effizientere Logistik wieder aufholen, d. h. sub- stituieren. Da Zeit als solche allen Unternehmen gleichermaßen zur Verfügung steht und nur deren optimale bzw. effiziente Nutzung Wettbewerbsvorteile generieren kann, werden diese Vorteile in der Regel über die Zeit auch wieder wegkonkurriert20, da Prozesse und Strukturen durch sich ständig ändernde Markanforderungen und zunehmende Komplexität ein hohes Maß an Flexibilität vom betreffenden Unternehmen abverlangen.21 Durch Unternehmens- wachstum, das sich durch Wettbewerbsvorteile in aller Regel generiert, geht jedoch Flexibili- tät verloren. Je länger der zeitliche Vorteil vom Unternehmen gehalten werden kann und zur Verfügung steht, desto kostbarer ist er für die langfristige Existenz des Unternehmens. Zeit trägt demnach zumindest teil- und zeitweise die Eigenschaften einer strategischen Ressource und ist zu Beginn des 21.Jahrhunderts sehr gut geeignet, einem Unternehmen strategische Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, insbesondere dann, wenn andere Möglichkeiten der In- novation von Wettbewerbsvorteilen erschöpft sind.22

„Die heute maßgebliche Innovation für den Unternehmenserfolg ist der Zeitwettbewerb.“23

3. Zeit als strategischer Erfolgsfaktor

3.1. Unternehmen als Zeitwettbewerber

Unternehmen, die unter den heutigen hochdynamischen und globalen Marktbedingungen dau- erhaft erfolgreich operieren wollen, benötigen dazu strategische Wettbewerbsvorteile. In der klassischen Sichtweise ließen sich diese vor allem durch wettbewerbsfähige Kosten und eine wettbewerbsfähige Qualität generieren24, insofern erfuhren Zeitaspekte keine explizite Be- trachtung bei betriebswirtschaftlichen Überlegungen in Theorie und Praxis, was sich in den achtziger Jahren durch die beschleunigte Wettbewerbsdynamik innerhalb kürzester Zeit grundlegend änderte.25 Zwar wurde auch in früheren betriebswirtschaftlichen Modellen die Zeit als Bestands- oder Stromgröße, beispielsweise bei der Berechnung von Kennziffern im Rechnungswesen oder in der Produktionstheorie, berücksichtigt und die Forschung befasste sich in erheblichem Umfang mit der Einführung von Zeitdimensionen, jedoch spielte in die- sen Untersuchungen der Zeitfaktor lediglich als exogen gegebene Größe eine Rolle und trat selten als zu beeinflussende Variable auf.26 Erst seit der jüngeren Vergangenheit widmen sich Theorie und Praxis der Thematik Zeit als knappe Ressource, endogene Steuergröße und zent- ralem Aspekt des strategischen Managements zur Schaffung von Vorteilen im Wettbewerb.27

Die Problematik, die sich für Unternehmen bei der Betrachtung der zeitlichen Dimensionen ihrer Aktivitäten ergibt, besteht darin, dass sich zum einen durch die ständig steigende Kom- plexität der Umweltbedingungen die Reaktionszeiten verlängern, weil die Anzahl der zu be- achtenden Variablen und ihre Verknüpfungen untereinander immer stärker zunehmen28, zum anderen aber durch reduzierte Produktlebenszyklen am Markt die Innovationszeiträume im- mer kürzer werden, was in der gemeinsamen Betrachtung schließlich zu einer sich zunehmend öffnenden „Zeitschere“29 führt, wie in Abbildung 1 dargestellt30

[...]


1 Vgl.Schulte (1996), S. 1; Kühne (2002) S. 1.

2 Vgl. Rinderspacher (1985), S. 20.

3 Mikus (2000), S. 6.

4 Vgl. Mikus (2000), S. 6.

5 Newton, nach Schulte (1996), S. 13.

6 Vgl. Rinderspacher (1985), S. 23.

7 Corazza (1985), S. 8, zitiert nach Bitzer (2000), S. 24.

8 Schulte (1996), S. 18.

9 Ebd.

10 Vgl. Rinderspacher (1985), S. 21.

11 Macharzina (1999), S. 56.

12 Vgl. ebd.

13 Ebd. S. 57.

14 Bea/Haas (2001), S. 50.

15 Vgl. Macharzina (1999), S. 56.

16 Macharzina (1999), S. 57.

17 Vgl. ebd.

18 Vgl. Rinderspacher (1985), S. 85.

19 Ebd. (1985), S. 85.

20 Vgl. Stalk/Hout (1990), S. 15.

21 Vgl. Blecker/Gemünden (2001), S. 9.

22 Vgl. Stalk/Hout (1990), S. 15.

23 Ebd. S. 15.

24 Vgl. Stalk/Hout (1992), S. 17.

25 Vgl. Zahn (1991), S. 32.

26 Vgl. Simon (1989), S. 71.

27 Vgl. Bitzer (1992), S. 76.

28 Zwar werden die Zeitspannen von der Innovationsidee bis zur Markteinführung stetig kürzer, jedoch binden die Innovationsprozesse immer mehr Ressourcen (z.B. in Form von Humankapital) und damit absolut auch mehr Zeit, was sich schließlich in den Kosten widerspiegelt; vgl. dazu Gruhler (1991), S. 124.

29 Bleichert (1989), S. 24.

30 Vgl. Gruhler (1991), S. 123.

Details

Seiten
27
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638883542
ISBN (Buch)
9783638903639
Dateigröße
631 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v75654
Institution / Hochschule
Johannes Gutenberg-Universität Mainz
Note
1,3
Schlagworte
Zeit Ressource Hauptseminar

Autoren

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