Employer Branding. Die Arbeitgebermarke aus institutionenökonomischer Perspektive

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort

2. Definitionen
2.1 Definition Arbeitgebermarke (Employer Brand)
2.2 Definition Employer Branding
2.3 Ziele des Employer Branding

3. Relevanz des Employer Branding
3.1 Demographische Entwicklung
3.2 War for Talents
3.3 Wichtige Rahmenbedingungen für High Potentials

4. Aufbau und Wirkungsdimensionen des Employer Branding
4.1 Aufbau
4.2 Wirkungsdimensionen
4.2.1 Mitarbeitergewinnung (Recruiting)
4.2.2 Mitarbeiterbindung (Retention)
4.2.3 Unternehmenskultur
4.2.4 Unternehmensleistung und –Ergebnis
4.2.5 Unternehmensmarke

5. Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch Employer Branding

6. Risiken des Employer Branding

7. Konsequenzen für Personal- und Führungsarbeit

8. Fazit / Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Vorwort

Der Begriff des Employer Branding und die daraus resultierende Diskussion wurden erstmals in der zweiten Hälfte der Neunziger Jahre durch Ambler und Barrow angestoßen.¹

Seit Beginn des 21 Jahrhunderts erlangt es nun auch in Deutschland zunehmend mehr Interesse, sowohl in der Forschung als auch der Unternehmenspraxis.

Noch immer wird Employer Branding häufig mit Personalmarketing verwechselt, obwohl gravierende Unterschiede bestehen, da die Entwicklung der Arbeitgebermarke weit vor dem eigentlichen Personalmarketing beginnt, die Effekte weit umfangreicher sind und sich nicht nur auf das Recruiting beschränken. Employer Branding entfaltet auch unabhängig von Personalbeschaffungszyklen seine positiven Effekte in vielen Unternehmensbereichen.

Die vorliegende Arbeit soll den Begriff sowie die Relevanz des Employer Branding abgrenzen und dabei aufzeigen, welche ökonomischen Chancen, Risiken und Probleme bei der Umsetzungen im Unternehmen auftreten können. Es soll verdeutlicht werden, dass Employer Branding für alle Unternehmensbereiche wichtige Auswirkungen hat und nicht lediglich ein Instrument der Personalgewinnung ist, so dass alle Unternehmensbereiche gesamtstrategisch an einer starken Arbeitgebermarke arbeiten müssen.

2. Definitionen

2.1 Definition Arbeitgebermarke (Employer Brand)

Bruhn definiert Marken folgendermaßen: „Als Marke werden Leistungen bezeichnet, die neben einer unterscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhaft werthaltige, nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert bzw. realisieren kann.“²

Die Arbeitgebermarke stellt somit das Bild dar, das ein Arbeitgeber gezielt von sich kreiert und an potentielle Arbeitnehmer als Kunden richtet. Sie vermittelt diesen die Vorteilhaftigkeit der Arbeit beim Unternehmen. Dabei muss die Arbeitgebermarke vier wichtige Merkmale aufweisen:

Deutliche Abgrenzung von den Wettbewerbern.

Konsistente Kommunikation über alle Medien zur Unterstützung der Marke.

Vermittlung attraktiver Inhalte aus Sicht der angestrebten Zielgruppen.

Authentische Widergabe des Angebots des Unternehmens.³

2.2 Definition Employer Branding

„Employer Branding ist die markenstrategisch fundierte, interne wie externe Positionierung eines Unternehmens oder einer Institution als Arbeitgebermarke und damit als „Employer of Choice“. Herz des Employer Branding ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Markenstrategie.

Ihre Entwicklung, Implementierung und operative Umsetzung zielt darauf ab, nachhaltig und vollumfänglich die positiven Effekte der Marke für die Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur und Leistungskultur zu aktivieren, das Unternehmensimage zu verbessern sowie mittelbar den Marken- wie auch den Unternehmenswert zu steigern.“⁴

2.3 Ziele des Employer Branding

Die Markenbildung als Arbeitgeber umfasst sämtliche Marketing-Aktivitäten, welche das Ziel haben, das Unternehmen als attraktiven Anbieter von Arbeitsstellen, Karriere- und Selbstverwirklichungschancen für potentielle Bewerber und derzeit Beschäftigte zu positionieren. Dieses geschieht über die Kommunikation spezifischer, personalverknüpfter Inhalte.

Durch die richtige Positionierung am Arbeitsmarkt soll es schon lange vor der Arbeitsplatzsuche potentieller Bewerber zu positiven Erlebnissen und Berührungs­punkten mit dem Unternehmen kommen. Gewonnene Mitarbeiter haben Vertrauen zur Arbeitgebermarke und werden durch konsistente interne Impulse auf Basis des Employer Branding in ihren positiven Gefühlen unterstützt.⁵

Gerade vor dem Hintergrund sinkender Zahlen hochqualifizierter Arbeitskräfte sowie rückläufiger Bevölkerungszahlen nimmt die Bedeutung dieser Ziele stark zu, da die Beschaffung des benötigten Personals immer mehr zum Engpass der Unternehmensentwicklung und des Unternehmenswachstums wird.

3. Relevanz des Employer Branding

3.1 Demographische Entwicklung

Laut statistischem Bundesamt nimmt die Anzahl der verfügbaren Arbeitskräfte der 30-45-jährigen in Deutschland im Zeitraum von 2005 bis zum Jahr 2015 um 25% von 13,2 Mio auf 10 Mio Bundesbürger ab. Ähnliche Entwicklungen zeichnen sich ebenfalls in anderen europäischen Ländern ab.⁶

Steigende Anforderungen an die Arbeitnehmer lassen diese Entwicklung trotz hoher Arbeitslosigkeit zunehmend zu einem Problem für Unternehmen werden. Die Anzahl an jüngeren, qualifizierten Arbeitnehmern mit erfolgskritischen Kompetenzen wird trotz Einwanderung zum Engpassfaktor, während die Wechselbereitschaft dieser Arbeitskräfte stetig zunimmt.⁷

3.2 War for Talents

Durch den Übergang von der Industrie- in die Wissensgesellschaft findet die Wertschöpfung immer öfter in wissensintensiven Branchen statt, da arbeitsintensive Herstellungsprozesse aufgrund des starken Lohngefälles zunehmend ins Ausland verlagert werden.3 Kapital und Arbeit werden immer mehr als Produktionsfaktoren von Wissen abgelöst, welches einen wachsenden Teil der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens darstellt. Die Qualität des Personals wird zum kritischen Wettbewerbsfaktor, der sich aber dem direkten Zugriff des Unternehmens entzieht.⁸ Dadurch erlangen „knowledge worker“, „sehr gut qualifizierte Personen, die in wissensintensiven Branchen tätig sind und in hohem Maße ihre persönliche Qualifikation in den Wertschöpfungsprozess einbringen“ eine besondere Bedeutung.⁹ Gerade Führungskräfte und Spezialisten mit wichtigen Fähigkeiten und Kompetenzen unterliegen aber zunehmend höherer Mobilität und Wechselbereitschaft aufgrund vielfältiger Chancen und Abwerbungsversuche durch andere Unternehmen, was in steigender Konkurrenz der Unternehmen im Wettbewerb um die Leistungsträger resultiert. Daher ist es unverzichtbar, dass strategische Überlegungen zur Bereitstellung notwendiger personeller Ressourcen frühzeitig getroffen werden.¹⁰

Eine Ursache für die erhöhte Volatilität liegt in der Schwächung der Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen und der geringen Identifikation mit diesem, da langfristige Arbeitsplatzgarantien aufgrund von Restrukturierungen, Mergers, Aufspaltungen, Chefwechseln und Kurskorrekturen nicht mehr gegeben werden können. Zudem steigt die Anzahl differenzierterer Formen der Zugehörigkeit zum Unternehmen bei starker Individualisierung der jeweiligen Arbeitsbeziehung.¹¹ Somit ist es zunehmend Aufgabe der Unternehmen, „Rahmenbedingungen zu schaffen, die so flexibel und attraktiv sind, dass die raren Schlüsselkräfte gehalten und neue angezogen werden können“.¹²

Für mittelständische Unternehmen kommt verstärkend die direkte Konkurrenz zu Konzernen hinzu, in der sich High Potentials meist zugunsten der Konzerne entscheiden, da dort zugkräftigere Markenimages und attraktivere Konditionen geboten werden.¹³

3.3 Wichtige Rahmenbedingungen für High Potentials

Die Studie „Employer Branding 2006“ stellt die Anforderungen und Erwartungen von High Potentials an mögliche Arbeitgeber dar und analysiert die Wahrnehmung ausgewählter Arbeitgebermarken.

Vorrangig finden sich Anforderungen, welche die Arbeitssituation der Mitarbeiter betreffen sowie weitere „weiche Faktoren“. Sowohl gutes Arbeitsklima, als auch herausfordernde Aufgaben, Förderung, Weiterbildung, gute Aufstiegschancen, aber auch das Unternehmensimage und die work-life-balance haben besondere Bedeutung bei der Auswahl der „employer of choice“. Monetäre Faktoren wie ein hohes Gehalt, Zusatzleistungen, Börsenerfolg und Shareholder-Value-Orientierung rücken dagegen stark in den Hintergrund oder werden als gegeben vorausgesetzt.

Sowohl bei den Branchen als auch den unternehmensinternen Funktionsbereichen sind Forschung und Entwicklung sowie Unternehmensberatung für High Potentials sehr attraktiv. Obwohl die Attraktivität von Branche und Funktionsbereichen einen unabhängigen, durch das Unternehmen nicht zu beeinflussenden Faktor darstellt, können die Unternehmen in diesem Bereich aber frühzeitig bestimmte Trends ausmachen.¹⁴

Daraus ergibt sich für Unternehmen weniger attraktiver Branchen und diejenigen, welche die wichtigen Anforderungskriterien der Arbeitnehmer nicht erfüllen können, ein erhöhter Handlungsbedarf. Sie müssen sich auf die Anforderungen der High Potentials einstellen, eine attraktive Arbeitgebermarke schaffen und diese mittels Employer Branding in den Köpfen der Zielgruppe verankern, um die benötigten Spitzenarbeitskräfte für das Unternehmen zu gewinnen und damit drohenden Personalengpässen vorzubeugen.

[...]

¹ Vgl. Ambler, Tim/ Barrow, Simon (1996) : The employer brand, S.187

² Siehe Meffert, Heribert (2005) : Markenmanagement, S.6

³ Vgl. Trost, Armin (2007): Arbeitgebermarke, S.10

⁴ Siehe Deutsche Employer Branding Akademie (2006) : Definition von Employer Branding

⁵ Vgl. Gmür/Martin/Karczinksi : Employer Branding (2002), S.12ff

⁶ Vgl. Die Zeit (2005) : Corporate Branding und Employer Branding, S.1

⁷,3 Vgl. Kirchgeorg, Manfred (2006) : Ist Ihr Unternehmen fit für den „War for Talent?“, S.1

⁸ Vgl. Vater, Gudrun (2003) : War for talents!?, S.245

⁹ Siehe Kirchgeorg, Manfred (2006) : Ist Ihr Unternehmen fit für den „War for Talent?“, S.1

¹⁰ Vgl. Vater, Gudrun (2003) : War for talents!?, S.246

¹¹ Vgl. Vater, Gudrun (2003) : War for talents!?, S.248f

¹² Siehe Vater, Gudrun (2003) : War for talents!?, S.250

¹³ Vgl. Deutsche Employer Branding Akademie (2006): Employer Branding im Mittelstand, S.1

¹⁴ Vgl. Employer Branding 2006 Summary (2006), S. 1-5