Beschreibung und Bewertung von Kundenbindungsmaßnahmen. Die Telekom (T-Com)

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Beschreibung und Bewertung von Kundenbindungsmaßnahmen
2.1 Kundenanalyse als Basis von Kundenbindungsmaßnahmen
2.2 Kundenbeziehungslebenszyklus
2.3 Ausgewählte Kundenbindungsinstrumente
2.3.1 Preispolitische Kundenbindungsmaßnahmen
2.3.2 Kommunikationspolitische Kundenbindungsmaßnahmen
2.3.3 Distributionspolitische Kundenbindungsinstrumente
2.3.4 Produktpolitische Kundenbindungsinstrumente
2.3.5 Interne Kundenbindungsmaßnahmen
2.4 Bewertung von Kundenbindungsmaßnahmen

3 Das Unternehmen Telekom
3.1 Besonderheiten des Telekommunikationsmarktes
3.2 Unternehmenshistorie
3.3 Unternehmensstruktur
3.4 Mission und Strategie der Telekom
3.5 Angebote von TCom
3.6 Problemanalyse des Unternehmens

4 Beschreibung und Bewertung der Kundenbindungsmaßnahmen von TCom
4.1 Beschreibung der bei TCom angewendeten Kundenbindungsmaßnahmen
4.2 Problemanalyse der TCom im Bezug auf deren Kundenbindungsmaßnahmen
4.3 Empfehlungen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kundenbindung als Stufe zum Erfolg

Abb. 2: Die drei Kernphasen des Kundenbeziehungslebenszyklus

Abb. 3: Merkmale des Kundenbeziehungslebenszyklus

Abb. 4: Ausgewählte Instrumente der Kundenbindung

Abb. 5: Aufbau der Deutschen Telekom AG

Abb. 6: Aktienverteilung der Deutschen Telekom AG

Abb. 7: TSpirit: das Leitbild der Telekom

Abb. 8: Angebotspalette vom TCom

Abb. 9: Interner und externer Beschwerdeprozess

Abb. 10: Kundenbindungsmaßnahmen in der Gefährdungsphase

1 Einleitung

Die heutige Zeit ist geprägt durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt¹. Ein ständig wachsendes Angebot steht einer nahezu stagnierenden, wenn nicht zurückgehenden Nachfrage in einem, von starkem Wettbewerb geprägten Marktumfeld gegenüber. Produkte und Dienstleistungen werden einander immer ähnlicher und für jedes Unternehmen stellt es eine enorme Herausforderung dar, ein Alleinstellungsmerkmal zu finden, um sich von der Konkurrenz abheben zu können.

Ein weiteres Merkmal, das die marktpolitische Gegenwart bestimmt ist der, im letzten Jahrtausend vollzogene Wandel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft. Diese Veränderung bringt den Trend mit sich, dass Kunden öfter und schneller den Anbieter wechseln und das für sich günstigste Angebot, vor allem durch die vom Internet herbei gefügte Markttransparenz und direkte Vergleichbarkeit der Produkte suchen.

Unternehmen haben vor dem Hintergrund eben genannter Entwicklungen den Vorteil der Kundenorientierung gegenüber der Produktorientierung entdeckt. Differenzierung erfolgt zunehmend nicht mehr vorrangig durch Preis und Qualität eines Produktes, sondern über ei- ne persönliche Kundenansprache. Bei der Renaissance des „Tante-Emma-Prinzips“ steht die Ansprache und Betreuung des Kunden wieder im Mittelpunkt des Transaktionsprozesses.²

Hier kommt das Customer Relationship Management (CRM) ins Spiel. CRM ist eine kun- denorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kom- munikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.³Ziel dieses Kundenbeziehungsmanagements ist also „der Aufbau und die Pflege langfristiger sowie profitabler Kundenbeziehungen“⁴. Dieses Ziel beruht auf der Tat- sache, dass die Gewinnung eines Neukunden bis zu fünfmal teurer ist, als die Bindung be- stehender Kunden und somit die Kundenbindung ein Kostensenkungspotential darstellt.⁵

Diese Arbeit soll die Kundenbindungsmaßnahmen der Telekomsparte T-Com untersuchen, analysieren und deren Effizienz vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Marktsituation und der Marktstellung des Unternehmens bewerten.

Die vorliegende Arbeit beginnt mit der Darstellung, Beschreibung und Bewertung von Kundenbindungsmaßnahmen in der Theorie. Welche Maßnahmen gibt es? Wie wirken sie? Was sind ihre Vor- und Nachteile?

Im Folgenden wird auf das Unternehmen der Deutschen Telekom und im Besonderen auf dessen Sparte T-Com eingegangen. Es werden Unternehmensstrukturen erläutert, die Marktposition herausgestellt und die Besonderheiten des Telekommunikationsmarktes auf- gezeigt. Zum Abschluss des Abschnittes wird auf die derzeitige Problemlage des Unterneh- mens eingegangen.

Anschließend werden die Kundenbindungsmaßnahmen der Sparte T-Com betrachtet, analysiert und kritisch diskutiert. Vor diesem Hintergrund werden Verbesserungsvorschläge und zusätzliche Maßnahmen, die zu einer Steigerung der Kundenbindung beitragen würden, dargestellt und diskutiert.

Die Arbeit schließt mit einem Fazit aus den errungenen Erkenntnissen ab.

2 Beschreibung und Bewertung von Kundenbindungsmaßnah- men

Kundenbindung umfasst gemäß Bruhn sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kundenbindung als Stufe zum Erfolg

Basis aller Kundenbindungsaktivitäten sind in erster Linie eine permanent aktualisierte Kundendatenbank sowie ein kundenorientiertes Prozess-Management, das einen reibungslo- sen und schnellen Ablauf der Transaktions-, Kommunikations- und Informationsprozesse gewährleistet.⁷

2.1 Kundenanalyse als Basis von Kundenbindungsmaßnahmen

Die zentrale Zielsetzung des CRM liegt in der langfristigen Bindung profitabler Kunden an das Unternehmen. Als wesentliche Grundlage hierfür gilt ein umfassendes Wissen über die Struktur, das Verhalten und die Bedürfnisse der Kunden. Dabei sollten neben den personen- bezogenen Daten auch alle verhaltensbezogenen Daten erfasst und in der Datenbank mitein- ander verknüpft werden.

Die Organisation dieses Wissens obliegt dem analytischen CRM. Im Rahmen des analytischen Kundenbindungsmanagements werden alle Kundenkontakte und -interaktionen systematisch aufgezeichnet. Die Zusammenführung und Bewahrung dieser Informationen erfolgt in einem Customer Data Warehouse. Dieser Wissenspool wird durch unterschiedliche Analyseansätze wie z.B. dem Online Analytical Processing (OLAP) oder dem Data Mining mit dem Ziel der Optimierung von Kundenbeziehungen ausgewertet.⁸

Eine Erfassung aller relevanten Kundendaten in einem Data Warehouse hat nach Bergmann folgende Vorteile:⁹

- Die Identifizierung rentabler Kunden auf der Basis von Kundenwerten.
- Die Gewinnung von Kenntnissen der Kundenprofile und dadurch die Möglichkeit auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden einzugehen.
- Die Festlegung von kundenspezifischen Marketinginstrumenten.
- Die Identifikation von Markttrends anhand der Analyse von Kundendaten.
- Die Identifikation abwandernder Kunden, die durch Wiedergewinnungsmaßnahmen erneut an das Unternehmen gebunden werden können.

2.2 Kundenbeziehungslebenszyklus

Vor dem Einsatz von Kundenbindungsmaßnahmen muss sich das Unternehmen den Kun- denbeziehungslebenszyklus vor Augen führen und sich bewusst werden, dass seine Kunden in verschiedenen Beziehungsphasen stecken und deshalb unterschiedliche Bedürfnisse ha- ben, und unterschiedliche Kundenbindungsmaßnahmen zu deren Bindung an das Unterneh- men notwenig sind.

Folgende Grafik zeigt die drei Kernphasen des Kundenbeziehungslebenszyklus nach Bruhn:¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die drei Kernphasen des Kundenbeziehungslebenszyklus¹¹

Kundenrückgewinnung

- Gefährdungsphase
- Auflösungsphase
- Abstinenzphase

Die Kundenakquisitionsphase stellt die Initiierung der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde dar. Diese Phase kann bei näherer Betrachtung in die Anbahnungs- und Soziali- sationsphase unterteilt werden. In der Anbahnungsphase holt der Kunde Informationen über den Anbieter bzw. dessen Produkt ein, während der Anbieter Maßnahmen zur Kundenak- quisition (z.B. Kommunikationsmaßnahmen) ergreift. Diese Anbahnungsphase endet mit ei- ner ersten Transaktionshandlung, welche dann die Sozialisationsphase einläutet, in der sich Unternehmen und Kunde aneinander gewöhnen. Der Kunde sammelt erste Erfahrungen mit dem Unternehmen, während das Unternehmen im Gegenzug versucht Informationen über den Kunden zu sammeln, um zu einem späteren Zeitpunkt ein individualisiertes Angebot bzw. eine individualisierte Kundenansprache möglich zu machen. Insgesamt ist die Kunden- akquisitionsphase ökonomisch gesehen negativ für das Unternehmen, da in diesem Zeitraum hohe Kosten für die Kundengewinnung anfallen, die durch den Umsatz der einzelnen Kun- den aufgrund der kurzen Beziehungsdauer noch nicht gedeckt werden können.

In der Kundenbindungsphase kommt es nach einer positiven Beziehungsentwicklung zu ei- ner engeren Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen. Diese Phase kann in die Wachstums- und die Reifephase unterteilt werden. In der Wachstumsphase werden die Kundenpotenziale voll ausgeschöpft, d. h. der Kunde wird zum Cross- und Up-Buying¹²animiert. In der Reifephase sind die Kundenpotenziale bereits voll ausgeschöpft und das Unternehmen muss versuchen den Kundenerlös auf dem erreichten Niveau zu halten.

Die Kundenrückgewinnungsphase betrifft die Beendigung der Beziehung durch den Kunden und kann in die Gefährdungs-, die Auflösungs- und die Abstinenzphase unterteilt werden. Die Gefährdungsphase ist dadurch gekennzeichnet, dass der Kunde aufgrund bestimmter Ereignisse mit dem Gedanken spielt, die Leistungen des Unternehmens in Zukunft nicht mehr in Anspruch zu nehmen. In der Auflösungsphase kommt es zur tatsächlichen Beendi- gung der Beziehung (z.B. im Fall der T-Com durch die Kündigung von Verträgen), worauf die Abstinenzphase folgt, also der Zeitraum, in dem der Kunde die Leistungen des Unter- nehmens nicht mehr nutzt.

Folgende Tabelle zeigt Bruhn’s Handlungsanweisungen an Unternehmen in den verschiedenen Kundenbeziehungslebenszyklen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Merkmale des Kundenbeziehungslebenszyklus¹³

Ein Kunde muss nicht zwingend alle Phasen des Zyklus durchlaufen. Beispielsweise kann der Zyklus nach der Sozialisationsphase beendet werden, wenn der Kunde mit der Leistung des Anbieters nicht zufrieden ist. Die Wachstumsphase kann übersprungen werden, wenn der Kunde nur Bedarf an einer Leistung des Anbieters hat. Auch die Anbahnungs- und Sozialisationsphase können beispielsweise bei sogenannten Spontankäufen wegfallen.

Die Dauer der einzelnen Phasen ist nicht eindeutig festlegbar, da sie von den jeweiligen Umständen und Leistungsangeboten sowie den einzelnen Kunden abhängig sind.

2.3 Ausgewählte Kundenbindungsinstrumente

Gemäß Homburg lassen sich Kundenbindungsinstrumente analog zu den klassischen Marketinginstrumenten folgendermaßen unterscheiden:¹⁴

- Preispolitische Kundenbindungsinstrumente
- Kommunikationspolitische Kundenbindungsinstrumente
- Distributionspolitische Kundenbindungsinstrumente
- Produktpolitische Kundenbindungsinstrumente
- Interne Instrumente zur Kundenbindung

Folgende Grafik bietet einen Überblick über verschiedene Kundenbindungsinstrumente:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ausgewählte Instrumente der Kundenbindung¹⁵

2.3.1 Preispolitische Kundenbindungsmaßnahmen

Preispolitische Kundenbindungsmaßnahmen schaffen monetäre Anreize für den Kunden die Geschäftsbeziehung aufrecht zu erhalten und zielen auf den Aufbau oder die Steigerung der ökonomischen Wechselbarrieren für den Kunden ab.¹⁶

Beispiele für preispolitische Kundenbindungsmaßnahmen sind Rabattmarken in Supermärk- ten, „Frequent-Flyer“-Programme von Fluggesellschaften, Bonuskarten von Hotels oder Kundenkarten, die eine Rabattgewährung beinhalten.

2.3.2 Kommunikationspolitische Kundenbindungsmaßnahmen

Kommunikationspolitische Kundenbindungsinstrumente fördern den Aufbau von sozialen und psychischen Wechselbarrieren. Im Mittelpunkt steht die Aufgabe möglichst viele Kanä- le zum gegenseitigen Informationsaustausch einzurichten, die beiden Partnern - also Kunde und Anbieter - jederzeit leicht zugänglich sind.¹⁷Für die kommunikationspolitischen Kun- denbindungsmaßnahmen ist der Aufbau einer Kundendatenbank von unermesslicher Bedeu- tung.

Als beziehungsfördernde, kommunikationspolitische Instrumente können Kundenzeitschriften, Direct-Mail-Aktivitäten, Event-Marketing, Kundenforen sowie Service-Hotlines und Kundenclubs bezeichnet werden. Ebenfalls in den Bereich der Kommunikationspolitik fällt das Beschwerdemanagement, das sowohl der Schadensbegrenzung als auch der Informationsgewinnung und Angebotsverbesserung dienen soll.

2.3.3 Distributionspolitische Kundenbindungsinstrumente

Die Distributionspolitik prägt die Art und Weise des eigentlichen Kundenkontakts anlässlich der Transaktion und sollte den, für alle Beteiligten geografisch und finanziell optimalen Ü- bertragungsweg finden. Auch der Distributionsweg erfüllt eine Differenzierungsfunktion in- dem er individuell auf den Kunden zugeschnitten ist. Die Ausrichtung der Distribution an den Kundenbedürfnissen dient ebenfalls die Errichtung psychischer und sozialer Wechsel- barrieren.¹⁸

[...]

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¹Gemäß Porter zeichnen sich die Märkte der Gegenwart vor allem dadurch aus, dass sie einerseits zunehmend von steigender Kundenmacht gesteuert werden und sich andererseits auch der Wettbewerb verschärft. Vgl. Porter, M. E. (1999): The strategic potential of the Internet: Strategy and the Internet, S. 60.

²Vgl. Hippner, H./Wilde, K. D. (2003): Handbuch Web Mining im Marketing: Konzepte, Systeme, Fallstudien, S. 5.

³Siehe Hippner, H./Wilde, K. (2001): CRM - Eine Einführung, in: Helmke,S/Dangelmaier, W.(2001): Effektives Customer Relationship Management, Wiesbaden, S. 6 .

⁴Vgl. Raab, G./Werner, N. (2005): Marktpsychologie: Grundlagen und Anwendungen, S. 5.

⁵Vgl. Bergmann, K. (1998): Angewandtes Kundenbindungsmanagement, Frankfurt/Main, S. 105.

⁶Siehe Bruhn, M./Homburg, C. (2005): Unternehmens- und Marketingkommunikation: Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, S. 8.

⁷Vgl. Schmitt, C. (2001): Chancen für Loyalitätsprogramme durch das Internet: das Beispiel Lufthansa Miles & More, in: Helmke,S/Dangelmaier, W.(2001): Effektives Customer Relationship Management, Wiesbaden, S. 88.

⁸Vgl. Hippner, H./Wilde, K. (2001): Data Mining im CRM, in: Bernecker, M./Hüttl, F. (2001): Kundenclubs, in: Helmke,S/Dangelmaier, W.(2001): Effektives Customer Relationship Management, Wiesbaden, S. 213 ff.

⁹Vgl. Bergmann, K. (1998): Angewandtes Kundenbindungsmanagement, Frankfurt/Main, S. 76f.

¹⁰Vgl. Bruhn, M. (1999): Relationship Marketing - Neustrukturierung der klassischen Marketinginstrumente durch eine Orientierung an Kundenbeziehungen, in: Grünig, R./Pasquier, M. (1999): Strategisches Mana- gement und Marketing, Bern/Stuttgart/Wien, S. 189ff.

¹¹Eig. Darstellung in Anlehnung an Bruhn, M. (2001): Relationship Marketing, München, S. 48.

¹²Kauf eines weiteren bzw. eines hochwertigeren Produkts des Anbieters

¹³Eig. Darstellung in Anlehnung an Bruhn, M. (2001), S. 49.

¹⁴Vgl. Homburg, C./Faßnacht, M. (1998): Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bei Dienst- leistungsunternehmen, in: Bruhn, M./Meffert, H. (1998): Dienstleistungsmanagement: Grundlagen. Konzepte, Erfahrungen, Wiesbaden, S. 421.

¹⁵Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C. / Faßnacht, M. (1998), S. 421.

¹⁶Vgl. Homburg, C. / Bruhn, M. (1998): Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung, in: Bruhn, M./ Homburg, C. (1998): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen, S. 20.

¹⁷ Vgl. Peter, S. I. (1997): Kundenbindung als Marketingziel: Identifikation und Analyse zentraler Determinanten, Wiesbaden, S. 248.

¹⁸Vgl. Büren, J. (2001): Instrumente der Kundenbindung, www.gmwc.net/KundenClub-MonitorAustria/Instrumente_der_Kundenbindung.pdf, 16.02.2007.