Zusammenhang von Wertesystem, Einstellungen und Arbeitszufriedenheit

Inhaltsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einführung in die Thematik
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielstellung

2 Werte/ Wertesysteme, Einstellungen, Arbeitszufriedenheit
2.1 Werte und Wertesysteme
2.1.1 Zusammenhang von Werten und Unternehmung
2.2 Einstellung
2.3 Arbeitszufriedenheit
2.4 Modelle und Theorien
2.4.1 Die Bedürfnispyramide von MASLOW
2.4.2 Die Zweifaktoren-Theorie von HERZBERG
2.4.3 Persönlichkeits-Berufs-Eignungs-Theorie nach HOLLAND

3 Das Beispiel aus der Praxis
3.1 Beispiel 1
3.2 Beurteilung des Beispiels 1
3.3 Beispiel 2
3.4 Beurteilung des Beispiels 2

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anlagen

1 Die Bedürfnispyramide von MASLOW

2 Die Zweifaktoren-Theorie von HERZBERG

3 Persönlichkeits-Berufs-Eignungs-Theorie nach HOLLAND

Anlagenverzeichnis

1 Die Bedürfnispyramide von MASLOW

2 Arbeitsmotive nach HERZBERG

3 Persönlichkeits-Berufs-Typologie nach HOLLAND

1 Einführung in die Thematik

1.1 Ausgangssituation

In der heutigen Gesellschaft hat sich ein Wandel vollzogen, der zu raschen Veränderungen von Bedingungen im Unternehmensumfeld führt. Das Erkennen von Tendenzen und neuen Anforderungen ist von existenzieller Bedeutung für die Unternehmung. Vom Wertewandel ausgehend wird vielfach angenommen, dass aus dem Blickwinkel der Arbeitnehmer die folgenden Erwartungen an die Arbeit dominieren

- bei Führungskräften Selbständigkeit und Handlungsspielräume, Entwicklungschancen sowie die ökologisch-ethische Legitimität des Unternehmens
- bei Spezialisten fachliche Herausforderung, Selbständigkeit und Handlungsfreiräume sowie Sinnhaftigkeit der Arbeit
- bei Arbeitnehmern mit ausführenden Tätigkeiten die langfristige soziale Absicherung, gutes Einkommen, wirtschaftliche Stabilität des Unternehmens und unternehmerisches Sozialverhalten. Es wird auf die zunehmende Bedeutung der Leistungsmotive Spaß-Arbeit, Geld-Arbeit, Zeit-Arbeit und Status-Arbeit verwiesen (vergl. Göhler 1997, S. 11).

Die auf die Unternehmung wirkenden internen Einflüsse weisen auf einen Wertewandel von materiellen Werten zu immateriellen Werten hin (vergl. Hofmann 1999b, S. 12). Die ausführende Arbeit hat sich im Zuge der Automatisierung immer mehr zur disponierenden Arbeit verschoben. Die zunehmende Globalisierung der Arbeitsmärkte führt dazu, dass unterschiedliche Kulturen und damit unterschiedliche Wertvorstellungen in einer Unternehmung aufeinandertreffen. Die finanziellen Ressourcen sind durch optimierte Prozesse weitgehend ausgeschöpft, so dass der Faktor menschliche Arbeitskraft als Ressource immer wichtiger wird.

1.2 Zielstellung

Hier stellt sich nun die Frage worin die Ursachen und Hintergründe für die Werte, Einstellungen und den Grad der Arbeitszufriedenheit einer Person liegen. Das Wissen um diese Zusammenhänge bietet der Unternehmung die Chance die Ressource menschliche Arbeitskraft optimal für den Wertschöpfungsprozess zu nutzen. Ausgehend von der Definition der Begriffe Werte/ Wertesysteme, Einstellungen und Arbeitszufriedenheit werden die Zusammenhänge mit Hilfe von Theorien und Modellen erläutert. In einem weiteren Schritt wird die Thematik an einem Beispiel aus der Praxis dargestellt und kritisch bewertet. Abschließend werden noch einmal die wesentlichen Kernaussagen zusammengefasst.

2 Werte/ Wertesysteme, Einstellungen und Arbeitszufriedenheit

2.1 Werte und Wertesysteme

Werte sind Grundüberzeugungen und beinhalten, was ein Individuum als gut und richtig oder falsch und abzulehnend empfindet (Strunz 1999, S. 36).

Ein Individuum bringt seine Werte in eine Rangfolge und bildet so sein eigenes Wertesystem. Die Zusammenfassung der Wertesysteme jedes Einzelnen ergibt das Wertesystem der Gesellschaft.

Werte haben somit eine Zufriedenheitskomponente (was ist wichtig) und eine Intensitätskomponente (wie wichtig ist etwas).

Entscheidend für das Bilden von Werten sind Bezugspersonen und Bezugsgruppen im Umfeld. Bezugspersonen sind in erster Linie die Eltern und die engsten Verwandten, die ihre eigenen Werte/ Wertvorstellungen weitergeben. Im weiteren Verlauf der Entwicklung haben Erzieher/-innen, Lehrer/-innen, Sportvereine, Bekanntenkreise und Parteien einen Einfluss auf die Werte und Wertvorstellungen. Das Individuum ist hier gezwungen sich mit anderen Werten und Wertesystemen auseinanderzusetzen. Es kann seine eigenen Werte modifizieren, um sich dem Umfeld anzugleichen.

Hieraus wird ersichtlich, dass sich Werte im Laufe der Zeit entwickeln und auch langsam verändern können.

Werte sind sehr beständig, denn sie verkörpern für den einzelnen etwas Wertvolles, was sogar unter Umständen verteidigt werden muss. Somit ist die Veränderung der Werte ein langwieriger Prozess, sofern eine Veränderung überhaupt möglich ist. Werden Werte angegriffen, so tritt meist eine Verstärkung ein, denn es wird als Angriff auf die Persönlichkeit empfunden, welche es zu verteidigen gilt. Werte und Wertvorstellungen bilden somit das persönliche Grundgerüst eines jeden Individuums und haben daher Einfluss auf die Wahrnehmung, tragen zur Bildung von Einstellungen bei und beeinflussen die Motivation (vgl. Strunz 1999, S. 36 f.).

Werte lassen sich in rationale Werte (z. B. der Kaufpreis eines Grundstückes) und irrationale Werte (z. B. der ethische Wert „Gerechtigkeit“) unterscheiden. Der irrationale Wert ist von den persönlichen Wertvorstellungen abhängig, denn ob z. B. ein Entlohnungssystem gerecht ist oder nicht, hängt von der persönlichen Wertvorstellung der Gerechtigkeit ab (vergl. Wöhe 1981, S. 930 f.).

Eine andere Unterscheidung ist der materielle Wert (greifbar und gegenständlich) und der immaterielle Wert (subjektiv), wobei ersterer mit dem rationalen Wert und letzterer mit dem irrationalen Wert vergleichbar ist.

2.1.1 Zusammenhang von Werten und Unternehmung

Jeder Mitarbeiter bringt seine subjektiven Werte und Wertvorstellungen mit in eine Unternehmung ein. Dem Management und den Führungskräften fällt hier eine besondere Verantwortung zu. Das Management ist verantwortlich für die Unternehmensphilosophie und damit für das Fixieren von Wertvorstellungen.

Diese werden den Mitarbeitern durch die Führungskräfte vermittelt, und so die Unternehmenskultur mitgestaltet (vergl. Hofmann 1999, S. 21 ff.).

Es ist ersichtlich, dass das Management seine eigenen Wertvorstellungen in die Unternehmenspolitik einfließen lässt. Bei überwiegender Übereinstimmung der persönlichen Wertvorstellungen mit der Unternehmenskultur werden Einstellungen und Arbeitszufriedenheit wahrscheinlich positiv beeinflusst und können so zu einer besseren Leistung führen. Bei großen Diskrepanzen wird eine gegenläufige Entwicklung die Folge sein (vergl. Hofmann 1999b, S. 12).

2.2 Einstellungen

Einstellungen sind (positive oder negative) Einschätzungen von Personen, Objekten oder Ereignissen, die ausdrücken, wie sich eine Person bezogen auf etwas fühlt (Strunz 1999, S. 37).

Genau wie Werte werden Einstellungen von Bezugspersonen übernommen und geformt. Somit sind Einstellungen subjektiv. Sie bestehen aus einer kognitiven (wertenden), affektiven (emotionalen) und konativen (handlungsbezogenen) Komponente. Das Kognitive äußert sich in Vorstellungen, Kenntnissen und Meinungen bezogen auf ein Objekt, z. B. das Engagement bei der Arbeit wichtig ist. Das Affektive bezieht sich auf eine gefühlsmäßige, mit dem Objekt verbundene Haltung, z. B., man mag einen Mitarbeiter nicht, weil er sich nicht engagiert. Das Konative ist das Resultat aus den vorangegangenen Komponenten, z. B., der Mitarbeiter wird gemieden. Die drei Komponenten werden aufeinander abgestimmt und kennzeichnen die Einstellung.

Bei einer kognitiven Dissonanz (Konfrontation mit der Realität) versucht das Individuum einen Ausgleich zwischen Einstellung und Verhalten herzustellen.

Dies kann durch Verhaltensänderung, Einstellungsänderung, aber auch durch Dissonanzreduktion geschehen (vergl. Gabler 2000-2002), d. h., lernen mit den Widersprüchen umzugehen (Ambiguitätstoleranz).

[...]