Businessplan für einen Vermögensverwalter als Tochtergesellschaft einer Bank

Inhaltsverzeichnis

Gesetzesverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Problemstellung
1.1 Abgrenzung Vermögensberatung/Vermögensverwaltung
1.2 Vermögensverwaltungsarten
1.3 Kundenerwartungen an eine Vermögensverwaltung
1.4 Preismodelle im Geldanlagegeschäft
1.5 Ziele der Kreditinstitute im gehobenen Privatkundengeschäft
1.6 Rechtliche Rahmenbedingungen
1.7 Marktüberblick

2 Gründung der Performance GmbH – Executive Summary
2.1 Rechtsformwahl
2.1.1 Wesentliche Inhalte des Gesellschaftsvertrages und Besetzung der Organe
2.1.2 Rechtliche Stellung zur Muttergesellschaft
2.2. Interne Organisation der Performance GmbH
2.3 Zeitplan
2.4 Ziele der Muttergesellschaft
2.5 Marketing-Mix
2.5.1 Produktpolitik
2.5.1.1 Produktangebot und Anlagestrategien
2.5.1.2 Differenzierung zur Konkurrenz
2.5.2 Preispolitik
2.5.3 Distributionspolitik
2.5.3.1 Vertriebsstrukturen der Muttergesellschaft
2.5.3.2 Eigenvertrieb/Internet
2.5.3.3 Fremdbanken und freie Vermittler/Maklerpools
2.5.4 Kommunikationspolitik
2.6 Ermittlung des Kapitalbedarfs
2.6.1 Gründungskosten
2.6.2 Personalkosten
2.6.2.1 Planung des Personalbedarfs und –entwicklung
2.6.2.2 Berechnung der Personalkosten
2.6.3 Vermögensgegenstände
2.6.3.1 Anlagevermögen
2.6.3.2 Umlaufvermögen
2.6.4 Planung der laufenden Auszahlungen
2.6.4 1 Büromiete und Nebenkosten
2.6.4.2 sonstige laufende Auszahlungen
2.6.5 Umsatzplanung
2.6.5.1 Anzahl der Mandate und verwaltetes Vermögen
2.6.5.2 Einzahlungen aus Vermögensverwaltungsvergütungen
2.6.5.3 Einzahlungen aus Vergütungen für strukturierte Produkte und Bestandsvergütungen der KAGs
2.6.5.4 Umsatz- und gewinnabhängige Aufwendungen
2.7 Deckung des Kapitalbedarfs und Finanzplanung
2.7.1 Kapitalbedarfsermittlung für drei Jahre
2.7.2 Finanzierung mit Eigenkapital
2.7.3 Finanzierung mit Fremdkapital
2.7.4 Liquiditätsplan
2.7.5 Kreditplan
2.7.6 Kurz- und mittelfristige Finanzplanung
2.8 Plan Gewinn- und Verlustrechnung für drei Jahre
2.9 Cashflow Berechnungen und Kennzahlen
2.10 Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlen
2.11 Sensitivitätsanalysen
2.12 SWOT-Analyse
2.13 Strategien zum Unternehmenswachstum

3 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anlagen

Eidesstattliche Erklärung

Gesetzesverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Portfolio Income

Abb. 2: Portfolio Income Plus

Abb. 3: Portfolio Ertrag

Abb. 4: Portfolio Balanced

Abb. 5: Portfolio Growth

Abb. 6: Portfolio Equity

Abb. 7: Verteilung AuM

Abb. 8: Vermögensverwaltungsvergütungen Standardsätze

Abb. 9: Bonusregelung Portfoliomanager (PM)

Abb. 10: Planungen der AuMs und Bonusregelungen

Abb. 11: Personalkosten ohne Bonus

Abb. 12: Personalkosten pro Position mit Bonus und Fortbildungskosten

Abb. 13: Personalkosten Jahre 2006-2008

Abb. 14: Anlagevermögen incl. Afa

Abb. 15: Auszahlungen für Büromaterial

Abb. 16: Bürokosten incl. Nebenkosten

Abb. 17: Leasingkosten EDV und Kommunikation

Abb. 18: diverse Kosten

Abb. 19: Marketingkosten

Abb. 20: Einzahlungen aus Vermögensverwaltungsvergütungen

Abb. 21: Sätze für Bestandsvergütungen und Vertrieb von Zertifikaten

Abb. 22: Einzahlungen aus Bestandsvergütungen und Vertrieb von Zertifikaten

Abb. 23: Kreditplan

Abb. 24: Finanzplanung Jahre 2006 bis 2008

Abb. 25: Ermittlung der Körperschaftssteuer

Abb. 26: Ermittlung der Gewerbesteuer

Abb. 27: Plan Gewinn- und Verlustrechnung für drei Jahre

Abb. 28: Cashflow-Berechnungen

Abb. 29: Ermittlung Bilanzgewinn

Abb. 30: Ermittlung des bilanziellen Eigenkapitals

Abb. 31: Liquiditätskennzahlen

Abb. 32: Sensitivitätsanalyse Umsatz + 10 %

Abb. 33: Sensitivitätsanalyse Umsatz ./. 10 %

Abb. 34: Sensitivitätsanalyse Kosten ./. 10 %

Abb. 35: Sensitivitätsanalyse Kosten + 10 %

Abb. 36: SWOT-Analyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Anlage 1 Inhalt Erlaubnisantrag durch das BaFin nach § 32 KWG

Anlage 2 Organigramm Performance GmbH

Anlage 3 Aufwendungen für Vertriebsprovisionen

Anlage 4 Kapitalbedarfs- und Liquiditätsrechnung

1 Problemstellung

Viele Kunden erwarten von ihrer Bank eine professionelle Verwaltung ihrer Gelder. Insbesondere nachsteuerorientierte und risikoreduzierte Anlageformen sind häufig gestellte Anforderungen an eine Geldanlage. Wenn hierbei die Verantwortung der Anlageentscheidung auf die Bank übertragen wird, spricht man von Vermögensverwaltung oder Portfoliomanagement. In der Presse haben Vermögensverwaltungen häufig ein schlechtes Urteil erhalten. Die Hauptkritik liegt in der inaktiven Verwaltung des anvertrauten Anlegergeldes (vgl. Mann 2004). Dennoch kann durch geschicktes Portfoliomanagement ein Mehrertrag bei gleichem oder reduziertem Risiko erzielt werden.

Ein aus Bankensicht entscheidendes Kriterium für das Angebot einer Vermögens-verwaltung, besteht in der Kalkulierbarkeit der Erträge, die kontinuierlich fließen und nicht davon abhängig sind, ob die Kunden bereit sind, Umschichtungen im Depot vorzunehmen. Es ergibt sich zudem eine Entlastung für den Berater, der sich mehr um die Kundenbeziehung kümmern kann, sog. Relationship-Management, als dass ein permanenter Verkauf neuer Produkte stattfinden muss. Für eine Bank wird diese Dienstleistung nur dann von Interesse sein, wenn Mindeststandards an Erträgen erreicht werden. Zudem muss das Angebot in das sonstige Produktangebot passen.

In der vorliegenden Arbeit wird ein Businessplan für eine Neugründung eines Vermögensverwalters als Tochtergesellschaft der C-Bank AG erstellt, die bislang das Portfoliomanagement nicht anbietet. Die Tochtergesellschaft Performance GmbH soll auch Gelder von Fremdbanken und weiteren Finanzvertrieben ver-walten. Im Folgenden werden grundlegende Zusammenhänge und Entwick-lungen im Anlagegeschäft dargestellt. Insbesondere sollen die Kundenerwar-tungen erläutert werden und rechtliche Anforderungen an einen Vermögens-verwalter erörtert werden. Entscheidend ist zunächst, welche Strategien die Banken verfolgen und wohin sich der Wettbewerb entwickelt.

Es wird nachfolgend stets über Anlagevolumina von mehr als 25.000 € gespro-chen. Dies bedeutet nicht, dass kleinere Geldbeträge aus Bankensicht uninteres-sant wären, jedoch lohnt sich es sich aus Rentabilitätsgesichtspunkten nicht, klei-nere Summen professionell und aufwendig zu verwalten, da Fixkosten nicht gedeckt werden können. Für diese Gelder gibt es professionell verwaltete Anla-geformen, wie z. B. Dachfonds, auf die hier nicht näher eingegangen werden soll.

1.1 Abgrenzung Vermögensberatung/Vermögensverwaltung

Bei einer Vermögensverwaltung managt eine Bank oder ein Vermögensverwalter anvertrautes Kundenvermögen aufgrund eines schriftlichen Verwaltungsman-dates. Im Rahmen dieses Vertrages sind die persönlichen Zielsetzungen sowie spezifische Restriktionen bezüglich der Asset Allokation, d.h. der Zusammen-setzung des Portfolios zu beachten (vgl. o.V. 2005). Der Vermögensverwalter kauft und verkauft eigenständig Wertpapiere, um eine festgelegte Strategie zu verfolgen, ohne dass der Kunde für jede Transaktion eine Weisung erteilen muss. Der Vertrag zwischen dem Kunden und dem Verwalter kann je nach Verein-barung jederzeit oder nur zu bestimmten Terminen gekündigt werden.

Vermögensberatung hingegen ist nicht einheitlich zu definieren. Jede Bank setzt hier andere Standards. Der wesentliche Unterschied zur Vermögensverwaltung liegt darin, dass Wertpapiertransaktionen nur auf Weisung des Kunden getätigt werden dürfen. In welcher Form diese Aufträge übermittelt werden, ist nicht ent-scheidend. Eine telefonische Auftragserteilung an die Bank ist möglich. Selbstver-ständlich müssen auch hier rechtliche Belange berücksichtigt werden. Das Wich-tigste ist hierbei die Beachtung der Aufklärungspflichten des Beraters nach § 31 WpHG. Eine gute Vermögensberatung setzt auch eine entsprechende Ausbildung und Erfahrung der Berater voraus. Häufig entwickeln sich Kundenbeziehungen über Jahre hinweg. Eine weitere Dienstleistung der Banken stellt die Finanzpla-nung dar, die eine individuelle, situationsbezogene und vorausschauende Planung mit unterschiedlichen Detaillierungsgrad für den Kunden visuell und berechnend darlegt (vgl. Koopmann 2005).

1.2 Vermögensverwaltungsarten

Die Gemeinsamkeit der meisten Vermögensverwaltungen liegt darin, dass sie die Grundprinzipien der in den 50er Jahren entwickelten Portfolio-Selection-Theorie nach Markowitz verfolgen. Diese Theorie wählt Wertpapiere konsequent anhand der erwarteten Rendite und des Risikos aus und versucht dabei, die unsystema-tischen wertpapierspezifischen Risiken auszuschalten (vgl. Rehkugler 2002, 4).

Im Wesentlichen lassen sich zwei verschiedene Arten von Vermögensverwal-tungen unterscheiden. Die erste und zugleich klassische Form des Portfolioma-nagements ist die Anlage der Kundengelder in Einzeltiteln. D.h. es werden Ak-tien, Renten und sonstige Wertpapiere direkt erworben (vgl. Essinger/Lowe 2000, 28 f.). Um mit dieser Strategie ein optimales Portfolio, beispielsweise nach der Markowitz-Portfolio-Selection-Theorie aufzubauen, sind Vermögen von 500.000 Euro und mehr erforderlich (vgl. Breuer/Gürtler/Schuhmacher 1999, 5 ff.).

Die aus der klassischen Form abgewandelte Art, ist die Vermögensverwaltung mit Fonds. Hier entscheidet das Portfolio-Management, in welche Investmentfonds in-vestiert wird. Dadurch entsteht eine breite Streuung auch schon bei Anlagebeträ-gen ab 25.000 € (vgl. Faz.Net 2005). Selbstverständlich gibt es auch Misch-formen, die neben Einzelwerten auch Fonds oder Derivate in Form von Zerti-fikaten beimischen.

1.3 Kundenerwartungen an eine Vermögensverwaltung

Der heutige Anlagekunde, der über ein gewisses Vermögen verfügt steht vor der schwierigen Entscheidung, wem er sein Geld anvertraut. Das derzeit niedrige Zinsniveau ist für viele Anleger der Grund, sich über Alternativen, teilweise risikobehaftete Geldanlagen, zu informieren. Mit einem Zinssatz von ca. 3,00 % für Sparanlagen bei Laufzeiten von fünf Jahren, sind die wenigsten Kunden zu-frieden. Darüber hinaus bieten sich umfangreiche Möglichkeiten, die angebotenen Bankdienstleistungen und Konditionen über das Internet zu recherchieren. Die Aufgeschlossenheit der Kunden, Anlageentscheidungen zu Hause am Computer zu entscheiden, ist stetig steigend. Die Neigung vieler Kunden, sich mit den ver-schiedenen Möglichkeiten der Bankgeschäfte auseinander zu setzen, hat in den letzten Jahren zugenommen und sehr gut informierte Kunden sind heute die Regel (vgl. Moormann 2002). Klienten, die über einen größeren Anlagebetrag entschei-den müssen, gehen häufig zu mehreren Banken und lassen sich beraten. Der treue Kunde wird zunehmend seltener. Zudem ist der Preis für Wertpapiergeschäfte ein entscheidendes Kriterium, da die Homogenität der Angebote im Bankenmarkt sehr groß ist (vgl. Oehler 2004, 13 f.). Dies hat zur Folge, dass über Provisionen und Gebühren verhandelt wird und die Margen der Banken zunehmend sinken.

Der Durchschnittskunde ist heute risikoaverser als noch vor Jahren. Dies könnte zum einen an der wirtschaftlich schwierigeren Situation liegen, schwerwiegendere Gründe dürften jedoch eigene negative Erfahrungen mit Wertpapieren zur Jahr-tausendwende sein. Aus dem anfänglichen Börsenboom Ende der Neunziger Jahre und dem folgenden Crash an den globalen Aktienmärkten haben sowohl Kunden als auch die Banken gelernt (vgl. Bruns/Meyer-Bullerdiek 2003, 513). Kunden haben heute zum Teil das Vertrauen in ihre Bank und den Berater verloren, da Empfehlungen aus den Boomzeiten heute wertlos geworden sind. Die Erfahrung der Banken aus diesem Börsenboom liegt vor allem darin, dass Einzelwertem-pfehlungen heute seltener geworden sind. Der Trend geht verstärkt zu Fondspro-dukten und strukturierten Anlagen. Häufig wird mit Hilfe von computerunter-stützter Beratung ein optimales Portfolio für jeden Klienten entwickelt. Als Risiko sollten aber nicht nur die möglichen Kursverluste verstanden werden. Auch die Schwankung, sog. Volatilität, ist ein entscheidendes Maß für das Risiko einer Anlage.

Die Erwartungen der Kunden an eine Vermögensverwaltung sind sehr hoch. Das Privatbankhaus Sal. Oppenheim definiert die Erwartung an eine professionelle Vermögensverwaltung mit der Umschreibung des nachhaltigen Wertzuwachses bei kontrolliertem Risiko und Anpassung der Anlageentscheidungen an die globa-lisierten Kapitalmärkte (vgl. Sal. Oppenheim 2005). In der Regel wird jeder Kun-de eine andere Erwartung an die Verwaltung seines Vermögens stellen. Aus die-sem Grund bieten Banken verschiedene Verwaltungsstrategien mit unterschied-lichen Risiken und Ertragserwartungen an. Ein wesentliches Kriterium, das Kun-den bewegt Gelder professionell managen zu lassen, ist die Übergabe der Verant-wortung und der damit verbundenen Befreiung, sich ständig Gedanken über die Anlagen zu machen und Entscheidungen zu treffen. Zusammenfassend kann fest-gehalten werden, dass die Erwartungshaltungen der Kunden stets individuell sind und es die Aufgabe des Relationship Managers ist, die Erwartung jedes Mandan-ten zu erfüllen. Hier sind nicht nur quantitative Performancezahlen entscheidend sondern das Vertrauensverhältnis ist ebenso zu berücksichtigen (vgl. Essinger/ Lowe 2000, 24 ff.).

1.4 Preismodelle im Geldanlagegeschäft

Die Preise bzw. Provisionen im Wertpapiergeschäft setzen sich meist aus mehre-ren Komponenten zusammen. Mittlerweile ist im Bankgeschäft jedes Entgelt ver-handelbar und individuell vereinbar. Aus diesem Grund können nur Durch-schnittswerte angegeben werden. Für die Banken steht die Implementierung von transparenten Preisen im Vordergrund, bei der die Profitabilität der Bank die entscheidende Rolle spielt (vgl. Ebel/Hofer 2001). Wobei dieser vorrangige Gedanke an Profit und Erträge meist kurzfristig geplant ist, um Quartals- oder Monatsergebnisse zu erreichen und dabei langfristig gewachsene Kundenbe-ziehungen auf eine harte Probe gestellt bzw. zerstört werden.

Eine Basisdienstleistung der Kreditinstitute ist die Führung von Wertpapierdepots für Kunden, das sog. Fremddepot oder B-Depot zur Verwahrung und Verwaltung der Wertpapiere (vgl. Grill/Perczynski 1995, 448 ff.). Hierfür wird aus Erfah-rung zwischen 0,1 % und 0,15 % bzw. eine Mindestgebühr von ca. 20 Euro p.a. berechnet. Einige Banken, häufig Direktbanken, verzichten vollständig auf die Berechnung eines Depotentgelts.

Die Kosten für Wertpapiertransaktionen über die Börse werden im Wesentlichen auf zwei Wegen belastet. Der klassische Weg ist die Berechnung einer Transak-tionsgebühr für jeden Kauf- und Verkaufsauftrag in Prozent vom gehandelten Vo-lumen. Die Prozentsätze sind hier je nach Bank unterschiedlich und sind häufig davon abhängig, auf welchem Weg die Wertpapierorder weitergeleitet wird. Der Berater ist hierbei meist der Teuerste, bei dem bis zu 1,00 % Provision berechnet werden. Zu beachten sind mögliche Mindestspesen zwischen 15 und 40 Euro. Die Kosten über Telefonbanking oder Internet sind dagegen günstiger. Es gibt mittler-weile Angebote, bei denen feste Preise je Transaktion von unter zehn Euro be-rechnet werden, unabhängig von der Höhe des gehandelten Volumens. Wie bereits erwähnt, sind die Provisionssätze tendenziell rückläufig.

Alternative Wege gehen dazu über, dass die Kosten nicht mehr in Abhängigkeit vom Handelsvolumina berechnet werden, sondern der Kunde bezahlt die Bera-tungsleistung. D.h. die Bank berechnet einen Prozentsatz p.a. vom durchschnittli-chen Anlagevolumen als Beratungshonorar. Denkbar sind Sätze bis zu 2,00 % p.a. Unterscheidungskriterium ist wiederum, ob dieser Preis bereits Kosten für die

Transaktion selbst enthält oder ob für diese noch eine sog. Ticket-Fee berechnet wird. Andere Modelle sehen wiederum eine Mindestanzahl von Orders im Preis inbegriffen. Die Gestaltungsmöglichkeiten sind unerschöpflich und häufig vom Verhandlungsgeschick des Kunden abhängig (vgl. Ebel/Hofer 2001). Die Be-rechnung einer jährlichen Gebühr, evtl. zuzüglich Ticket-Fee, ist auch das klassi-sche Preismodell der Vermögensverwaltung. Alle Modelle, die die Beratungs-leistung als Grundlage des Preises heranziehen, sind umsatzsteuerpflichtige Bankgeschäfte nach § 3 UStG.

Grundsätzlich differenziert verläuft die Bepreisung von Investmentfonds. Für diese Papiere werden meist Ausgabeaufschläge von bis zu 6 % bei Erwerb des Papiers verlangt, die zugleich als Vertriebsprovision für die vermittelnde Bank dienen. Diese auf den ersten Blick hohen Gebühren amortisieren sich über die Haltedauer. Ausgabeaufschläge sind ebenso verhandelbar und haben je nach Ver-triebskanal differenzierte Preise. Der Verkaufsprospekt eines jeden Fonds gibt allerdings Höchstgrenzen vor. Neben diesen direkt dem Kunden belasteten Spe-sen, werden dem Fondsvermögen noch jährliche Gebühren für Management, De-potbank, Transaktionen und sonstige Kosten entnommen. Diese Kosten schlagen sich letztlich in der Rendite des Fonds nieder. Von diesen jährlichen Gebühren er-hält die Bank, die den Fonds im Bestand hält, eine zusätzliche jährliche Provision zwischen 40 % und 75 %. Voraussetzung dafür ist, dass eine Vertriebsvereinba-rung zwischen Bank und Investmentgesellschaft besteht (vgl. Demuth/Bustorf/

Thiel 1995, 137 ff.). Bei Rückgabe der Investmentzertifikate wird meist auf eine Gebühr verzichtet. In Ausnahmefällen werden Kosten von bis zu 2 % berechnet.

Strukturierte Produkte, im Wesentlichen Zertifikate und strukturierte Anleihen, werden bei der Neuemission häufig mit einem Agio aufgelegt, um für den Ver-trieb eine entsprechende Vergütung entrichten zu können. Neben diesem Aufgeld werden durch die Konstruktion der Anlagen häufig noch sog. interne Provisionen eingerechnet, um den Verkauf der Produkte für den Vertrieb noch interessanter zu gestalten. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Die Neuemission eines Bonus-Zertifikates auf den Euro Stoxx 50-Index wird emittiert mit 100,-- € je Anteil zzgl. 2,00 % Agio. Ein Kunde, der dieses Papier in der Emission zeichnet, zahlt pro Papier 102,-- €. Die vermittelnde Bank erhält das Papier allerdings für 97,-- €.

Somit erhöht sich die Vertriebsprovision auf 5 % und wird für das vermittelnde Institut profitabler und der Ertrag vergleichbar mit einem Investmentfond.

In einer Vermögensverwaltung ist die Preisgestaltung meist so geregelt, dass ein Vermögensverwaltungshonorar in Prozent (Permanent-Fee) vom verwaltenden Vermögen vereinbart wird, das viertel- oder halbjährlich in Rechnung gestellt wird. Je nach Vertrag beinhaltet dieses Entgelt alle Gebühren oder es werden zu-sätzlich Spesen je Transaktion, die Ticket Fee, berechnet. Die Kosten für eine Vermögensverwaltung sind vom verwalteten Vermögen abhängig und bewegen sich zwischen 0,2 % bis zu 1,75 % p.a. oder es wird eine erfolgsabhängige Vergü-tung vereinbart (vgl. Essinger/Lowe 2000, 23 f.). Die Kosten für die Depotver-waltung sind in dieser Provision meist inbegriffen. Es handelt sich bei einer Ver-mögensverwaltung um ein umsatzsteuerpflichtiges Bankgeschäft nach § 3 UStG. Zudem wird in einem Vermögensverwaltungsmandat vereinbart, welche Kosten für den Erwerb von Investmentfonds und strukturierten Anlagen entstehen. Häufig werden diese Papiere ohne zusätzliches Agio in die Portfolios aufgenommen.

Der Wettbewerb um die vermögenden Kunden nimmt immer weiter zu. So geht die niederländische ABN Amro mit ihrem deutschen Vermögensverwalter Delbrück Bethmann Maffai folgenden Weg: Kunden ab einem Anlagebetrag von 500.000 € können ihr Honorar für die Vermögensverwaltung zurückfordern, wenn die individuellen Erwartungen nicht erfüllt werden. Zudem nimmt die Konkurrenz und der Preiskampf stark zu. Der Trend geht in den kommenden Jahren verstärkt zu erfolgsabhängigen Vergütungsmodellen (vgl. Hönighaus 2005, 1).

1.5 Ziele der Kreditinstitute im gehobenen Privatkundengeschäft

Die Banken haben sich in den vergangenen Jahren bereits stark verändert. Jedoch steht die Finanzbranche weiterhin in einem dramatischen Wandel, in dem sich die Ziele der Banken an den Veränderungen durch die Internationalisierung der Finanzmärkte ausrichten. Ein wesentlicher Faktor ist die abnehmende Loyalität der Kunden zu ihrer Bank und der Trend zu Zweit- und Drittbankverbindungen. Langfristiges Erfolgskriterium für eine Bank ist eine Orientierung zum Customer Relationship Management (CRM), d.h. des Aufbaus einer umfassenden Be-ziehung zwischen Bank und Kunden. Langfristig werden nur die Banken er-folgreich sein, die den Wandel weg vom produktbezogenen Denken, hin zu einer kundenorientierten Beziehung mit individualisierten Angeboten schaffen. Eine Grundvoraussetzung, um diesen Prozess umzusetzen, ist es, umfassende Infor-mationen über die Bedürfnisse der Kunden zu erhalten. Die Gewinnung eines Neukunden wird zunächst eine Investition für eine Bank sein, die sich bei ausrei-chender Kenntnis über die Bedürfnisse des Kunden und der Bereitstellung ent-sprechender Dienstleistungen über die Dauer der Geschäftsbeziehung amortisie-ren sollte. Diese zielgerichtete Ausrichtung auf die Kundenbeziehung erfordert eine konsequente Ausrichtung der Bank auf ein kundenorientiertes Finanzinstitut (vgl. Moormann 2002).

Ein Baustein im Produktangebot eines Bankinstituts kann die Dienstleistung der Vermögensverwaltung sein, die dem Kunden die Freiheiten bietet, sich nicht per-manent um Geldgeschäfte kümmern zu müssen. Aus Bankensicht stellt dieses Ge-schäft den großen Vorteil dar, dass Höhe und Zeitpunkt der Erlöse gut planbar werden. Zudem wird gegenüber dem Kunden nicht der Eindruck erweckt, ihm ständig neue Produkte verkaufen zu wollen. Um langfristigen Erfolg im Vermö-gensverwaltungsgeschäft zu generieren, ist es wichtig, neben einer guten Perfor-mance und einem umfassenden Reporting, ein gutes Relationship-Management zu integrieren, das jeden Kunden begleitet und sich auf die Situation des Kunden ein-stellen kann. Die Performancemessung sollte dabei nicht nur die absolute Rendite berücksichtigen, sondern insbesondere auch Risikokennzahlen, wie z. B. die Volatilität und den Tracking Error und Vergleiche mit Benchmarks einbeziehen (vgl. Bruns/Meyer-Bullerdiek 2003, 3 ff.).

Für die Bank ist es zudem wichtig, Risiken in den Kundenbeziehungen zu vermei-den. Marktrisiken, d.h. Schwankungen der Kapitalmärkte, können vom Portfolio-manager nur begrenzt verhindert werden. Unausweichlich ist es, die in den Ver-mögensverwaltungsverträgen festgelegten Begrenzungen in den Anlageklassen streng zu überwachen und gegebenenfalls zu korrigieren. Dieses Risikomanage-ment und -controlling wird verstärkt von den Aufsichtsbehörden gefordert und überwacht (vgl. Traber/Schulte-Mattler, 2001, 1076 ff.).

Das Ziel eines jeden Wirtschaftsbetriebs nachhaltig Erträge und Gewinne zu er-zielen, gilt selbstverständlich auch für das Bankgeschäft mit vermögenden Privat-kunden. Aus Bankensicht richten sich die Art und Intensität der aktiven

Bearbeitung einer Kundenbeziehung nach der Auswirkung auf den Ertragswert. Insbesondere spielt dabei der zukünftig erwartete Wert über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung eine Rolle. Dieser Wert wird auch als Customer Life Time Value (CLTV) bezeichnet (vgl. Oehler, 2004, 28). Nach wie vor schlummern große Ertragspotentiale in den Kundenbeständen der Banken, da ca. 80 % der Erträge mit 20 % der Kunden erzielt werden (vgl. Moormann 2002).

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