Asset-Backed Securities (ABS) und Kreditversicherung

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1 Zielsetzung
1.2 Aufbau Der Arbeit

2. Lieferantenkredit Und Forderungsmanagement
2.1 Der Lieferantenkredit und sein Kreditrisiko
2.2 Aspekte des Ausfallsrisikos
2.2.1 Insolvenzsymptome
2.2.2 Insolvenzursachen
2.2.3 Insolvenzentwicklung
2.3 Bedeutung Von Forderungsausfällen
2.4 Ziele und Aufgaben des Forderungsmanagements
2.4.1 Formen des Forderungsmanagements
2.4.2 ABS als Teil des Forderungsmanagements
2.4.3 Kreditversicherung als Teil des Forderungsmanagements

3. KREDITVERSICHERUNG
3.1 Einleitende Ausführungen zu Kreditversicherung
3.1.1 Geschichte der Kreditversicherung
3.1.2 Sparten der Kreditversicherung
3.1.3 Der Kreditversicherungsmarkt
3.2 Der Kreditversicherungsvertrag
3.2.1 Versicherte Risiken
3.2.2 Die wesentlichsten Obliegenheiten
3.2.3 Kosten und Nutzen
3.3 Zweck Der Kreditversicherung
3.3.1 Bonitätsprüfung und -überwachung
3.3.2 Schadensmindernde Maßnahmen
3.3.3 Versicherungsleistung

4. ASSET-BACKED SECURITIES
4.1 Einleitende Ausführungen Und Defitionen
4.1.1 Entwicklung von ABS
4.1.2 Abgrenzung zu anderen Finanzierungsformen
4.2 Wesentliche Charakteristika Einer ABS Transaktion
4.2.1 Grundmodell und beteiligte Parteien
4.2.2 Kategorisierung von ABS Transaktionen
4.2.3 Phasen einer Verbriefung
4.3 Gründe Für ABS Aus Sicht Des Originators
4.3.1 ABS als neue Finanzierungsalternative
4.3.2 Bilanzielle Aspekte
4.4 Voraussetzungen Für Eine Forderungsverbriefung
4.4.1 Notwendige Bedingungen
4.4.2 Zusätzliche Erfordernisse
4.4.3 Auswahl der Forderungen
4.5 Rating Einer ABS Transaktion
4.5.1 Bestimmung der Risiken
4.5.2 Möglichkeiten der Bonitätsverbesserung
4.5.3 Ratingprozess durch Ratingagenturen
4.6 Kosten Und Nachteile Einer ABS Transaktion

5. Credit Enhancement mit Kreditversicherung - Darstellung Anhand eines Fallbeispiels

6. ZUSAMMENFASSUNG Und Schlussfolgerungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Diese Arbeit analysiert zwei Instrumente, die beide noch keine allzu lange Tradition im Wirtschaftsgeschehen aufweisen und auch noch nicht sehr oft in der Praxis kombiniert wurden: Asset-Backed Securities bzw. ihre Spezialform Asset-Backed Commercial Papers auf der einen Seite und Kreditversicherung auf der anderen. Da beide Instrumente ihre Existenzberechtigung durch den Bestand von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen erhalten, enthält die vorliegende Arbeit zu Beginn auch einen Überblick über die Themen Lieferantenkredit und Forderungsmanagement.

1.1 Zielsetzung

Asset-Backed Securities - oder kurz ABS - Konstruktionen haben sich in den letzten Jahren durchaus zu einem Bestandteil der modernen Unternehmensfinanzierung entwickelt. Die Experten sind sich einig, dass sich der Markt für ABS in den nächsten Jahren weiter positiv entwickeln wird, was in dieser Arbeit auch mit statistischem Material belegt wird. Speziell für mittelständische Unternehmen, die sich auch in Hinblick auf Basel II nach Alternativen in der Finanzierung umsehen müssen oder wollen, ergeben sich durch ABS viele neue, wenn auch sehr komplexe Perspektiven.

Kreditversicherung hingegen gehört seit einigen Jahren bei vielen Unternehmen bereits zum Standard im Bereich des Risikomanagements. Für die Firmen ist es mittlerweile selbstverständlich, auch die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zu versichern, so wie andere Aktivposten der Bilanz versichert werden. In einem recht homogenen Markt, der von nur wenigen Anbietern geprägt ist, ist es für diese Anbieter eine immer größere Herausforderung, sich durch qualitative Merkmale vom Mitbewerb abzusetzen.

In der direkten Gegenüberstellung erscheinen ABS Transaktionen und Kreditversicherung auf den ersten Blick als Substitutionsgüter. Nicht ohne Grund werden ABS Programme zu den Alternative Risk Transfer (ART)-Lösungen gezählt.^[1] Dabei handelt es sich um Möglichkeiten, „die Effizienz des Risikotransfers zu erhöhen und die Grenzen der Versicherbarkeit zu erweitern.“^[2] Welches Interesse sollte demnach ein Verkäufer von Forderungen aus Warenlieferungen und Dienstleistungen noch haben, sich zusätzlich gegen die Insolvenz seiner Kunden abzusichern? Bei einer detaillierten Analyse erkennt man jedoch, dass es sich bei diesen beiden Instrumenten sehr wohl auch um Komplementärgüter handeln kann, die sich nicht zwangsläufig kannibalisieren müssen.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, genau solch eine detaillierte Analyse durchzuführen, die aufzeigt, wie sich ABS (in ihrer Spezialform ABCP) und Kreditversicherung sinnvoll ergänzen und einen gemeinsamen Nutzen stiften können.

Dabei werden folgende zentrale Fragen untersucht und beantwortet:

- Wie funktionieren Kreditversicherung und ABS/ABCP Programme?
- Wie und wozu können diese beiden Instrumente kombiniert werden?
- Wie kann ein ABS/ABCP Programm in der Praxis zur Unternehmensfinanzierung genutzt werden und welchen Sinn macht dabei die Kreditversicherung für den Forderungsverkäufer?

Die Basis der Analyse ist die mannigfache Literatur, die sich mit beiden Themen befasst und die unter dem Blickwinkel der Kombinationsmöglichkeit durchleuchtet wurde. Zur Untermauerung der Hypothese, dass sich beide Instrumente sinnvoll ergänzen können, wird ein Fallbeispiel, bei dem dies erfolgreich umgesetzt wurde, vorgestellt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit besteht aus weiteren fünf Kapiteln. In Kapitel 2 werden das Risiko, das der Lieferantenkredit in sich birgt, und die Möglichkeit, dieses Risiko mittels Forderungs- bzw. Kreditmanagement zu minimieren, untersucht. Dabei geht es insbesondere um die Herausarbeitung der Insolvenzursachen und der Bedeutung von Forderungsausfällen für den Lieferanten. In groben Zügen werden zum Schluss dieses Kapitels die wichtigsten Möglichkeiten des Forderungsmanagements dargestellt.

Im dritten Kapitel wird die Kreditversicherung analysiert. Nach einem kurzen Überblick über die Geschichte, den Markt und die grundsätzlichen Arten der Kreditversicherung behandelt dieser Teil vor allem die Inhalte eines Kreditversicherungsvertrages und die Funktion des Kreditversicherers.

Kapitel 4 widmet sich dem Thema ABS und beinhaltet eine Erklärung der wichtigsten Charakteristika einer solchen Transaktion. Dabei wird ausgehend von einer ausführlichen Definition ein Überblick über die – zugegebenermaßen – sehr kurze Geschichte von ABS gegeben und eine Abgrenzung gegenüber anderen Finanzierungsformen dargelegt. Im Anschluss daran wird das Grundmodell einer ABS Transaktion geschildert und die Funktionen der Beteiligten an einer ABS Transaktion werden beschrieben. Danach werden die verschiedenen Möglichkeiten zur Kategorisierung von ABS vorgestellt und die Phasen einer Verbriefung skizziert. Weiters werden die Motive des Forderungsverkäufers untersucht und die Kriterien für eine erfolgreiche Forderungsverbriefung erarbeitet. In diesem Zusammenhang erfolgt auch die Herausarbeitung der Möglichkeiten, die ABS für die Refinanzierung eines Unternehmens bieten kann. Die Darstellung des Ratingprozesses unter Berücksichtigung der einer ABS Transaktion inhärenten Risiken und die Schilderung der Möglichkeiten zur Bonitätsverbesserung bilden den Abschluss der theoretischen Erläuterungen dieses Kapitels.

Im fünften Kapitel erfolgt die Beschreibung der Zusammenführung von ABS und Kreditversicherung anhand eines Fallbeispiels, wobei die Betonung auf der Rolle des Kreditversicherers als Credit Enhancer liegt. Ein wesentlicher Aspekt dieses Kapitels ist die Herausarbeitung der Vorteile, die dem Forderungsverkäufer durch die Kreditversicherung bei der ABS Transaktion erwachsen.

Den Abschluss der Arbeit bildet in Kapitel 6 eine Zusammenfassung der gewonnen Erkenntnisse und der entsprechenden Schlussfolgerungen. Außerdem werden nochmals die wesentlichsten Punkte zur Beantwortung der zentralen Fragen zusammengefasst.

2. Lieferantenkredit und Forderungsmanagement

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Definition und Bedeutung des Lieferantenkredits und des damit verbundenen Kreditrisikos. „Credit risk can be defined as the possibility that a contractual counterparty does not meet its obligations stated in the contract, thereby causing the creditor a financial loss.”^[3] Durch die hohe Bedeutung des Lieferantenkredits ist dieses Finanzierungsinstrument besonders in Hinblick auf die Gefahr des Forderungsausfalls zu untersuchen. Aus diesem Grund beschäftigt sich dieser Abschnitt mit Insolvenzsymptomen, Insolvenzursachen und dem Gefahrenpotenzial, das eine hohe Position Forderung aus Lieferungen und Leistungen in der Bilanz birgt. Außerdem werden die Möglichkeiten des Forderungsmanagements aufgezeigt, mit denen das Lieferantenkreditrisiko betriebsintern und durch Zusammenarbeit mit externen Partnern minimiert werden kann.

2.1 Der Lieferantenkredit und sein Kreditrisiko

Beim Lieferantenkredit stundet der Lieferant seinem Kunden das Entgelt für die erbrachte Leistung.^[4] Er wird aus unterschiedlichen Gründen gewährt und in Anspruch genommen. Für den Lieferanten stellt er ein Mittel zur Absatzsicherung dar bzw. kann er ein Wettbewerbsvorteil sein. Er kann aber auch ungewollt entstehen, wenn die Kunden ihre Zahlungsziele nicht einhalten.^[5]

Der Lieferantenkredit birgt Risiken und Kosten für den Lieferanten. Das größte Risiko ist der Zahlungsausfall, das durch geeignete Maßnahmen des Forderungsmanagements zwar minimiert, aber niemals endgültig eliminiert werden kann. Diese Maßnahmen verursachen aber Kosten, die ebenso in der Preisfestsetzung berücksichtigt werden müssen wie eventuelle Finanzierungskosten. Diese Finanzierungskosten können dadurch entstehen, dass der Lieferant den Lieferantenkredit fremdfinanzieren muss oder bei ausreichenden Eigenmitteln einen entgangenen Zinsgewinn zu berücksichtigen hat.^[6]

Wesentlich stärker zu beachten als die Kosten des Lieferantenkredites ist jedoch sein Risiko. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen stellen meist rund ein Drittel der Vermögenswerte eines Unternehmens dar und die Werthaltigkeit dieser Vermögensgegenstände hängt unmittelbar von der Bonität der Schuldner ab. Untersuchungen von Rating-Agenturen haben ergeben, dass Kreditausfälle in allen Bonitätsklassen auftreten können und die Praxis hat bewiesen, dass es keine unsinkbaren Schiffe gibt.^[7] Sehr oft kommt es aufgrund eines Forderungsausfalls bei einem großen Kunden zu einem Folgekonkurs, aber auch schon ein Zahlungsverzug um ein paar Wochen kann den Lieferanten in finanzielle Bedrängnis bringen.^[8]

Angesichts der Tatsache, dass in den wichtigsten Staaten Europas das Verhältnis von Lieferantenkredit zu kurzfristigen Bankkrediten mit 3 zu 1 beziffert werden kann^[9], wird deutlich, dass dem Forderungsmanagement ein hoher Stellenwert im Rahmen der Unternehmensführung eingeräumt werden muss. Viele Unternehmen betätigen sich oft freiwillig oder unfreiwillig als Kreditgeber und machen damit der Bank Konkurrenz, ohne auch nur annähernd dieselben Sicherheitskriterien anzuwenden. Das endet mittlerweile für sehr viele Firmen letal, weil sie die eigene finanzielle Stärke überschätzt oder ihrem Kunden zu sehr vertraut haben.^[10]

Außerdem weist der Lieferantenkredit laut Bretz/Rödl im Vergleich zum Bankkredit einige spezifische Risiken auf, die seine vermeintliche Attraktivität für den Kreditnehmer verdeutlichen:^[11]

- Die wirtschaftliche Zielsetzung ist die Krediteinräumung als absatzpolitisches Instrumentarium. Das gehört in der Regel nicht zu den Kernkompetenzen des Lieferanten und daher sind Aspekte wie die Bonitätsprüfung und die Kreditüberwachung oft zweitrangig. Die Bank hingegen betreibt Kreditvergabe als Kerngeschäft.
- Da der Lieferantenkredit wegen der fehlenden oder mangelhaften Kundenprüfung leichter erhältlich ist als ein Bankkredit, werden ihn tendenziell bonitätsmäßig schwache Kunden verstärkt in Anspruch nehmen. Schlechte Schuldner bekommen von der Bank keinen oder nur sehr teuren Kredit.
- Obwohl der Lieferantenkredit grundsätzlich kurzfristig eingeräumt wird, entwickelt sich der Lieferant durch den revolvierenden Charakter des Kredits zum Dauerkreditgeber. Beim Bankkredit gibt es klare Regelungen hinsichtlich Laufzeit.
- Nicht zu übersehen ist auch die einseitige Risikokonzentration durch die Branchengebundenheit des Lieferanten. Die Bank kann ihr Kreditportfolio breit streuen und diversifizieren.
- In der Regel werden für den Lieferantenkredit keine Sicherheiten vereinbart. Ein Bankkredit ist umfangreich besichert.
- Der Lieferant hat Refinanzierungskosten beziehungsweise einen Zinsentgang zu tragen. Die Bank bestimmt Volumen und Kosten des Kredites ausschließlich nach Renditegesichtspunkten.

Aus den bisherigen Ausführungen wird klar: „Jeder Lieferantenkredit ist ein letztlich unkalkulierbares Risiko für den Unternehmer.“^[12] Und dieses Risiko nimmt stetig zu, wie man den folgenden Kapiteln entnehmen kann.

2.2 Aspekte des Ausfallsrisikos

Unter Ausfallsrisiko versteht man „die Gefahr des teilweisen oder vollständigen Verlustes von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen eines Unternehmens.“^[13] Diese Gefahr wird vor allem durch die Insolvenz des Kunden verkörpert, was bei hohen Forderungsbeständen auch die eigene Liquidität oder sogar im Extremfall die Existenz gefährdet.^[14] Aus diesem Grund beschäftigt sich dieses Kapitel mit drei wesentlichen Aspekten des insolvenzbedingten Ausfallsrisikos, nämlich den Symptomen, an denen man eine drohende Insolvenz erkennen kann, den Ursachen für die Insolvenz und schließlich der internationalen Insolvenzentwicklung.

2.2.1 Insolvenzsymptome

Drohende Insolvenzen der Kunden lassen sich meistens anhand einiger eindeutiger Anzeichen erkennen. Durch Hellhörigkeit und konsequente Beobachtung bestimmter Warnsignale können oft größere Ausfälle verhindert werden. Zu den häufigsten Symptomen einer sich anbahnenden Zahlungsunfähigkeit zählen:

- Auffällige Veränderung des Bestellverhaltens des Kunden. Eine deutliche Reduktion der gewöhnlichen Bestellmengen kann auf mangelnde Liquidität hinweisen. Eine außergewöhnliche Steigerung kann damit zusammen hängen, dass sich andere Lieferanten bereits aufgrund negativer Anzeichen zurückziehen.^[15]
- Strukturelle Veränderungen im Unternehmen oder in der Geschäftsgebarung, wie beispielsweise Managementwechsel, plötzliche Mitarbeiterfluktuation, Änderungen der Rechtsform oder Probleme innerhalb der Unternehmensgruppe.^[16]
- Plötzliches Auftreten von Abschlagszahlungen, Teilzahlungen oder Reklamationen mit fadenscheinigen Gründen.^[17]
- Unerwarteter Wechsel der Bankverbindung.^[18]
- Verlust wichtiger Abnehmer, Forderungsverluste, Verlust eines technologischen Vorsprungs.^[19]
- Veränderungen im Zahlungsverhalten, wie beispielsweise Skontoabzug trotz Nutzung des Zahlungsziels, Umstellung auf Scheck- oder Wechselzahlung oder deutliche Verschlechterung der Zahlungsmoral.^[20]
- Ernste Anzeichen von Liquiditätsmängeln, wie Wechselproteste, Scheckrückgaben, nicht eingelöste Banklastschriften.^[21]

Besonders wenn diese Kennzeichen in Kombination auftreten, kann die Situation wirklich gefährlich werden und in weiterer Folge eine Insolvenz eintreten.^[22]

2.2.2 Insolvenzursachen

Die Gründe, die schließlich zu einer Insolvenz führen können, sind vielfältig, sie lassen sich aber in zwei grobe Kategorien einteilen: externe und interne Ursachen.

Zu den externen Ursachen zählen die eventuell schlechte Zahlungsmoral der Kunden, Unerfahrenheit mit internationalen Zahlungsusancen, der Einfluss von Basel II auf die Finanzierungsmöglichkeiten eines Unternehmens oder die zu bürokratischen Vorschriften des Arbeits- und Sozialrechts.^[23]

Im internen Bereich gibt es zahlreiche Fehlerquellen, die in einer Insolvenz enden können. Dazu gehören mangelhaftes Rechnungswesen, fehlende Buchführung oder schlechte Finanzplanung genauso wie eine nicht ausreichende Eigenkapitalausstattung, schlechtes Cash-Management und eine zu hohe Kapitalbindung.^[24]

In einer von der Euler Hermes Kreditversicherungs AG gemeinsam mit dem Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim im Sommer 2006 durchgeführten Studie ergab sich aus der Befragung von 125 deutschen Insolvenzverwaltern, dass fehlendes Controlling, Finanzierungslücken, unzureichendes Debitorenmanagement und eine autoritäre Führung zu den mit Abstand häufigsten Ursachen der Zahlungsunfähigkeit gehören. Aber auch strategische Fehlplanungen, wie unkontrollierte Investition und Expansion, und ungenügende Marktanpassungen sind (Mit)auslöser von Insolvenzen.^[25]

Eine Kombination von externer Ursache und interner Wirkung stellt ein Forderungsausfall dar. Die Finanzierungslücke, die durch einen Zahlungsausfall eines Kunden entsteht, kann in den seltensten Fällen einfach durch zusätzliche Bankkreditlinien geschlossen werden, sondern geht unmittelbar zu Lasten der Eigenmittel, die aber meist nicht im ausreichenden Maße vorhanden sind.^[26]

2.2.3 Insolvenzentwicklung

Ein weiteres Ergebnis der vorhin bereits erwähnten Studie ist, dass fast 70 Prozent der Insolvenzen Unternehmen mit einem Jahresumsatz von bis zu 10 Millionen Euro betreffen. Bei mehr als 50 Prozent handelt es sich um Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern.^[27] Diese Ergebnisse lassen sich auch auf österreichische Verhältnisse umlegen und zeigen, dass besonders kleine bis mittelständische Unternehmen vom Insolvenzrisiko betroffen sind.

Die internationale Insolvenzentwicklung in einigen ausgewählten Industrieländern zeigt folgendes Bild, wobei für 2006 geschätzte Werte angegeben sind^[28]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in ausgewählten Ländern

(eigene Darstellung)

Insgesamt zeigt diese Entwicklung zwar eine leicht rückläufige Tendenz, aber sowohl die Anzahl an Insolvenzfällen als auch die Schadensummen pendeln sich auf einem hohen Niveau ein. Das unterstreicht die Bedeutung von Forderungsausfällen und deren negative Auswirkung auf die Lieferanten.

2.3 Bedeutung von Forderungsausfällen

Zur Bewältigung des Risikos muss sich ein Unternehmen damit beschäftigen, „wie das generelle Ausfallsrisiko minimiert, die konkrete Forderung schneller realisiert und die Bilanz entlastet werden kann.“^[29] Damit bekommt das Risiko von Forderungsausfällen eine bilanzielle und eine existenzielle Komponente. Der bilanzielle Aspekt wird dadurch abgebildet, dass Forderungen zwar grundsätzlich eine Vermögensposition der Aktivseite sind, aber auch eine hohe Eigenkapitalbindung beinhalten und eine Fremdkapitalaufnahme nötig machen können. In existenzieller Hinsicht sind Forderungsausfälle oftmals der Auslöser für die eigene Insolvenz.^[30]

Die Bedeutung von Forderungsausfällen lässt sich sehr gut anhand des folgenden Beispiels verdeutlichen, das leicht modifiziert von Rossen übernommen wurde.^[31]

Ein Unternehmen erzielt einen Jahresumsatz von 11,6 Millionen Euro und weist durchschnittliche Außenstände von 1,5 Millionen Euro auf. Die Bilanzsumme beträgt 5,8 Millionen Euro. Bei einer angenommenen Umsatzrendite von 3 Prozent beträgt der Gewinn 348.000 Euro, was bei einem unterstellten Eigenkapitalanteil von 30 Prozent einer Eigenkapitalrendite von 20 Prozent entspricht. Wenn dieses Unternehmen nun einen Forderungsausfall von 0,8 Prozent, also 92.800 Euro zu verkraften hätte, würde der Gewinn auf 255.200 Euro und die Eigenkapitalrendite auf 14,7 Prozent sinken.

Um den Forderungsverlust in dieser Höhe durch Mehrumsatz wettzumachen, wäre bei der gegebenen Umsatzrendite von 3 Prozent ein zusätzlicher Umsatz von rund 3,1 Millionen Euro notwendig. Dies entspräche einer Umsatzsteigerung von circa 27 Prozent! Es liegt auf der Hand, dass eine derartige Umsatzsteigerung mit größter Wahrscheinlichkeit illusorisch ist.

Wie bereits erwähnt ist es durchaus realistisch anzunehmen, dass bei der überwiegenden Anzahl an Unternehmen etwa ein Drittel der Bilanzsumme aus Forderungsbeständen besteht.^[32] Damit sind etliche Konsequenzen verbunden, die das Unternehmen belasten. Einerseits handelt es sich um Umsätze ohne Finanzmittelzuflüsse, die zudem einen hohen Verwaltungsaufwand verursachen. Andererseits schmälern die Finanzierungskosten die Rendite und die hohe Kapitalbindung im Umlaufvermögen ist auch nicht von Vorteil.^[33] Die Risikokomponente schließlich wurde bereits ausführlich geschildert.

Angesichts des hohen Anteils der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen an den Vermögenswerten der meisten Unternehmen hat dieser Bereich jedenfalls ein besonderes Augenmerk und eine professionelle Behandlung im Zuge des Forderungsmanagements verdient, damit dem Umsatz auch ein Zahlungsmittelzufluss folgt.

2.4 Ziele und Aufgaben des Forderungsmanagements

Die Aufgabe des betrieblichen Forderungsmanagements ist die Beschleunigung von Zahlungseingängen und die Reduzierung von Forderungsverlusten. Bevor die Forderung entsteht, sind dazu betriebliche Maßnahmen zur Risikobegrenzung und Risikovermeidung beispielsweise durch die Vertragsgestaltung oder eine Bonitätsprüfung zu zählen. Nach Entstehen der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen umfasst das Forderungsmanagement alle Maßnahmen zur rechnerischen Erfassung der Forderungen in der Debitorenbuchhaltung und zur tatsächlichen Durchsetzung mittels eines Mahn- und Inkassowesens im Falle des Zahlungsverzuges.^[34]

Zur effizienten Umsetzung dieser Aufgabe ist es erforderlich, dass die Ziele und Aufgaben im Forderungsmanagement klar definiert und die Prozesse festgeschrieben werden.^[35] Außerdem sollte das Forderungsmanagement in einer eigenständigen, vor allem vom Vertrieb unbeeinflussten Abteilung organisiert sein. Der Credit Manager – der englische Begriff hat sich weitgehend auch im deutschen Sprachraum durchgesetzt – fungiert als Moderator zwischen Vertrieb und Kunden.^[36]

Die genaue Definition der Ziele des Forderungsmanagements ist die Voraussetzung für die Kontrolle und Messbarkeit der Ergebnisse. Die Messbarkeit wiederum ermöglicht erst den Verbesserungsprozess. Eine konkrete Umsetzung dieser Vorgaben lässt sich beispielsweise mit einer Balanced Scorecard verwirklichen, in der die Ziele in den Bereichen Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen mit entsprechenden Messgrößen verknüpft werden.^[37] Ein Ziel im Finanzbereich wäre zum Beispiel der optimale Cash-Flow, seine Messbarkeit kann unter anderem durch die Erfassung der durchschnittlichen Außenstandsdauer erfolgen. Als Ziel im Kundenbereich kann die einfache Abwicklung genannt werden, die durch die Anzahl der Rückfragen gemessen werden kann.^[38]

Das Forderungsmanagement im Unternehmen wird umso effizienter ablaufen, je detaillierter die Prozesskette der einzelnen Kreditrisikomanagement-Schritte definiert ist.^[39] Die Prozesskette beinhaltet die im folgenden abgebildeten Abläufe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Prozesskette im Kreditmanagement

(eigene Darstellung)

Diese Prozesse sind nach Bretz/Rödl mit folgenden operativen Funktionen zu befüllen:^[40]

- Kreditprüfung und laufende Bonitätsüberwachung, Bereitstellung und Auswertung von Finanzinformationen.
- Analyse von Bilanzen, im Optimalfall über einen Mehrjahresvergleich.
- Fixierung und Kontrolle von Kreditlimits, Empfehlung von Zahlungskonditionen, Zuweisung von Risikoklassen.
- Auswahl und Bewertung von Kreditsicherheiten.
- Erteilung von Lieferfreigaben und Setzen von Lieferstopps.
- Überwachung der Zahlungseingänge, Senkung der Außenstandsdauer.
- Inkassomaßnahmen, Insolvenzabwicklung.

Nach der konkreten Ausgestaltung des Forderungsmanagements und den dabei angewandten Methoden lassen sich unterschiedliche Formen desselben ableiten, auf die im nächsten Kapitel eingegangen wird.

2.4.1 Formen des Forderungsmanagements

In der Literatur und der betrieblichen Praxis werden die Begriffe Forderungsmanagement, Kreditmanagement und Debitorenmanagement häufig synonym verwendet und es gibt auch keine eindeutige Kategorisierung dieses Bereiches, sondern es werden Klassifizierungen nach verschiedenen Kriterien vorgenommen.

Einerseits kann man zwischen internem und externem Kreditmanagement unterscheiden, wobei das interne Kreditmanagement „die weitgehende Selbsterfüllung der Aufgaben“^[41] bezeichnet und das externe Kreditmanagement den „Risikotransfer an einen externen Akteur und die damit verbundene, weitgehende Aufgabenerfüllung durch diesen“^[42] umfasst.

In der vorliegenden Arbeit wird aber einer anderen Kategorisierung gefolgt, nämlich der Unterscheidung in unsystematisches, systematisches und instrumentengestütztes Forderungsmanagement.^[43]

Das unsystematische Forderungsmanagement zeichnet sich dadurch aus, dass es entweder gar nicht stattfindet oder nur, wenn gerade Zeit dafür ist oder es einen konkreten Anlassfall gibt. Gerade in kleinen Unternehmen bis fünf Millionen Euro Jahresumsatz tritt dieses Phänomen sehr häufig auf und stellt ein erhebliches Risiko dar.^[44] Die Kreditvergabe entsteht als Zufallsprodukt aus der fehlenden Planung und Kontrolle von Forderungsbeständen und einem firmeninternen Kompetenzgerangel.^[45]

Beim systematischen Debitorenmanagement gibt es eine exakte Planung und Kontrolle der Außenstände, klare Kompetenzen und ein fixes Prozedere bei der Kreditvergabe.^[46] Es gibt einfache, aber effektive Instrumente zur Forderungssicherung. Dazu zählen die Vereinbarung von Eigentumsvorbehaltsrechten oder sicheren Zahlungskonditionen (Akkreditive, Vorauskasse) und die Beschaffung und Auswertung bonitätsrelevanter Informationen.^[47]

Die am meisten ausgereifte Form ist schließlich das instrumentengestützte Forderungsmanagement, bei dem die im vorigen Absatz genannten Maßnahmen durch die systematische Bonitätsprüfung durch Kreditversicherer ergänzt oder ersetzt werden.^[48] Auch der regresslose Forderungsverkauf und die damit verbundene Auslagerung des Ausfallsrisikos zählt zu diesem Bereich.

Egal, ob ein Unternehmen nun systematisches oder instrumentengestütztes Forderungsmanagement betreibt, einige Fehler müssen gemäß Rödl/Munsch unbedingt vermieden werden:^[49]

- Zu viele verschiedene Zahlungsbedingungen.
- Neue Lieferungen, obwohl es überfällige Rechnungen gibt.
- Ausschließlich schriftliche Intervention beim Kunden.
- Fehlende firmeninterne Kommunikation zwischen den betroffenen Abteilungen.
- Keine tagfertige Buchhaltung.
- Verzögerungen bei der Rechnungslegung.
- Unklare Zahlungsbedingungen.
- Debitorenmanagement ist nicht nur Aufgabe der Firmenleitung, sondern jeder im Unternehmen muss Interesse daran haben, dass die Forderungen bezahlt werden.
- Forderungseintreibung durch den Vertrieb ist meist kontraproduktiv, weil sich das negativ auf die künftigen Absatzmöglichkeiten auswirken kann.

Im folgenden erfolgt unter dem Blickwinkel der zentralen Frage dieser Arbeit noch eine kurze Darstellung, wie ABS Transaktionen und Kreditversicherung in das instrumentengestützte Forderungsmanagement integriert werden können.

2.4.2 ABS als Teil des Forderungsmanagements

Eine Möglichkeit, das Kreditrisiko der Forderungen zu eliminieren, stellt der Forderungsverkauf durch ein Asset-Backed Securities Programm dar, wenn es sich um eine True-Sale Transaktion handelt. Die Details dazu werden im Kapitel 4 noch erarbeitet, an dieser Stelle sei festgehalten, dass sich durch den Abgang des verkauften Forderungspools und dem nachfolgenden Zugang an Liquidität ein Aktivtausch ergibt.^[50] Abgesehen von den damit zusammenhängenden Möglichkeiten der Bilanzverbesserung ergibt sich als logische Konsequenz, dass mit dem Abgang der Forderungen auch die damit getragenen Risiken verschwinden.

Außerdem erweist sich das ABS Programm als Kreditmanagement-Instrument, weil sich durch den Forderungsverkauf Effekte bei der Risikostreuung erzielen lassen und durch den Liquiditätsgewinn die Finanzierungslücken aufgrund von Zahlungsverzügen geschlossen werden. Ein weiterer Effekt ist, dass die neu erlangten liquiden Mittel in weniger risikoträchtige Aktiva investiert werden können.^[51]

2.4.3 Kreditversicherung als Teil des Forderungsmanagements

Weniger kompliziert als ein ABS Programm ist eine Kreditversicherung, die zur Absicherung des Ausfallsrisikos dient und sich sehr gut in das Kreditmanagement integrieren lässt. „Das Kredit-Management und die Kreditversicherung gehen im besten Fall eine Symbiose ein. […] Beide ergänzen sich, um Schäden zu vermeiden.“^[52]

Im Rahmen des instrumentengestützten Forderungsmanagements überträgt der Lieferant sein Risiko an einen spezialisierten Akteur, den Kreditversicherer. Dieser übernimmt dann zum Teil die Aufgaben des Kreditmanagements, insbesondere durch die Festsetzung der Kreditlimits für die Kunden.^[53]

Bei der optimalen Nutzung des Systems werden die Kreditlimits gemeinsam mit einer zusätzlichen Risiko-Einschätzung und Hintergrundinformation des Kreditversicherers in die Kundendatenbank eingepflegt, sodass das Risiko über eine Portfoliobetrachtung gesteuert werden kann.^[54] Die unternehmerische Entscheidung, einen Kunden trotz nur teilweise vorhandener oder gänzlich abgelehnter Versicherungsdeckung auf eigenes Risiko zu beliefern, wird auf diese Weise auf relativ objektiver Basis getroffen. Außerdem ermöglicht die negative Information des Kreditversicherers, das beabsichtigte Geschäft beispielsweise mit anderen, sicheren Zahlungskonditionen abzuschließen, wodurch der Umsatz nicht notgedrungen verloren geht.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein unmittelbarer kausaler Zusammenhang zwischen der Höhe der Forderungsausfälle und der Qualität des Kreditmanagements in einer Organisation besteht. Je systematischer das Forderungsmanagement betrieben wird, desto greifbarer werden die mit dem Lieferantenkredit verbundenen Risiken und desto größer ist der positive Effekt auf die Kundenstruktur eines Unternehmens. Dies ist umso bedeutungsvoller, als vorhin geschildert wurde, dass in der Praxis Forderungsverluste über den Domino-Effekt zu den häufigsten Ursachen von Folgeinsolvenzen bei Lieferanten zählen.

Nachdem in diesem Kapitel die wichtigsten Grundlagen zu den Bereichen Lieferantenkredit und Forderungsmanagement erarbeitet wurden, liegen nun die wesentlichen Basisinformationen für die Themen Asset-Backed Securities und Kreditversicherung vor. Um diese zwei Bereiche geht es in den zwei folgenden Kapiteln.

3. Kreditversicherung

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den verschiedenen Facetten der privaten Kreditversicherung. Ausgehend von einigen einleitenden Worten und einem kurzen Überblick über die Geschichte, die Sparten und den Markt in diesem Bereich werden danach im Detail der Vertragsinhalt und der Zweck der Kreditversicherung beschrieben.

3.1 Einleitende Ausführungen zu Kreditversicherung

Eine Kreditversicherung dient dazu, Lieferanten gegen das Risiko abzusichern, dass ihre Warenlieferungen oder Dienstleistungen von ihren Kunden nicht bezahlt werden.^[55] Damit unterstützt die Kreditversicherung die Unternehmen bei der Lösung eines zentralen Problems, nämlich „zu wissen, welche ihrer Kunden noch zahlungsfähig sind und bei welchen sie mit Lieferungen auf offene Rechnung vorsichtig werden müssen.“^[56] Außerdem übernimmt sie in gewissem Maß eine Stabilisierungsfunktion im Wirtschaftsprozess, indem einzelwirtschaftliche Schäden ersetzt werden und durch verschiedene Maßnahmen zur Schadensverhütung auch volkswirtschaftlicher Schaden gemindert wird.^[57] So kann die Kreditversicherung in Zusammenarbeit mit den finanzierenden Banken in Unternehmenskrisen einen maßgeblichen Beitrag zur Sanierung des Unternehmens und damit zum Erhalt von Arbeitsplätzen beitragen.^[58]

Aufgrund verschiedener Faktoren hat sich die Kreditversicherung als eine sehr wirksame Alternative gegen Zahlungsausfälle etabliert. Einerseits sind die Kreditversicherungsunternehmen absolut spezialisiert auf den Zweig der Kreditversicherung, d.h. sie bieten keine anderen Versicherungsprodukte, beispielsweise aus dem Sachversicherungsbereich an. Andererseits kann der Kreditversicherer durch eine adequate Rückversicherung seine Risiken sehr gut streuen und dadurch Risiken übernehmen, die ein Einzelner nicht abdecken kann.^[59]

Die grundsätzliche Funktionsweise einer Kreditversicherung lässt sich anhand folgender Abbildung im Überblick darstellen, wobei die einzelnen Leistungskomponenten des Kreditversicherers in den später folgenden Kapiteln noch detailliert beschrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Funktionsweise der Kreditversicherung

(modifiziert übernommen aus Brauel, 2005, S. 11.)

Obwohl mittlerweile rund ein Drittel der Lieferantenkredite mit einer Kreditversicherung gegen den Forderungsausfall versichert sind^[60], weisen kleine und mittelgroße Unternehmen immer noch ein großes Potenzial an unversicherten Forderungen auf, was zu einem harten Wettbewerb in einer expandieren Branche mit nur wenigen Anbietern führt.^[61]

3.1.1 Geschichte der Kreditversicherung

Die Kreditversicherung hat sich erst in den letzten 20 Jahren des 20. Jahrhunderts am Markt für unternehmensbezogene Versicherungen etabliert^[62] und „ihre Bewährungsprobe besonders in den schwierigen Konjunkturphasen seit Anfang der 80er Jahre bestanden.“^[63] Davor sprach sogar die Literatur von einem „verhältnismäßig bescheidenen Zweig am großen Baum der Versicherungswirtschaft.“^[64]

Im Gegensatz zum Kredit selbst, der sich schon im Altertum entwickelte, hat die Versicherung von Krediten nur eine relativ kurz zurückreichende Geschichte,^[65] die sich wellenförmig mit einander abwechselnden positiven Entwicklungsschritten und Rückschlägen auf ein mittlerweile recht stabiles Niveau entwickelt hat.

Die erste Wellenbewegung konnte man von der Mitte bis zum Ende des 19. Jahrhunderts in Frankreich und in England feststellen. In Frankreich war diese Bewegung von den politischen und wirtschaftlichen Unruhen des Jahres 1848 ausgegangen, und in England ist durch den traditionsgemäß starken Seehandel der Bedarf an einer Versicherung gegen den Zahlungsausfall entstanden.^[66] Da wie dort scheiterten diese ersten Versuche jedoch recht bald, einerseits aufgrund der negativen Risikoselektion und wegen des Prinzips der vollen Schadenabdeckung ohne Selbstbehalt für den Versicherungsnehmer. Andererseits wurde das Versicherungsgeschäft mit dem Bankgeschäft verquickt, indem man versuchte, die notleidenden Kredite zu finanzieren und zu sanieren, was sich in kräftigen Einbußen bei den Versicherern manifestierte.^[67]

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelte sich dann das Kreditversicherungsgeschäft auf Basis der gewonnen Erfahrungen neuerlich, wobei die wesentlichste Innovation darin zu sehen ist, dass keine Risikoselektion mehr zugelassen wurde, sondern sämtliche Geschäfte des Versicherungsnehmers der Versicherung anzubieten waren.^[68] So kam es damals in den USA, Deutschland, Österreich und der Schweiz zu ernsthaften Bemühungen, die Kreditversicherung kommerziell voranzutreiben.^[69] Jedoch auch diese Gesellschaften mussten bald einen Rückschlag hinnehmen: Die Weltwirtschaftskrise Ende der zwanziger Jahre brachte das Ende für viele Kreditversicherungsgesellschaften.^[70]

Nach dem zweiten Weltkrieg kam es zur dritten Wellenbewegung, diesmal mit bleibendem Erfolg. Der Kreditversicherungsgedanke erreichte in dieser Zeit seine Blüte und verbreitet sich seit damals stetig.^[71] In der jüngeren Vergangenheit ist die Geschichte „dieser interessanten und in mancher Hinsicht faszinierenden kleinen Sparte der Versicherung“^[72] vor allem von zwei Ereignissen geprägt. Dabei handelt es sich zum einem um die internationale Tendenz zur Konzentration der Kreditversicherer und zum anderen um die Beseitigung der Wettbewerbsverzerrungen aufgrund des Angebotes staatlicher Exportkreditversicherungen durch die EU.^[73] So überschaubar wie die Geschichte der Kreditversicherung ist auch das Angebot an Kreditversicherung, das sich nur auf wenige Sparten erstreckt.

3.1.2 Sparten der Kreditversicherung

Am deutschsprachigen Markt betreiben die Kreditversicherer in der Regel die Delkredereversicherung, die Vertrauensschadenversicherung und die Kautionsversicherung.^[74] Die wichtigste und umsatzstärkste Sparte ist die Delkredereversicherung, die wiederum die Warenkreditversicherung im Inland, die Ausfuhrkreditversicherung und die Investitionsgüterkreditversicherung umfasst.^[75] Aufgrund ihrer Bedeutung wird die Delkredereversicherung praktisch mit dem Begriff Kreditversicherung gleichgesetzt.

Die folgende Abbildung veranschaulicht die beschriebene Kategorisierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kategorisierung der Kreditversicherungssparten

(eigene Darstellung)

Im Rahmen der Kautionsversicherung stellen die Versicherer ihren Kunden Bürgschaften und Garantien zur Verfügung und begeben sich damit in Konkurrenz zum Bankgeschäft. Zum Angebotsspektrum zählen unter anderem Anzahlungs-, Vertragserfüllungs- und Gewährleistungsbürgschaften.^[76] Die Versicherungsleistung bei der Kautionsversicherung besteht in der Bereitstellung der Garantie und im Falle der Insolvenz des Schuldners in der Zahlung des garantierten Betrages durch den Versicherer.^[77] Diese Sparte ist aber wie die Vertrauensschadenversicherung kein Hauptumsatzträger der Kreditversicherer bzw. wird zum Teil auch nicht mehr angeboten.

Bei der Vertrauensschadenversicherung geht es um die Absicherung von Schäden, die dem Unternehmen vorsätzlich durch die eigenen Mitarbeiter oder durch Leihpersonal zugefügt werden, beispielsweise durch Unterschlagung, Diebstahl oder Computermissbrauch.^[78] Die Umsätze in diesem Bereich sind jedoch vernachlässigbar aufgrund des meist günstigeren Mitbewerbs der Sachversicherer.

Die mit Abstand wichtigste Sparte der Kreditversicherung ist die Delkredereversicherung, die ein Unternehmen vor Zahlungsausfällen von Forderungen aus Warenlieferungen und Dienstleistungen aufgrund der Insolvenz der Abnehmer schützt. In diesem Bereich gibt es - wie in Abbildung 4 gezeigt - drei Ausprägungen. Mit der Investitionsgüterkreditversicherung ist die Versicherung von Investitionsgüterlieferungen mit mittel- bis langfristigen Zahlungszielen möglich, auch auf Einzelfallbasis.^[79] Die Ausfuhrkreditversicherung und die Inlandskreditversicherung hingegen werden nur für revolvierende Handelsgeschäfte und Dienstleistungen mit kurzfristigen Zahlungszielen bis zu 6 Monaten angeboten.^[80] Während es in Deutschland üblich ist, die Forderungen an inländische und ausländische Kunden in separaten Verträgen zu versichern, ist es in Österreich durchaus gängig, beides in einem Vertragswerk zu kombinieren.

3.1.3 Der Kreditversicherungsmarkt

Wie bereits in Kapitel 3.1.1 kurz erwähnt ist eine der auffälligsten Entwicklungen der letzten Jahre die zunehmende Konzentration der Anbieter in dieser Branche. Da die Versicherungsgesellschaften durch die Konzentration und den internationalen Zusammenschluss ihr Knowhow immer mehr vertiefen und spezialisieren konnten, war es auch möglich, moderne Entwicklungen wie beispielsweise die Begleitung und Unterstützung von ABS Transaktion mitzumachen. Daher soll im folgenden der aktuelle internationale Kreditversicherungsmarkt dargestellt werden, der spiegelbildlich auch in Österreich anzutreffen ist.

Nachdem sich anfangs in den einzelnen Ländern jeweils eigene, nationale Gesellschaften in diesem Marktsegment betätigt haben, haben sich mittlerweile einige wenige große Gruppen herausgebildet, die durch Zusammenschlüsse dieser Einzelgesellschaften entstanden sind. Weltmarktführer mit einem Marktanteil von 34 Prozent ist derzeit die Euler Hermes Gruppe, die 2002 durch den Zusammenschluss der Hermes Kreditversicherung mit der Euler SA entstanden ist.^[81] Durch diesen Zusammenschluss wurden zahlreiche internationale Gesellschaften, wie die American Credit Indemnity in den USA, die Trade Indemnity in Großbritannien, die Hermes Kreditversicherung in Deutschland mitsamt ihren Tochtergesellschaften, die Société Française d’Assurance Crédit in Frankreich und die Società Italiana Assicurazione Crediti in Italien unter einem Dach vereint. Der Jahresumsatz dieser Gruppe betrug 2005 über 2 Milliarden Euro.^[82]

Die Nummer zwei am internationalen Markt ist Atradius, eine Gruppe, die durch die Fusion der Gerling Kreditversicherung mit der Nederlandsche Crediet-Verzekering Maatschappij im Jahr 2001 entstanden ist, mit einem Umsatz von 1,3 Milliarden Euro und einem Marktanteil von 25 Prozent.^[83]

Die dritte große Gruppe ist die französische Coface, die im Jahr 2005 einen Umsatz von 973 Millionen Euro aus dem Kreditversicherungsgeschäft lukrierte.^[84]

In Österreich treten am Markt genau diese drei Gruppen und zwei weitere Anbieter auf, er wird jedoch eigentlich nur von zwei Versicherern beherrscht. Bei diesen zwei Gesellschaften handelt es sich um die bis zum Jahr 2006 unter dem Namen Österreichische Kreditversicherungs-Aktiengesellschaft bekannte und nunmehrige Coface Austria Kreditversicherung AG und um die Prisma Kreditversicherungs AG.^[85] Beide Gesellschaften gehören den vorhin erwähnten, großen internationalen Gruppen an (Coface bzw. Euler Hermes), denn ohne diese Zugehörigkeit und den damit verbundenen Zugang zu internationalen Informationsquellen ist das Betreiben von Kreditversicherung in der Gegenwart nicht mehr denkbar. Die anderen drei Anbieter sind die lokale Niederlassung der Atradius Credit Insurance N.V., die erst im Jahr 2005 gegründete OeKB Versicherung AG und fallweise die Zürich Versicherung AG.

Angebotsseitig stellt sich der österreichische Kreditversicherungsmarkt im Jahr 2005 nach Marktanteilen am Umsatz folgendermaßen dar, wobei sich die Angaben auf verdiente Prämien und Gebühren beziehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Marktanteile der Kreditversicherer in Österreich

(eigene Darstellung)

Im Jahr 2005 wurde ein Gesamtumsatz von 114,5 Millionen Euro erreicht^[86], wovon 48,6 Millionen Euro auf die Coface^[87], 44,8 Millionen Euro auf die Prisma^[88] und 15,6 Millionen Euro auf die OeKB Versicherung AG^[89] entfielen.

Nachfrageseitig hat theoretisch jeder Lieferant, der seine Waren oder Dienstleistungen auf offene Rechnung mit einem Zahlungsziel verkauft, ein Kreditrisiko mit Absicherungsbedarf.

In der Praxis hängt die tatsächliche Entscheidung für eine Kreditversicherung naturgemäß von etlichen Faktoren ab. Zum einen ist die Forderungsintensität ein ausschlaggebender Faktor. Darunter versteht die Oesterreichische Nationalbank eine Vermögensstrukturkennzahl, die errechnet wird mit folgender Formel: Forderungen aus Lieferungen und Leistungen * 100 / Bilanzsumme.^[90] Je größer diese Kennzahl ist, desto sensibler reagiert ein Unternehmen auf Forderungsausfälle bei gewährten Lieferantenkrediten und desto krisenanfälliger ist die Vermögensposition Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, wenn ohne Versicherung gearbeitet wird.^[91] Daneben gibt es noch eine Reihe situativer Faktoren wie die Vorschadensituation, die Branchenzugehörigkeit oder die Gestaltung des Debitorenmanagements. Auch personenabhängige Faktoren spielen eine große Rolle bei der Entscheidung, dazu sind etwa die Risikoaversion und das Risikobewusstsein zu zählen.^[92]

Ein besonders interessantes Phänomen dieser Branche ist, dass es tatsächlich passieren kann, dass ein Versicherungsinteressent keinen Versicherer findet. Das liegt einerseits daran, dass die Versicherungsgesellschaften keine Risikoauslese zu ihren Lasten akzeptieren und andererseits daran, dass die Versicherer manche Branchen aufgrund ihrer Schadensträchtigkeit gar nicht oder nur sehr eingeschränkt versichern. Dazu zählen beispielsweise die Baubranche und das Baunebengewerbe, aber auch im Informationstechnologiebereich war es phasenweise sehr schwer, überhaupt ein Angebot zu erhalten.^[93]

Nach diesem groben Überblick über die Geschichte und den Markt der Kreditversicherung geht das folgende Kapitel auf die wichtigsten Inhalte eines Kreditversicherungsvertrages ein.

3.2 Der Kreditversicherungsvertrag

Die Basis eines Kreditversicherungsvertrages bilden die Allgemeinen Versicherungsbedingungen (AVB) des jeweiligen Versicherers. Mit jedem Versicherungsnehmer wird ein Versicherungsvertrag geschlossen, der aus einem allgemeinen Teil und speziellen Zusatzbedingungen besteht. Jede Kreditentscheidung wird in einer schriftlichen Kreditmitteilung festgehalten.

Die AVB regeln die grundsätzlichen Parameter, wie beispielsweise den Umfang des Versicherungsschutzes, Begriffsdefinitionen und die Versicherungsfälle. Der Vertrag beinhaltet Vereinbarungen zum Prämiensatz, dem Selbstbehalt, den versicherten Ländern etc.. Die Zusatzbedingungen erläutern, ergänzen oder ändern die AVB. Da jeder Kreditversicherungsvertrag eine maßgeschneiderte Lösung für den Kunden darstellt, erfolgt im Vorfeld vor dem Abschluss eine genaue Analyse der individuellen Daten des potenziellen Versicherungsnehmers.^[94] Dabei stehen Informationen über den Umsatz, die Außenstandsdauer und –höhe, die Kundenstruktur, die Branchenzugehörigkeit, die Zahlungskonditionen und die bisherigen Zahlungserfahrungen im Sinne von Forderungsverlusten im Mittelpunkt des Interesses und bilden die Kalkulationsgrundlage für den Versicherer.^[95]

Ein wesentliches Merkmal der privaten Kreditversicherung ist, dass der Versicherungsnehmer dem Versicherer grundsätzlich alle Kundenforderungen anbieten muss, was in der so genannten Anbietungspflicht zum Ausdruck kommt. Der Grund für die Anbietungspflicht ist die Vermeidung einer negativen Selektion, damit der Versicherer die notwendige Risikomischung in seinem Portfolio sicherstellen kann.^[96]

Im Folgenden werden die wichtigsten Elemente in der Vertragsbeziehung beschrieben. Eine detaillierte Darstellung aller Komponenten dieser Beziehung würde den Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen.

3.2.1 Versicherte Risiken

In diesem Kapitel geht es um die Klärung zweier Fragen:

- Welche Forderungen können versichert werden?
- Wogegen werden diese Forderungen versichert?

Für die Kreditversicherung kommen Forderungen aus Warenlieferungen und Dienstleistungen an Firmenkunden in Frage, die im regelmäßigen Geschäftsbetrieb und im Namen und auf Rechnung des Versicherungsnehmers entstanden sind und deren aufrechter Bestand nicht bestritten wird. Forderungen an inländische Kunden sind in der Regel erst ab Fakturierung versichert, für ausländische Kunden beginnt der Versicherungsschutz bereits mit der Lieferung, sofern innerhalb einer gewissen Frist – meist 4 Wochen – fakturiert wird.^[97]

Vom Versicherungsschutz ausgeschlossen sind üblicherweise folgende Tatbestände, die von Hunjet zusammengefasst wurden:^[98]

- Forderungen, die nicht unmittelbar mit einer Lieferung oder Leistung in Zusammenhang stehen, wie beispielsweise Verzugszinsen, Pönalen oder Schadenersatzforderungen.
- Forderungen an öffentliche Abnehmer, Privatpersonen und verbundene Unternehmen.
- Versicherungsfälle aufgrund politischer Tatbestände, wie Krieg, Moratorien, Beschlagnahme oder aufgrund von Naturkatastrophen.
- Forderungen aus Warenlieferungen ohne die entsprechenden Genehmigungen oder deren Einfuhr in das Bestimmungsland verboten ist.
- Forderungen, bei denen der Versicherungsfall vor Abschluss bzw. nach Ende des Vertrages eintritt.

[...]

---

^[1] Vgl. Pütz, 2002, S. 6.

^[2] Pütz, 2002, S. 6.

^[3] Ammann, 2002, S. 1.

^[4] Vgl. Sipek, 2004, S. 51.

^[5] Vgl. Lechner/Egger/Schauer, 2004, S. 261f.

^[6] Vgl. Sipek, 2004, S. 53.

^[7] Vgl. Weiß, 2005, S. 159.

^[8] Vgl. Jumpertz, 2005, S. 44.

^[9] Vgl. Bretz/Rödl, 2005, S. 20, Stand vom 18.11.2006.

^[10] Vgl. Fides International, 2003, http://www.fides.at/versichern/unternehmen/kreditversicherung.html, Stand vom 13.10.2006.

^[11] Vgl. Bretz/Rödl, 2005, S. 24f., Stand vom 18.11.2006.

^[12] BGA, 2005, S. 4, Stand vom 3.10.2006.

^[13] Pütz, 2002, S. 8.

^[14] Vgl. Pütz, 2002, S. 8.

^[15] Vgl. Linke, 2004, S. 38.

^[16] Vgl. Hupe, 2004, S. 17.

^[17] Vgl. Linke, 2004, S. 38.

^[18] Vgl. Hupe, 2004, S. 17.

^[19] Vgl. Dechler, 2004, S. 50.

^[20] Vgl. Linke, 2004, S. 39.

^[21] Vgl. Hupe, 2004, S. 16.

^[22] Vgl. Linke, 2004, S. 38.

^[23] Vgl. Froh, 2006, S. 23.

^[24] Vgl. Rossen, 2005, S. 129f.

^[25] Vgl. Froh, 2006, S. 20.

^[26] Vgl. Schmeisser/Leonhardt, 2006, S. 30.

^[27] Vgl. Froh, 2006, S. 15.

^[28] Vgl. Euler Hermes, 2006, http://www.eulerhermes.com/ger/ger/press/news_20060626_001.html?parent=archive, Stand vom 20.11.2006.

^[29] Brauel, 2005, S. 12.

^[30] Vgl. Brauel, 2005, S. 12.

^[31] Vgl. Rossen, 2005, S. 132f.

^[32] Vgl. Weiß, 2005, S. 159.

^[33] Vgl. Rödl/Munsch, 2005, S. 137, Stand vom 21.11.2006.

^[34] Vgl. Kokajj/Paffenholz/Schröer, 2000, S. 7.

^[35] Vgl. Oltersdorf, 2005, S. 64.

^[36] Vgl. Ebenda, S. 69.

^[37] Vgl. van Koeverden/Schneider-Maessen, 2005, S. 85f.

^[38] Vgl. Ebenda, S. 86.

^[39] Vgl. Rossen, 2005, S. 133f.

^[40] Vgl. Bretz/Rödl, 2005, S. 43, Stand vom 18.11.2006.

^[41] Zellner, 2001, S. 103.

^[42] Ebenda, S. 103f.

^[43] Vgl. Hupe, 2006, S. 17.

^[44] Vgl. Ebenda, S. 17.

^[45] Vgl. Bretz/Rödl, 2005, S. 43, Stand vom 18.11.2006.

^[46] Vgl. Bretz/Rödl, 2005, S. 43, Stand vom 18.11.2006.

^[47] Vgl. Oltersdorf, 2005, S. 66f.

^[48] Vgl. Hupe, 2006, S. 17.

^[49] Vgl. Rödl/Munsch, 2005, S. 143f., Stand vom 21.11.2006.

^[50] Vgl. Schmeisser/Leonhardt, 2006, S. 62.

^[51] Vgl. Ebenda, S. 66f.

^[52] Oltersdorf, 2005, S. 64.

^[53] Vgl. Zellner, 2001, S. 103f.

^[54] Vgl. Oltersdorf, 2005, S. 64.

^[55] Vgl. ICISA, o.J., http://www.icisa.org/templates/mercury.asp?page_id=1514, Stand vom 13.10.2006.

^[56] Fides International, 2003, http://www.fides.at/versichern/unternehmen/kreditversicherung.html, Stand vom 13.10.2006.

^[57] Vgl. Sipek, 2004, S. 61.

^[58] Vgl. Meyer, 1997, S. 5.

^[59] Vgl. Mayer, 2002, S. 2f.

^[60] Vgl. Meyer-Mangold, 2005, S. 123.

^[61] Vgl. Schlingensiepen/Krüger, 2006, http://ftd.de/unternehmen/versicherungen/78117.html., Stand vom 11.10.2006.

^[62] Vgl. Fides International, 2003, http://www.fides.at/versichern/unternehmen/kreditversicherung.html, Stand vom

13.10.2006.

^[63] Meyer, 1997, S. 5.

^[64] Greulich, 1967, S. 7.

^[65] Vgl. Meyer, 1997, S. 11.

^[66] Vgl. Versicherungen klipp + klar, 2005, S. 5, Stand vom 29.09.2006.

^[67] Vgl. Meyer, 1997, S. 11.

^[68] Vgl. Edelböck, 1993, S. 34.

^[69] Vgl. Versicherungen klipp + klar, 2005, S. 6, Stand vom 29.09.2006.

^[70] Vgl. Griemann, 2006, S. 4.

^[71] Vgl. Meyer, 1997, S. 12.

^[72] Greulich, 1967, S. 8.

^[73] Vgl. Hunjet, 2006, S. 33.

^[74] Vgl. Meyer, 1997, S. 13.

^[75] Vgl. Versicherungen klipp + klar, 2005, S. 6, Stand vom 29.09.2006.

^[76] Vgl. Meyer, 1997, S. 14.

^[77] Vgl. Versicherungen klipp + klar, 2005, S. 15, Stand vom 29.09.2006.

^[78] Vgl. Ebenda, S. 16, Stand vom 29.09.2006.

^[79] Vgl. Mayer, 2002, S. 6.

^[80] Vgl. Meyer, 1997, S. 14.

^[81] Vgl. Euler Hermes, o.J., http://www.eulerhermes.com/group/ger/unternehmen/index.html, Stand vom 22.10.2006.

^[82] Vgl. Euler Hermes Geschäftsbericht 2005, S. 6f., Stand vom 22.10.2006.

^[83] Vgl. Atradius (o.J.): http://www.atradius.com/group/aboutus/companyprofile/0101factsandfigures.jsp, Stand vom 22.10.2006.

^[84] Vgl. Coface in 2005, http://www.coface.com/CofacePortal/ShowBinary/BEAProzent20Repository/FR_fr_FR/pages/
home/wwa/_docs/coface_2005en, Stand vom 22.10.2006.

^[85] Vgl. Dechler, 2002, S. 94.

^[86] Vgl. VVO Jahresbericht 2005, S. 50., Stand vom 22.10.2006.

^[87] Vgl. Dobringer, 2005, S. 6.

^[88] Vgl. Prisma Geschäftsbericht 2005, S. 19., Stand vom 22.10.2006.

^[89] Vgl. OeKB Versicherung Geschäftsbericht 2005, S. 12., Stand vom 22.10.2006.

^[90] Vgl. OeNB, http://www.oenb.at/de/stat_melders/datenangebot/realwirtschaft/jahresabschlusskennzahlen/
definition_der_kennzahlen_.jsp. Stand vom 22.10.2006.

^[91] Vgl. Hunjet, 2006, S. 77.

^[92] Vgl. Ebenda, S. 56.

^[93] Vgl. Jumpertz, 2005, S. 44.

^[94] Vgl. ICISA, o.J., http://www.icisa.org/templates/mercury.asp?page_id=1514, Stand vom 13.10.2006.

^[95] Vgl. Greulich, 1967, S. 19.

^[96] Vgl. Hunjet, 2006, S. 31.

^[97] Vgl. Meyer, 1997, S. 26.

^[98] Vgl. Hunjet, 2006, S. 32.