Vom Schulleiter zum Schulmanager. Handlungs- und Kompetenzfelder der Schulleitung im Personalwesen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Vom Schulleiter zum Schulmanager – Faktoren des Wandels
2.1 Begriffsbestimmungen
2.1.1 Was ist eine Schule? Theoretische und juristische Bestimmung
2.1.2 Schule definiert als Organisation
2.1.3 Schulmanagement – Versuch einer Definition und Einordnung
2.2 Schule im Wandel durch Dezentralisierung
2.2.1 Schulautonomie – eine Begriffsbetrachtung
2.2.2 Von der Idee zur Realisierung
2.2.3 Die Eigenverantwortliche Schule in Niedersachsen
2.3 Der Schulleiter – allgemeine Entwicklung sowie Analyse in Niedersachsen
2.3.1 Annäherung an ein Berufsbild im Wandel
2.3.2 Aktuelle Charakteristik des Schulleiters (in Niedersachsen)

3 Handlungs- und Kompetenzfelder der Schulleitung im Personalwesen
3.1 Begriffsbestimmungen Personalwesen
3.2 Personalplanung
3.2.1 Generelle Betrachtung
3.2.2 Personalplanung in der Schule
3.3 Personalbeschaffung für den Schuldienst aus Sicht eines Schulleiters
3.3.1 Stellenausschreibungen
3.3.2 Personalauswahlverfahren
3.3.2.1 Sichtung der Bewerbungsunterlagen
3.3.2.2 Bewerbungsgespräche
3.3.2.3 Assessment-Center-Technik
3.3.3 Eingewöhnungsphase
3.3.4 Entlassung von Lehrkräften und das Berufsbeamtentum bei Lehrern
3.4 Personalentwicklung
3.4.1 Fort- und Weiterbildungen als Element der Personalentwicklung
3.4.2 Beurteilung von Lehrkräften
3.4.3 Mitarbeitergespräche

4 Fallstudie
4.1 Methodisches Design
4.2 Beschreibung der Umwelt
4.3 Auswertung
4.3.1 Kernaussagen des Experteninterviews
4.3.2 Deduktive Betrachtung des Experteninterviews

5 Resümee

II. Anhang

III. Abbildungsverzeichnis

IV. Tabellenverzeichnis

V. Abkürzungsverzeichnis

VI. Literatur

VII. Webseiten

VIII. Anmerkungen

1 Einleitung

„Getragen wird die Arbeit in den Schulen von Menschen - vor allem von Lehrerinnen und Lehrern und den Schulleitern und Schulleiterinnen an der Spitze. Sie haben eine große Verantwortung - für die ihnen anvertrauten Jugendlichen und für unsere Gesellschaft insgesamt.“

(Horst Köhler in der ″Berliner Rede″ 21. September 2006)

In einem Land, welches als wichtigsten Rohstoff die Bildung seiner Bewohner hat, ist die Schule von sehr großer Bedeutung. Sie trägt einen großen Teil der Verantwortung für die Zukunft von Kindern und Jugendlichen und auf diese Weise ebenso für die Perspektiven unserer Gesellschaft.

Wie Bundespräsident Köhler in seiner Berliner Rede bemerkte, delegieren wir diese Verantwortung in erster Linie an die Lehrerinnen und Lehrer^[1] und die Schulleiter. Wir brauchen um diese Funktionen optimal zu erfüllen, gute Lehrkräfte und Schulleitungen. Es ist bekannt, dass wir mit den Resultaten unserer Schulen nicht zufrieden sein können. Vor allem die viel zitierte PISA - Studie^[2] zeigte, dass in Deutschland die schulische Ausbildung große Mängel aufweist und rüttelte mit ihren dramatischen Ergebnissen Deutschland auf. Um die Qualität von Schule zu verbessern, gibt es viele Lösungsansätze, wie z.B. einen längeren gemeinsamen Unterricht anstelle eines dreigliedrigen Schulsystems. (vgl. Rausch 2005, S. 6)

Ein weiterer Lösungsansatz ist der Transfer von Theorien aus der Betriebswirtschaftslehre – in erster Linie Managementkonzepte - auf das Bildungswesen, in unserem Fall auf Schule. Aus der Synthese von BWL und Pädagogik ist das Bildungsmanagement mit dem Spezialgebiet Schulmanagement entstanden, dessen Vorreiter seit über zwanzig Jahren der emeritierte Professor für Wirtschaftspädagogik Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Rolf Dubs ist. In den letzten Jahren hat dieser Themenkomplex an Bedeutung gewonnen, dies zeigt u.a. die Zahl der Publikationen im Bereich Bildungsmanagement. Dort ist seit 1996 ein Anstieg festzustellen, der sich insbesondere in der Organisationsentwicklung und aktuell in der Thematik Schulkultur niederschlägt.^[3] (vgl. Röbken 2005) Diese Tendenz wiederholt sich bei der Etablierung von Forschungsstellen zu diesem Themenfeld an Universitäten, wie die 1995 gegründete Forschungsstelle für Schulentwicklung und Schulmanagement an der Universität Bamberg, die Forschungsgruppe ″Bedingungen schulischer Lernprozesse und deren Förderung″ an der Universität Erfurt oder der Arbeitsbereich Weiterbildung und Bildungsmanagement (we.b) an der Universität Oldenburg. Pionier ist das Institut für Schulentwicklungsforschung (IFS) an der Universität Dortmund, welches 1973 gegründet wurde und mit Prof. em. Dr. Hans-Günter Rolff einen zentralen Autor zum Thema Schulmanagement hat. (Universität Dortmund, URL)

Die Qualität einer Schule lässt sich im betriebswirtschaftlichen Sinne messen an ihrem ″Produkt″. Unter einem Produkt versteht man das „Ergebnis der Produktion und Sachziel einer Unternehmung oder auch Mittel der Bedürfnisbefriedigung. [...] Charakterisierung durch die Art der Kombination materieller und immaterieller Produktanteile und die realisierten Produktionsfunktionen.“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2000, S. 2489) In Schulen handelt es sich um das Produkt ″Kompetenzen der Schüler″. Dieses Produkt kann man verstehen als Wissen in bestimmten Sachgebieten oder Aufgaben, welches durch Lernprozesse entstanden ist. (Böhm 2005, S. 368) Vergleicht man das Produkt Kompetenzen der Schüler mit klassischen Produkten, wie Gütern oder Dienstleistungen, so ist festzustellen, dass in der Schule die externen Beeinflussungen, wie das gesellschaftliche Umfeld, die Begabung des Schülers und die familiäre Situation, stärker ausfallen. Auch lassen sich nicht alle Managementansätze auf Schule übertragen, da sich Schule in vielen elementaren Dingen von privatwirtschaftlichen Einrichtungen unterscheidet. Es gibt unter anderem keine Preisbildung und Haftung. Konkurrenz ist nur in einem sehr geringen Rahmen im Schulwesen vorhanden. (vgl. Röbken 2005) Es ist aber davon auszugehen, dass sich die Konkurrenz verstärken wird. Die zentrale Forderung von Dubs ist eine größere Eigenverantwortung der Schulen durch Dezentralisierung, welche zu einem verbesserten Produkt führen soll. Auch der Deutsche Industrie- und Handelskammertag hat eine ähnliche Vision. Im Jahr 2015 sollen die „Schulen (...) weitestgehend selbstverantwortlich in der Gestaltung ihrer curricularen, organisatorischen, finanziellen und personellen Bedingungen [sein]. Sie stellen ihre Lehrkräfte nach dem eigenen Bedarf ein. Dienstvorgesetzter ist der Schulleiter. Er kann Lehrer einstellen und auch entlassen. (Deutsche Industrie- und Handelskammer 2005, S. 4)

Das Land Niedersachsen hat sich für diesen Weg entschieden. Der Landtag beschloss am 17. Juli 2006 das Gesetz zur Einführung der Eigenverantwortlichen Schule. Die darin vorgenommenen Änderungen am Niedersächsischen Schulgesetz (kurz: NSchG) treten zum Schuljahresbeginn 2007/2008 in Kraft. Wenn das Schulsystem wie in Niedersachsen dezentralisiert wird, dann führt dies zu großen Veränderungen, vor allem für die Schulleiter und ihre Stellung im Kollegium. Der niedersächsische Kultusminister Busemann erläutert hierzu: „(...) die Leitungsaufgaben werden erheblich erweitert, wenn die Personalentwicklung und die Verwaltung von finanziellen Mitteln vor Ort in der Schule angesiedelt sind. Deshalb werden Schulleiterinnen und Schulleiter künftig Vorgesetzte aller an der Schule tätigen Personen sein. (...)“ (Schulverwaltungsblatt für Niedersachsen, 4/2006, S. 103) Der ″Primus inter pares″ wird zum verantwortlichen Leiter seiner Schule, der das Personalwesen übernimmt. (vgl. Rolff 2005, S. 17) Ein Element der Dezentralisierung im Schulwesen ist die Übertragung des Human Ressource Management an die Schulleitung. Dies wird der Schwerpunkt dieser Abschlussarbeit sein. Die Abschlussarbeit soll einen Beitrag zur Beantwortung der Frage: „Über welchen Handlungsspielraum und über welche Kompetenzen verfügen Schulleiter generell und insbesondere im Personalwesen?“ darstellen. Es wird insbesondere das Bundesland Niedersachsen untersucht, da dort gegenwärtig mit dem Gesetz zur Eigenverantwortlichen Schule große Veränderungen zu erwarten sind.

Um die Forschungsfrage zu beantworten, wird größtenteils deskriptiv gearbeitet. Ziel ist es zu beschreiben, welche Handlungsspielräume vorhanden sind und wie diese ausgestaltet werden können. Dem deskriptiven Teil schließt sich eine Fallstudie an, die beschreiben soll, wie sich die Situation in der Praxis gestaltet. Dazu wurde der Schulleiter Werner Kähler von der Haupt- und Realschule Osternburg in Oldenburg befragt. Er leitet seit über zwanzig Jahren diese Schule und hat einen guten Überblick über die Entwicklungen.

Die Arbeit besteht aus zwei Hauptteilen, die sich im Titel dieser Arbeit ″Vom Schulleiter zum Schulmanager – Handlungs- und Kompetenzfelder der Schulleitung im Personalwesen″ wieder finden. Im Kapitel 2 wird aufgezeigt, wie sich der Schulleiter zum Schulmanager entwickelt hat, welchen Wandel es folglich in der Rolle und im Aufgabenfeld des Schulleiters gab und wie es zu diesen Modifikationen kam. Um die Basis für eine Auseinandersetzung mit dieser Thematik zu schaffen, werden in einem ersten Schritt einige Begrifflichkeiten definiert. An dieser Stelle wird die Idee der Schule mit höherer Eigenverantwortung und ihre Entwicklungsgeschichte vorgestellt. Dazu werden Publikationen aus dem Bereichen Schulmanagement verwendet. Im dritten Kapitel wird vorgestellt, wie Schulleitungen ihre Kompetenzen im Personalbereich nutzen können und welche Instrumente dafür benötigt werden. Diesen beiden Hauptkapiteln schließt sich im Kapitel 4 die Befragung eines Schulleiters. Diese Fallstudie untersucht an einem konkreten Beispiel, welche Handlungsfelder dieser Schulleiter sieht und wie er diese organisiert. Die Fallstudie soll die Beantwortung der Leitfrage ″Über welchen Handlungsspielraum und über welche Kompetenzen verfügen Schulleiter generell und insbesondere im Personalwesen?″ unterstützen.

2 Vom Schulleiter zum Schulmanager – Faktoren des Wandels

2.1 Begriffsbestimmungen

2.1.1 Was ist eine Schule? Theoretische und juristische Bestimmung

Bei einer Schule handelt es sich um eine „Einrichtung mit der Aufgabe, Kindern und Jugendlichen [...] durch planmäßigen Unterricht Wissen, Erkenntnis, Einsicht und die Fähigkeit zu begründetem Urteil zu vermitteln.“ (Brockhaus Online, URL)^[4] Böhm sieht Schule als „die institutionalisierte Form des Unterrichts sowie die Gebäude, die diesem Zweck dienen.“ (Böhm 2005, S. 568) In der Bundesrepublik Deutschland wird das gesamte Schulwesen vom Staat beaufsichtigt. (vgl. § 7.1 GG; Rausch 2005, S. 29) Durch das föderalistische System haben die Bundesländer die Kulturhoheit.(Böhm 2005, S. 380) Kulturhoheit ist die „Bezeichnung für die primäre Gesetzgebungszuständigkeit der Länder v.a. für das Schul-, Hochschul- und sonstige Erziehungswesen.“ (Brockhaus Online, URL) Diese Arbeit bezieht sich auf allgemein bildende niedersächsische Schulen. Das Niedersächsische Schulgesetz definiert Schulen als „alle auf Dauer eingerichteten Bildungsstätten, in denen unabhängig vom Wechsel der Lehrkräfte sowie der Schülerinnen und Schüler nach einem in sich geschlossenen Bildungsplan allgemein bildender oder berufsbildender Unterricht in einem nicht nur auf einzelne Kenntnisgebiete oder Fertigkeiten beschränkten Umfang für mindestens zwölf Schülerinnen oder Schüler und mindestens für die Dauer von sechs Monaten erteilt wird.[...]“ (§ 1.2 NSchG; vgl. Böhm 2005, S. 585) Das niedersächsische Schulsystem ist dreigliedrig aufgebaut. Nach einer gemeinsamen vierjährigen Grundschulzeit, erfolgt die weitere schulische Ausbildung in einer Hauptschule, einer Realschule oder an einem Gymnasium. Daneben gibt es Gesamtschulen und Förderschulen. (vg. Böhm 2005, S. 462 f.)

In Niedersachsen besteht - bis auf geringe Ausnahmen - die allgemeine Schulpflicht für alle Kinder die das sechste Lebensjahr vollendet haben und endet nach 12 Jahren. (vgl. § 64.1; § 65.1 NSchG) Im Schuljahr 2005/2006 besuchten in Niedersachsen fast eine Million junge Menschen eine Schule. (Niedersächsisches Landesamt für Statistik, URL) Diese Kinder und Jugendliche wurden durch etwa 71.000 Lehrer unterrichtet, ein Lehrer ist „im weiteren Sinn eine Person, die eine unterrichtende, unterweisende oder in anderer Weise richtunggebende Tätigkeit oder Wirkung auf Menschen ausübt; im engeren Sinn ist Lehrer die Berufsbezeichnung für Lehrkräfte an Schulen. Der Beruf des Lehrers ist dem öffentlichen Dienst zugeordnet; Lehrer haben in der Regel eine Beamtenposition inne.“ (Brockhaus online, URL) Lehrer haben noch Böhm vier Aufgabenfelder. Die primären Aufgaben sind unterrichten, erziehen, beurteilen und korrigieren. Das zweite Feld sind die sekundären Aufgaben wie z.B. Beaufsichtigung, Organisation und Durchführung von Klassenfahrten sowie Elternkontakte. Die dritte Funktion ist die Beratung z.B. bei der Schullaufbahn oder der Berufswahl. Daneben gibt es noch die Innovationsfunktion: Lehrer soll für curriculare, didaktische und methodische Neuerungen offen sein oder diese selbst entwickeln. (Böhm 2005, S. 397 f.) Lehrer üben ihren Beruf demnach bei öffentlich-rechtlichen Körperschaften oder Anstalten aus, sie können als Beamter oder Angestellter tätig sein. (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2000, S. 2290; § 1 a NBG) Beamte stehen gegenüber ihrem Arbeitgeber nicht in einem üblichen Arbeitsverhältnis, sondern gegenüber ihrem Dienstherrn (in unserem Fall dem Bundesland Niedersachsen) in einem öffentlich-rechtlichen Dienst- und Treueverhältnis. Dieses Verhältnis ist meistens auf Lebenszeit begründet und eine Kündigung des Beamtenverhältnisses ist nur schwer möglich. Beamte nehmen hoheitliche Aufgaben war. Es handelt sich um Aufgaben, die nicht nur von Personen, die in einem privatrechtlichen Arbeitsverhältnis stehen ausgeübt werden können, da sonst die Sicherheit oder das öffentliche Leben gefährdet werden könnte. (vgl. § 4, § 5, § 6 NBG) In Niedersachsen sind die meisten Lehrer verbeamtet. Diese Lehrer haben vom Land Niedersachsen den Bildungsauftrag erhalten, die „Persönlichkeit der Schülerinnen und Schüler auf der Grundlage des Christentums, des europäischen Humanismus und der Ideen der liberalen, demokratischen und sozialen Freiheitsbewegungen weiterzuentwickeln.“ (§ 2.1 NSchG) Neben diesem recht allgemein formulierten Bildungs- und Erziehungsauftrag gibt es Rahmenrichtlinien, Kerncurricula und Bildungsstandards für die jeweiligen Fächer sowie die Grundsatzerlasse zur Arbeit in den jeweiligen Schulformen. (Niedersächsischer Bildungsserver, URL)

Während die Lehrer beim Land tätig sind und durch dieses finanziert werden, befinden sich die Schulen (als Gebäude) im Besitz der Kommunen, die als Schulträger bezeichnet werden. Sie sind zuständig für die Gebäude (Bau und Unterhaltung), Reinigung und die Verwaltung (Schulsekretariat). (Böhm 2005, S.575) Der Schulleiter hat auf diese Weise zwei Ansprechpartner zur Finanzierung der Schule und des Personals.

2.1.2 Schule definiert als Organisation

Ergänzend zur reinen Definition von Schule, kann man Schule als eine soziale Organisation betrachten. Bei dieser Überlegung definiert Werler eine Schule als „eine Einrichtung der Gesellschaft mit dem Zweck, Lehren und Lernen in der Form des öffentlichen Unterrichts zu organisieren und dadurch den Fortbestand der Kultur für die jeweils nachfolgende Generation zu garantieren [...]“ Wenn man in Schule eine soziale Organisation der Gesellschaft sieht, dann gelten für sie die typischen Kennzeichen einer Organisation. (vgl. Werle 2001, S. 17 f.) Bei der Betrachtung von Organisationen nach Schreyögg bieten sich zwei Hauptansichten an: Die institutionelle und die instrumentelle Sicht, Die institutionelle Sicht beinhaltet drei zentrale Elemente:

1. Spezifische Zweckorientierung:

Jede Organisation hat einen spezifischen Zweck. In Schulen ist dies, Schüler zu bilden und zu erziehen.

2. Geregelte Arbeitsteilung:

Eine Organisation besteht aus mehreren Personen, die Handlungen nach festgelegten Mustern durchführen. Findet dies dauerhaft statt, so verfügt eine Organisation über eine Organisationsstruktur. In der Schule spiegelt sich dies beispielsweise wieder in Stundenplänen oder im Aufgabenfeld des Klassenlehrers.

3. Beständige Grenzen:

In einer Organisation ist deutlich, ob eine Person zu dieser Organisation oder zur Außenwelt gehört. Schulen gehören die Lehrkräfte, Schüler und weiteres Personal wie Hausmeister oder Sekretärinnen an.

(vgl. Schreyögg 2003, S. 9 ff.)

Im Gegensatz zu Wirtschaftsunternehmen gibt es in den Schulen bisher kaum Hierarchien^[5], stattdessen haben sie flache Organisationsstrukturen mit einer kleiner Leitungsebene und einer großen operativen Basis. Zwischen den Lehrkräften gibt es im Gegensatz zu Mitarbeitern in Wirtschaftsunternehmen kaum Unterschiede auf formaler Ebene. Es werden häufig die Phrasen wie ″Alle Lehrerinnen sind gleich″ und ″Schulleiter sind austauschbare Laien″ verwendet. Dies wird dadurch gestützt, dass es keine spezielle Ausbildung für Schulleiter gibt und die Weiterbildung nur über Fortbildungen erfolgt. (vgl. Schartz 1998, S. 161)

Erschwerend kommt hinzu, dass die Schulleitungen bisher die operative Leitung innehatten. Dies schränkt die Handlungsbefugnisse von Schulleitern ein, weitere Einschränkungen kommen durch die besondere Situation der Organisation Schule hinzu. Der Schulleiter ist an Weisungen der übergeordneten Behörden wie dem Kultusministerium gebunden und ist zu einem großen Teil mit der Realisierung von Erlassen und Vorschriften beschäftigt. Die damit bereits eingeschränkten Entscheidungsspielräume werden durch die Mitwirkungsgremien an den Schulen weiter verringert. Das wichtigste Gremium ist die Gesamtkonferenz^[6].

Auch wenn diese Einschränkungen nicht wären, so wären die Kompetenzen gering, da es kaum Belohnungs- und Sanktionierungsmöglichkeiten gibt und wichtige Bereiche wie Entlohnung oder Beförderungen festen Regeln unterliegen. Weiterhin verfügen die Lehrkräfte über ″pädagogische Freiheiten″^[7]. (vgl. Hanft 2004, S. 15 /68; Meyer 2004, S.113) Die Forderung nach mehr Autonomie von Schulen lässt sich auch organisationspädagogisch begründen, da in der bisherigen Form des Schulwesens aus innerorganisatorischen Gründen kaum Schulentwicklung möglich war. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass es u.a. keine eindeutigen gemeinsamen Indikatoren für die Qualität einer Schule gibt. Außerdem pflegen Schulen im Vergleich zu anderen Organisatoren nur einen geringen Austausch mit ihrer Umgebung. (vgl. Rolff 2005, S. 11 f.)

Schulen werden zu den Expertenorganisationen gezählt, da sie für die Umsetzung des Bildungsauftrags Personen (Lehrkräfte) einsetzen, die eine besondere Ausbildung haben und dadurch Experten auf dem Gebiet der Wissensvermittlung sind. Zur Erstellung des Produktes ″Kompetenzen der Schüler″ werden mehrere Produktionsfaktoren benötigt, der Wichtigste ist das Können der Lehrer. (vgl. Hanft 2004, S. 7/16) Unter Expertenwissen versteht man die „Kenntnisse und intellektuellen Fähigkeiten einzelner Personen, deren Leistung auf einem bestimmten Gebiet weit über dem Durchschnitt liegen [...]“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2000, S. 1026)

Nach dem Niedersächsischen Schulgesetz hat der Schuleiter neun Aufgabenfelder, er nimmt teilweise Aufgaben wahr, die zu den Aufgaben einer Führungskraft gezählt werden. Führungskräfte sind „Personen mit Personal- und Sachverantwortung. [Sie] haben aufgrund ihrer (relativ hohen) hierarchischen Stellung Einfluss auf das gesamte Unternehmen oder seine wichtigsten Teilbereiche.“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2000, S. 1161). Man kann von einer instrumentellen Sicht auf die Organisation Schule sprechen. In diesem Ansatz wird Organisation als Instrument der Betriebsführung gesehen, welches der Steuerung des Leistungsprozesses bzw. zur effizienten Leitung der Schule dient. (vgl. Schreyögg 2003, S. 5) Der Schulleiter übernimmt den Produktionsfaktor^[8] dispositive Arbeit, dessen Funktion, „die Leitung, Planung, Organisation und Überwachung des Betriebsprozesse ist. Die Ausübung dieser Tätigkeit besteht in einem Vorbereiten und Treffen von Entscheidung.“ (Wöhe 2000, S. 102) Dieses Organisationsverständnis zielt auf eine effektive und ökonomische Abwicklung der Verwaltungsaufgaben ab und soll Klarheit für alle Betroffenen bewirken und damit Freiräume für die Kernaufgaben schaffen.

Schratz versteht Schule „als komplexe Non-Profit-Organisation^[9] “ (vgl. Schratz 1998, S. 161 f.), sprich „all jene Organisationen und Institutionen [...], welche ganz oder teilweise auf sog. Nicht-Märkten agieren [...]“. Innerhalb der NPO ordnet man Schulen den ″Gemeinwirtschaftlichen NPO″ zu. Diese haben das Ziel, demokratisch geregelte öffentliche Aufgaben zu erfüllen; bei Schulen handelt es sich um den Erziehungs- und Bildungsauftrag. (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon 2000, S. 2256 f.)

Bisher ist das niedersächsische Schulwesen, wie das gesamte deutsche Schulwesen, durch Bürokratie gekennzeichnet. (vgl. Werle 2001, S. 27) Bürokratie^[10] ist eine „legal-rationale Organisationsform, kennzeichnend für jede moderne Verwaltung, im öffentlich-staatlichen Bereich [...]“, ihre wesentlichen Merkmale sind das „geordnete System von Regeln auf der Basis einer Satzung; hierarchisch gegliederte unpersönliche Ordnung von Positionen; Abgrenzung von Komponenten und Zuordnung von Funktionen, Verantwortlichkeiten und Befugnissen.[...]“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2000, S. 597)

2.1.3 Schulmanagement – Versuch einer Definition und Einordnung

Schul- und Bildungsmanagement sind zwar häufig verwendete Begriffe, eine genaue Definition fällt trotzdem schwer, denn in der dazugehörenden Literatur gibt es keine eindeutige Begriffsbestimmung. Der Begriff Schulmanagement wurde in den 1970er Jahren eingeführt, da es durch den Neubau von Schulen^[11] zu größeren Einheiten kam und diese entsprechend verwaltet werden mussten. Generell versteht man unter Schul- bzw. Bildungsmanagement die Übertragung von Managementtheorien auf Bildungseinrichtungen. (vgl. Capaul 2001, S. 38) Eine Begriffsbestimmung kann durch die einzelne Bestimmung der Termini Schule und Management erfolgen, denn in beiden Fällen gibt es Definitionen. Wie bereits ausgeführt wird Schule als eine Bildungseinrichtung verstanden, in der Schüler unterrichtet werden. Der Begriff Management (von lat. manum agere = „an der Hand führen“) lässt sich kaum genau bestimmen, da viele Aufgabenfelder zum Management gerechnet werden. Generell kann man Management als eine „Bezeichnung für die Führung von Institutionen jeder Art (z. B. Unternehmen, Verbände, Parteien) sowie für die Gesamtheit der Personen, die diese Funktion ausüben. [...]“ auffassen. (Brockhaus online, URL) Man unterscheidet zwischen Management als Institution und Management als Funktion. (vgl. Werle 2001, S. 42 f.) Unter Management als Institution versteht man „alle diejenigen, die in der Unternehmung leitende Aufgaben erfüllen. [...]“, aus funktioneller Sicht wird Management als die „Tätigkeiten, die von die Führungskräften in allen Bereichen der Unternehmung in Erfüllung ihrer Führungsaufgabe zu erbringen sind. [...]“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2000, S. 2042)

Als zentrale Managementfunktionen gelten:

- Planning [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Festlegung der Schritte, die notwendig sind, um das Ziel einer Organisation zu erreichen.
- Organizing [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Aufbau einer Struktur zur Zielerreichung
- Staffing [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Anwerbung und Qualifizierung von Personal
- Directing –[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]Treffen von Entscheidung und Umsetzung von Projekten
- Coordinating [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Verknüpfung von einzelnen Elementen des Arbeitsprozesses
- Reporting –[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Bericht über den Verlauf der Arbeit nach oben und unten
- Budgeting –[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Aufstellung und Kontrolle des Budgets

(vgl. Röbken 2005)

Schulmanagement beschäftigt sich demgemäß mit der Frage, wie die Führung einer Schule ausgestaltet sein könnte (funktionelle Betrachtung) und mit den Personen, die eine Schule leiten (institutionelle Betrachtung). Es besteht eine enge Verbindung zu den Themen Schulqualität und Schulentwicklung, die auch als ein Teil des Schulmanagements gesehen werden können. In der Abbildung 1 wird dies verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einordnung des Schulmanagent
Quelle: Universität Erfurt, URL

2.2 Schule im Wandel durch Dezentralisierung

2.2.1 Schulautonomie – eine Begriffsbetrachtung

Das deutsche Schulsystem ist zentralistisch geprägt: Viele Gesetze, Vorschriften und Vorgaben bestimmen den Schulalltag. Die Schulen haben wenig Freiraum um selbst mitzugestalten. Die strategische Führung liegt größtenteils in Händen der Landesschulbehörden, ein klassisches Beispiel ist die Einstellung von neuen Lehrkräften. Aktuell wird in den meisten Fällen durch das Kultusministerium anhand von Noten eingestellt und entsprechend dem Bedarf an die Schulen verteilt. Die Schulen haben nur wenig Einfluss darauf, welche Lehrer für ihre Schule eingestellt werden.

Bei einer autonomen oder eigenverantwortlichen Schule kommt es zu einem Paradigmenwechsel, da Teile dieser Aufgaben unmittelbar auf die Schulen übertragen werden und die Schule übernimmt die strategischen Aufgaben zu einem Teil. Diese Eigenverantwortung erstreckt sich nach Dubs auf vier Dimensionen, welche für ihn zu Selbstständigkeit notwendig sind: Schulen sollen autonom im Finanzsektor, beim Personal, der Lehrplangestaltung und im Organisationsaufbau sein.

- Finanzautonomie, die Schule kann im Rahmen eines Globalbudgets selbstständig entscheiden, wie die finanziellen Ressourcen verteilt werden.
- Personalautonomie, die Schule kann über Personalauswahl und –führung selbst gestalten, sie hat sie die Möglichkeit Mitarbeiter zu entlassen.
- Lehrplanautonomie, in diesem Fall gibt die Schulbehörde zwar verbindliche Lernziele – im Sinne von Lernzielen - vor, die Schule gestaltet aber selbst ihren Lehrplan und einen Teil des Stoffes.
- Organisationsautonomie, die Schule kann selbst entscheiden, wie sie organisatorisch gestaltet sein will z.B. der Stundenplan oder die Unterrichtszeiten.

(vgl. Dubs 2005, S. 25 f.; Capaul 2001, S. 102 f.)^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Arten von Schulautonomie
Quelle: eigene Darstellung

Eine Befragung von Schulleitern im Jahr 1995 hat gezeigt, dass sich der befragten Personen 78% bei der Personalauswahl sowie 82 % bei der Mitarbeiterförderung mehr Autonomie wünschen, Finanzautonomie wurde von 60 % der Interviewten gefordert. (vgl. Werle 2001, S. 9)

2.2.2 Von der Idee zur Realisierung

Bereits in den 1950er Jahren wurde diskutiert, ob Schulen autonomer werden sollen, der Impuls kam durch die Schrift von Hellmut Becker ″Die verwaltete Schule″ im Jahr 1954. 1973 sprach sich der Deutsche Bildungsrat^[13] ebenfalls für größere Handlungsspielräume der Einzelschule aus und regte an, dass Einzelschulen im Personalbereich Entscheidungsbefugnisse bekommen solle, wie z.B. ein Vorschlagsrecht bei der Einstellung von Lehrern. 1981 folgte ein Gesetzentwurf der Kommission für Schule des Deutschen Juristentages, welcher jedoch nicht von der Legislative beschlossen wurde. (vgl Füssel, 1997, S. 17; Weishaupt / Weiß 1997, S. 30)

Seit Ende der 1990er Jahren wurde diese Tendenz deutlicher, da es auf der legislativen Ebene neue Ansätze gab und sich größere Gruppen von Befürwortern fanden, die auf in der Legislative Einfluss nehmen konnte. Die Neuerungen in der Gesetzgebung haben das Ziel, von einem bisher bürokratischen System zu einer Ordnung mit mehr Zuständigkeiten für die einzelnen Schulen zu kommen.(vgl. Füssel 1997, S. 5) Diese Tendenz erfuhr weiteren Auftrieb mit der Veröffentlichung der Ergebnisse der ersten PISA-Studie im Jahr 2000 welche zeigten, dass Länder in denen Schulen über große Gestaltungsmöglichkeiten verfügen, bessere Ergebnisse erzielen.^[14] (vgl. Hanft 2004, S. 7 f.) Ähnliche Erkenntnisse gab es aber schon Mitte der 1980er Jahre, welche besagten, dass die Qualität einer Schule nur wenig abhängig vom Standort oder Schulform ist, den weit größeren Einfluss soll „[...] die innere Verfasstheit und der Grad ihrer selbstverantworteten Steuerung [...]“ haben. (Fuchs 2002, S. 10)

Das Bundesland Nordrhein-Westfalen war Vorreiter in der Umsetzung, dort wurde 2001 ein Modellversuch beschlossen.^[15] (vgl. Hanft 2004, S. 7 f.; Braback 2002, S. 2) Die Pilotphase begann zum Schuljahr 2002/2003, dauert sechs Jahre und wird demnach 2008 beendet werden. Der Modellversuch wird betreut durch das Land Nordrhein-Westfalen und die Bertelsmann Stiftung, es nehmen insgesamt 278 Schulen in 19 Regionen mit 56 Schulträgern teil. (Selbstständige Schule, Projektbeteiligte, URL) Die Projektpartner sind der Meinung, dass Schulen mit einem hohen Grad an Eigenverantwortung bessere Ergebnisse erzielt werden. (vgl. Hanft 2004, S. 8)

Die Schulen bekamen Gestaltungsfreiräume in den Bereichen: Personalwirtschaft, Sachmittelbewirtschaftung, Unterrichtsorganisation /-gestaltung und Innere Organisation / Mitwirkung. Zusätzlich wurden Qualitätssicherungselemente eingebaut, sie dienen der internen und externen Rechenschaftslegung. (vgl. Hanft 2004, S. 8)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gestaltungsfreiräume beim Modellversuch „Selbstständige Schule“
Quelle: Selbstständige Schule (Projektidee und –ziele), URL

Von Anfang an stand dieses Vorhaben in der Kritik, der Fokus der Einwände lag in der Stärkung des Schulleiters als Dienstvorgesetzter und der mögliche Machtverlust der Personalvertretung. (vgl. Fuchs 2002, S. 12; Hanft 2004, S. 8)

Dubs gibt sechs Merkmale für eine gute Schule.

- Die Schule verfügt über einen hohen Schulethos, die Lehrer fühlen sich mit der gesamten Schule verbunden und konzentrieren sich nicht allein auf ihren Unterricht.
- Die Schule verfügt über ein Schulprogramm, mit diesem Schulprogramm kann sie sich von anderen Schulen absetzen.
- Die Lehrkräfte an dieser Schule können gut miteinander kommunizieren und arbeiten u.a. dadurch eng zusammen.
- Die Schule verfügt über einen hohen Grad an Selbstorganisation, so entwickelt sie sich selbst weiter und evaluiert sich selbstständig.
- Die Schule hat eine hohe Leistungsorientierung, es wird Wert auf Ordnung und Disziplin gelegt.
- Die Schule verfügt über eine Schulleitung, die die Schule mit einem guten
Leadership führt.

In einer eigenverantwortlichen Schule nimmt der Schulleiter eine besondere Rolle ein, weil diese Schulart eine ″geleitete Schule″ sein muss. Darunter wird verstanden, dass der Schulleiter allein die Verantwortung für die Funktionsfähigkeit der Schule und deren Weiterentwicklung trägt. Dazu braucht er entsprechende Entscheidungskompetenzen. Die Verfügungsbefugnisse sollen verbunden werden mit der Pflicht zur Rechenschaftslegung und dem persönlichen Übernehmen von Konsequenzen bei Fehlern. (vgl. Dubs 2005, S. 4 ff.) Die Rechenschaftslegung kann z.B. anhand eines Schulprogramms erfolgen. (vgl. Philipp/ Rolff 1998, S. 10)

2.2.3 Die Eigenverantwortliche Schule in Niedersachsen

In Niedersachsen gibt es seit mehreren Jahren die Tendenz zu mehr Eigenverantwortung der Schulen. Dies begann mit dem Projekt ″Selbstständige Schule″, welches von der damals SPD geführte Landesregierung veranlasst wurde, angeregt durch die Ergebnisse der PISA-Studie. Ziel der selbstständigen Schule war:

„1. Mehr Gestaltungsfreiheit für die Schulen durch mehr Selbstständigkeit.
2. Mehr Leistungsorientierung durch mehr Ergebnisverantwortung.
3. Mehr Gerechtigkeit durch individuelle Förderung“ zu erreichen. (Lehrerzimmer Online, URL) Um dies zu erreichen wurde eine Stärkung die Schulleitung angestrebt, der Schulleiter war als Dienstvorgesetzter mit erweiterten Personalbefugnissen wie Auswahl, Beurteilung und Personalentwicklung vorgesehen. Weiterhin war eine Eigenverwaltung der Haushaltsmittel vorgesehen. Die Rechenschaftslegung und Kontrolle sollte durch einen Schulaufsichtsrat stattfinden. (Niedersächsisches Kultusministerium: Selbstständigen Schule, URL) Zu einer Umsetzung kam es nicht, da am 02.02.2003 eine neue Landesregierung gewählt wurde. Diese blieb der generellen Idee einer autonomen Schule treu und entwickelte das Modell der eigenverantwortlichen Schule, welches nun umgesetzt wird.

Am 17. Juli 2006 beschloss der Niedersächsische Landtag das Gesetz zur Einführung der Eigenverantwortlichen Schule, dadurch kommt es zu größeren Änderungen im NSchG, welche größtenteils zum 1. August 2007 in Kraft treten. Ab diesem Zeitpunkt ist „Die Schule [...] im Rahmen der staatlichen Verantwortung und der Rechts- und Verwaltungsvorschriften eigenverantwortlich in Planung, Durchführung und Auswertung des Unterrichts, in der Erziehung sowie in ihrer Leitung, Organisation und Verwaltung.“ (Niedersächsisches Kultusministerium: Regierungserklärung zur Einführung der Eigenverantwortlichen Schule, URL) Die Schule bleibt unter staatlicher Aufsicht und bekommt in diesem Rahmen neue Handlungsspielräume. Jede Schule in Niedersachsen muss sich ein Schulprogramm geben, in welchem sie festlegt, wie sie ihre Ziele erreichen will. Weiterhin müssen die Schulen jährlich ihren Erfolg kontrollieren und beurteilen. Die Entscheidungsorgane werden geändert, es wird der Schulvorstand neu eingeführt, welcher neben der Gesamt- und den Teilkonferenzen tätig ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bausteine der Eigenverantwortliche Schule
Quelle: Abschlussbericht der Arbeitsgruppe „Eigenverantwortliche Schule“

Das Gesetz tritt zum 01.08.2007 in Kraft, aber es werden nicht direkt alle Elemente umgesetzt. Den Schulen soll die Möglichkeit gegeben werden die Änderungen in ihrem eigenen Tempo und mit eigenen Schwerpunkten umzusetzen.( Niedersächsisches Kultusministerium Regierungserklärung zur Einführung der Eigenverantwortlichen Schule, URL)

2.3 Der Schulleiter – allgemeine Entwicklung sowie Analyse in Niedersachsen

2.3.1 Annäherung an ein Berufsbild im Wandel

Schulleiter ist ein Beruf, der sich im stetigen Wandel befindet. Ein Rückblick auf die letzten drei Dekaden verdeutlicht dies. Lange galt der Schulleiter als „Primus inter Pares“, er war laut Dienstbezeichnung Leiter der Schule, hatte aber kaum mehr Entscheidungsbefugnisse als seine Kollegen. In dieser Situation konnte man den Direktor als Lehrkraft mit besonderen Aufgaben titulieren. (vgl. Doppke 2002, S. 8)

In den 1980er Jahren wurden die Schulleiter hauptsächlich als ″instructional leader″ gesehen, die ihren Fokus deutlich auf dem Unterrichtsgeschehen und der Entwicklung sowie Ausführung von Lehrplänen hatten. (vgl. Wissinger 1996, S. 33) Sie hatten das Ziel, den Erziehungs- und Bildungsauftrag, gegeben von der Landesregierung, zu erfüllen. So beschreibt Wirries 1986 im betriebswirtschaftlichen Terminus, die Tätigkeit eines Schulleiters wie folgt: „der Schulleiter hat verantwortlich dafür sorgen [...], dass das Betriebsziel der Schule mit den gegebenen Betriebsmitteln, einer geeigneten Betriebsorganisation, geeignetem Personal- und Mitteleinsatz unter Beachtung der gegebenen Vorschriften erreicht wird.“ (vgl. Wirries 1986, S. 16)

Zu Beginn der 1990er Jahren kam es zu einem Wandel, der Schulleiter wurde zu einem „transformational leader“. Bei diesem Modell wird von einer teamorientierten Führung ausgegangen, welche Bedingungen schafft, in denen Schule sich positiv weiterentwickeln kann. Dies soll geschehen, indem man die Identifikation der Schulangehörigen mit der Schule fördert und ihre Leistungsfähigkeit ausbaut. (vgl. Seitz / Capaul 2005, S. 24 & 276 f.) Die Schule soll ein eigenes Profil entwickeln, welches sie von anderen Schulen unterscheidet. (vgl. Dubs 2005, S. 31)

Ein weiterer Ansatz zur Rollenbestimmung ist das Modell des ″organizational leader″. Indem die Führung betont wird, so sei der Rektor verantwortlich für die richtige Verknüpfung von Strukturen und Personal im politischen Umfeld. (vgl. Seitz / Capaul, 2005, S. 24) Grundsätzlich lässt sich ein Wandel vom Schulleiter in Form eines ″verlängerten Arm des Staates″ zum ″Manager einer selbstständigen Schule″ feststellen. (VNR Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG, URL)

Statt des Begriffes „Manager“ wird häufig der Begriff pädagogische Führungskraft bzw. Leadership verwendet. Das Leadership-Konzept hat das Ziel in einer eigen-verantwortlichen oder teilautonomen Schule eine Schulentwicklung auf hohem Niveau zu erreichen. Alle an der Schule beteiligten Personen sollen sich in ihr wohl fühlen. (vgl. Dubs 2005, S. 20) Rosenbusch spricht von einem Wandel vom Administrator (Anwender von Vorschriften) über den Kommunikator zum Fachmann für organisationspädagogisches Management. (vgl. Rosenbusch 2005, S. 20 ff.)

Eine Eigenart von Schulleitern in Deutschland ist, dass es keinen speziellen Beruf Schulleiter mit eigenem Ausbildungsweg gibt. Schulleiter werden aus der Lehrerschaft rekrutiert werden. Um sie auf ihre neue Tätigkeit vorzubereiten, werden sie meistens fortgebildet. (vgl. Huber 2004, S. 228 f.) Die Tätigkeit als Schulleiter ist weiterhin dadurch geprägt, dass ein Spagat zwischen Unterrichtsverpflichtung und Führungsaufgaben vollbracht werden muss. Dies ist vielfach ein Grund zur Klage, da Schulleiter nicht ungenügend Zeit zum Leiten der Schule durch eine hohe Unterrichtsbelastung haben sollen. (vgl. Doppke 2002, S. 8 ff.; Rielcke-Baulecke 2002, S. 12 f.)

Mit wachsendem Aufgabenfeld rückte der Schulleiter mehr in Betrachtung. So gab es in Niedersachsen eine größere Untersuchung zum Arbeitsplatz Schulleitung. Im Abschlußbericht wird Schulleiter als ein eigenständiger Beruf mit einem eigenständigen Berufsbild gesehen. (vgl. Niedersächsisches Kultusministerium 2002, S. 12) Es ist jedoch keine eigenständige Ausbildung geplant, sondern weiterhin die Rekrutierung aus den Reihen der Lehrkräfte, die dann in Weiterbildungsmaßnahmen geschult werden sollen.

2.3.2 Aktuelle Charakteristik des Schulleiters (in Niedersachsen)

Mit dem Schuljahr 2007/2008 wird das neu beschlossene Gesetz zur Eigenverantwortlichen Schule in Niedersachsen umgesetzt werden. Betrachtet man die rechtlichen Vorgaben so wird deutlich, dass der Schulleiter wichtige neue Aufgaben erhalten wird. In einer eigenverantwortlichen Schule nimmt der Schulleiter eine besondere Rolle ein, weil in diesem Schulmodell die Schule eine ″geleitete Schule″ sein muss. Der Schulleiter trägt allein die Verantwortung für die Funktionsfähigkeit der Schule und deren Weiterentwicklung, dafür braucht er hinreichende Entscheidungskompetenzen. Die Kompetenzen sollten verbunden werden mit der Pflicht zur Rechenschaftslegung und der persönlichen Übernahme von Konsequenzen bei Fehlern. (vgl. Dubs 2005, S. 28 ff.) Die Rechenschaftslegung kann z.B. anhand eines Schulprogramms erfolgen. (vgl. Philipp / Rolff 1999, S. 10) Seitz und Capaul stellen die These auf: „Schule leiten heißt, eine Schule langfristig zu entwickeln und den alltäglichen Schulbetrieb sicherstellen.“ (Seitz / Capaul 2005, S. 25 f.) Man kann von einer Zweiteilung der Aufgaben der Schulleitung in Management der Schule (Managerial Leadership) und Schulentwicklung (Transformational Leadership) sprechen: dem Tagesgeschäft in Form von Sicherung der Funktionsfähigkeit als Managementaufgabe und der Weiterentwicklung zur Qualitätsverbesserung der Einrichtung als Schulentwicklungsaufgabe.^[16] (vgl. Dubs 2005, S. 30 ff.; Capaul 2001, S. 80)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zweiteilung der Aufgaben eines Schulleiters
Quelle: nach Dubs 2005, S. 32

Betrachtet man dieses duale Aufgabenfeld genauer, so sieht Dubs für den Schulleiter sechs Aufgabenbereiche:

1. Verantwortung für die Zielrichtung der Schule

Der Schulleiter soll eine Vision für die Schule entwickeln, sie kritisch hinterfragen und kommunizieren, den geplanten Maßnahmen Sinn geben und die Eigeninitiative der Lehrer fördern und betreuen, damit alle Schulangehörigen sich damit identifizieren können.

2. Pädagogische Leitung der Schule

Der Schulleiter soll selbst einige Stunden unterrichten, um den Bezug zum Unterrichtsgeschehen zu behalten. Er soll pädagogische Innovationen einfordern, ein Weiterbildungskonzept entwickeln und die Lehrkräfte bei Schwierigkeiten unterstützen, um einen hochwertiges Bildungsangebot zu schaffen und zu sichern.

3. Personalwesen der Schule

Der Schulleiter soll ein Personalführungskonzept entwickeln, implementieren und anwenden, einen positiven Umgang mit seinen Mitarbeiter und eine offene Feedbackkultur pflegen.

4. Management der Schule

Der Schulleiter soll der Schule eine Organisationsstrukturen mit funktionierenden Arbeitsabläufe geben und diese gewährleisten, einen Plan über die Verteilung des Budgets aufstellen und dessen Abwickelung durchführen, die Gebäudesubstanz erhalten und für ein gutes Arbeitsumfeld, wie Versorgung mit I. u. K. Technologien, sorgen.

5. Kommunikation
Der Schulleiter soll die Schule und ihr Profil in der Öffentlichkeit bekannt machen, Lobbyarbeit für die Schule leisten sowie ein externes und internes Kommunikationskonzept entwerfen und kommunizieren.

6. Persönliche Anforderungen

Der Schulleiter soll in der Lage sein, ein Klima des Vertrauens mit einer positiven Streitkultur zu schaffen, die Lehrkräfte einzubinden, Prioritäten zu setzen und Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt zu treffen. (vgl. Dubs 2005, S. 28 ff.)

Schratz hat ein ähnliches Modell, er geht von drei Kernbereichen aus: Administration und Organisation, Führung und Leitung sowie (sozial)pädagogische Aufgaben. Führung und Leitung nehmen für ihn den zentralen Punkt im Schulmanagement ein. (vgl. Schratz 1998, S. 165 ff.)

[...]

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^[1] Generell werden männliche Pronomina und Nomen verwendet, um die Lesbarkeit zu erhöhen. Damit sind selbstverständlich auch die weiblichen Personen angesprochen.

^[2] Die TIMSS Studie brachte ähnliche Resultate. (Lohmann / Minderop 2004, S. 72 f.)

^[3] Hierbei ist anzumerken, dass es zwar deutliche Steigerungen gab, aber auch ein Rückgang in einigen
Bereichen zu verzeichnen ist, man spricht hier auch von einem „glockenförmigen Kurvenverlauf“ wie dies auch der Fall bei ″Managementmode″ ist.

^[4] Vgl. Absatz 2.1.2 Schule definiert als Organisation

^[5] Die Hierarchieebenen in Unternehmen werden im Zuge des Strukturwandels auch zunehmend flacher.

^[6] vgl. § 34 -38 NSchG

^[7] vgl. § 33 NSchG: Entscheidungen der Schule Die Konferenzen, der Schulvorstand und die Schulleitung haben bei ihren Entscheidungen auf die eigene pädagogische Verantwortung der Lehrkräfte Rücksicht zu nehmen

^[8] Man unterscheidet vier Produktionsfaktoren: dispositive und ausführende Arbeit, Betriebsmittel
(Gebäude, Maschinen) sowie Werkstoffen (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe). (Wöhe 2000, S. 102)

^[9] kurz: NPO

^[10] Entscheidend für diesen Organisationsansatz sind die Werke von Max Weber.

^[11] Im Rahmen der Bildungsoffensive der Regierung unter Alt-Bundeskanzler Willy Brandt wurden viele Schulzentren gebaut. Man spricht auch von einem Bildungsboom in den 1970ger Jahren. (Böhm 2005, S. 92)

^[12] Münch spricht von Autonomie im Zielbereich, struktureller Autonomie, finanzieller Autonomie und personeller Autonomie; die Intention ist dabei die Gleiche. (Münch 1999, S. 53 ff.)
Lohmann & Minderop beschreiben den Modell ähnlich den Dimension nach Dubs. (Lohmann / Minderop 2004, S. 73)

^[13] Der Deutsche Bildungsrat existierte von 1965 – 1975, er hatte die Aufgabe Pläne für die Zukunft des deutschen Bildungswesens (ohne Hochschulen) zu machen. (Böhm 2005, S. 151)

^[14] Es gibt allerdings aktuell auch keine Untersuchungen, die die Effektivität von zentral- und dezentral geführten Schule zum Thema haben

^[15] Es handelt sich hierbei nicht um den ersten Modellversuch in NRW, es gab bereits das Projekt "Stärkung von Schulen im kommunalen und regionalen Umfeld", es wurde in Nordrhein-Westfalen von 1997 bis 2002 durchgeführt. (Projekt "Schule & Co.", 28.08.2006)

^[16] Kritische Betrachtung dieses Konzeptes: vgl. Kirkham 2004, S. 20 ff.