Die interne Informationskampagne als Erfolgsfaktor einer Mitarbeiterbefragung

Inhaltsverzeichnis

I ABBILDUNGSVERZEICHNIS

II ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. DEFINITION DER MITARBEITERBEFRAGUNG

3. FORMEN VON MITARBEITERBEFRAGUNGEN
3.1 Zielgruppe, Standardisierung und Erhebungsmethode
3.2 Funktionen von Mitarbeiterbefragungen
3.3 Ziele von Mitarbeiterbefragungen

4. ERFOLGSFAKTOREN EINER MITARBEITERBEFRAGUNG
4.1 Inwieweit trägt eine interne Informationskampagne zum Erfolg einer Mitarbeiterbefragung bei?
4.1.1 Informationen vor der Befragung
4.1.2 Informationen während der Befragung
4.1.3 Informationen nach der Befragung

4.2 Fazit

5. ABSCHLUSSBEMERKUNG

LITERATURVERZEICHNIS

I ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1 Lina Arnold: Phasen einer MAB

Abb. 2 Lina Arnold in Anlehung an Domsch (2000; S. 4)

II ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINLEITUNG

Eine Mitarbeiterbefragung ist heute oft mehr als eine bloße Befragung, um Meinungen von Mitarbeitern zu erfassen. Sie stellt ein umfassendes Projekt dar, welches je nach interner Zielsetzung, das Engagement der Mitarbeiter fördern, ihre Loyalität erhöhen, Führung verbessern, Veränderungen forcieren und Talente binden will (vgl. Geva Institut 2006). Die Mitarbeiterbefragung ist somit ein modernes personalpolitisches Instrument, das allerdings professionell angewendet werden muss, um Misserfolge zu vermeiden. Ein anzunehmender Misserfolg stellt eine geringe Rücklaufquote oder das unehrliche Beantworten der Fragen dar.

In dieser Arbeit soll untersucht werden, inwiefern eine interne Mitarbeiter- Informationskampagne einem solchen Misserfolg entgegen wirken kann, d.h inwieweit sie sich also positiv auf Teilnahme und Offenheit der Mitarbeiter auswirkt. Um die zentrale Fragestellung beantworten zu können, wird zu Beginn der Begriff der Mitarbeiterbefragung definiert. Anschließend werden verschiede Möglichkeiten vorgestellt, um die verschieden Formen von Mitarbeiterbefragungen zu präzisieren. Dabei stehen besonders die Funktionen und Ziele einer Mitarbeiterbefragung im Vordergrund. Schließlich werden im Abschnitt vier Informationsprozesse vor, während und nach einer Mitarbeiterbefragung erläutert und hinsichtlich ihres Zweckes beleuchtet. Im Fazit wird mit Hilfe der vorgestellten Informationen die Forschungsfrage „Inwieweit trägt eine interne Informationskampagne zum Erfolg einer Mitarbeiterbefragung bei?“ beantwortet.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt somit auf den Informationsprozessen, die eine Mitarbeiterbefragung begleiten. Andere Aspekte wie Konzeption des Fragebogens, Auswertung, Datenaufbereitung u.a. stehen nicht im Zentrum dieser Arbeit.

2. DEFINITION DER MITARBEITERBEFRAGUNG.

Unter dem Begriff Mitarbeiterbefragung versteht man jede Form einer systematischen Erhebung von Meinungen, Wahrnehmungen und Einstellungen von Mitarbeitenden einer Organisation zu Themen, die sie und ihre Organisation betreffen (vgl. Bögel 1997; S. 84). Synonym werden häufig die Ausdrücke Betriebsumfrage, Betriebsklimaanalyse, betriebliche Meinungsumfrage oder innerbetriebliche Einstellungsforschung genannt (vgl. Borg 1995; S. 10).

Eine ausführliche Definition geben Michel Domsch und Andrea Schneble, welche die Mitarbeiterbefragung als personalpolitisches Instrument ansehen und wie folgt definieren:

„Eine Mitarbeiterbefragung ist:

- ein Instrument der zeitgemäßen Unternehmensführung, mit dem
- im Auftrag der Unternehmensführung
- in Zusammenarbeit mit der Mitarbeitervertretung
- mit Hilfe von standardisierten […] Fragebögen
- anonym, auf freiwilliger Basis und
- direkt
- bei allen Mitarbeitern/innen […]
- unter Beachtung methodischer, organisatorischer und rechtlicher Rahmenbedingungen,
- Informationen über Einstellungen, Werthaltungen, Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter/innen, bezogen auf bestimmte Bereiche der betrieblichen Arbeitswelt und/ oder der Umwelt gewonnen werden,
- um daraus Hinweise auf betriebliche Stärken und Schwächen zu erlangen, deren

Ursachen im Dialog zwischen Mitarbeiter/innen und Führungskräften zu klären sind, und konkrete Änderungsprozesse einzuleiten.“ (Domsch/ Schneble 1991; S.1).

Die Zuordnung der Methode Mitarbeiterbefragung zu einem Ansatz sozialwissenschaftlicher Forschung ist schwierig. Zwar zählt die Mitarbeiterbefragung zu den klassischen Methoden der Personalforschung, aber dennoch lässt sich keine eindeutige Abgrenzung zu anderen Ansätzen sozialwissenschaftlicher Forschung wie bspw. Aktionsforschung oder Sozialforschung vornehmen (vgl. Freimuth 1995; S. 267)

Eine Mitarbeiterbefragung ist keineswegs nur die Befragung von Personen an sich. Viel mehr ist sie als komplexes Projekt zu verstehen, welches genau geplant werden muss, um erfolgreich zu sein. Eine Mitarbeiterbefragung durchläuft verschiede Phasen, in denen bestimmte Aktivitäten stattfinden. Diese Phasen durchläuft jede professionell geplante Befragung, daher hilft deren Kenntnis, den Begriff der Mitarbeiterbefragung genauer zu verstehen. Da eine detaillierte Darstellung des gesamten Prozesses einer Mitarbeiterbefragung an dieser Stelle nicht möglich ist, soll die Abbildung 1 einen Überblick über alle wichtigen Phasen einer Mitarbeiterbefragung geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Phasen einer Mitarbeiterbefragung

3. FORMEN VON MITARBEITERBEFRAGUNGEN

In der Literatur findet man eine Vielzahl von Vorschlägen zur Einteilungen von Mitarbeiterbefragungen. Einigkeit herrsch darüber, dass es sich bei Mitarbeiterbefragungen um systematische Erhebungen im Auftrag der Unternehmensleitung handelt, die von informellen Gesprächen mit Mitarbeitern abzugrenzen sind (vgl. Jöns 1997; S. 15). Zur Präzisierung werden verschiedenste Alternativen wie Ziel, Erhebungsmethode, Standardisierung, Häufigkeit, die Zielgruppe u.v.a. der Mitarbeiterbefragung vorgeschlagen.

3.1 Zielgruppe, Standardisierung und Erhebungsmethode

Im folgenden Abschnitt werden drei ausgewählte Beschreibungsmerkmale vorgestellt, die einen sinnvollen Ansatz zur Unterscheidung verschiedener Formen von Mitarbeiterbefragungen darstellen. Da die Beschreibungsmerkmale eine Vielzahl von Ausprägungen aufweisen, soll die nachstehende Tabelle eine übersichtliche Zusammenfassung ermöglichen. Die Tabelle wurde in Anlehnung an die von Ladwig und Domsch entwickelte morphologische Matrix (vgl. Domsch 2000; S.4) erstellt. Eine solche morphologische Matrix ermöglicht durch Auswahl relevanter Beschreibungsmerkmale und ihrer Ausprägungen eine knappe und ausführliche Beschreibung des Instrumentes Mitarbeiterbefragung en (vgl. Ladwig 1997; S. 74).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Lina Arnold in Anlehnung an Domsch (2000; S. 4): Morphologische Matrix

Abschließend soll festgehalten werden, dass sich:

„die schriftliche, anonym durchgeführte, strukturierte und standardisierte Befragung mit geschlossenen und teilweise offenen Fragestellungen“ (Domsch 2000; S. 5) in der Praxis durchgesetzt hat.

3.2 Funktionen von Mitarbeiterbefragungen

In Anlehnung an Borg (vgl. Borg 2002; S. 15ff.) sollen die Funktionen Diagnose und Intervention als Hauptfunktionen von Mitarbeiterbefragungen vorgestellt werden.

Eine der offensichtlichsten Funktionen einer Mitarbeiterbefragung ist das Erheben von Meinungen, Einstellungen und der Zufriedenheit der Mitarbeiter in Bezug auf unternehmensrelevante Themen. Hierbei fungiert die Mitarbeiterbefragung als Diagnoseinstrument, mit dem Ziel die gewünschten Informationen zu erhalten. Von großer Wichtigkeit ist das Messen und die Dokumentation der Daten. Der Fokus liegt hier auf der allgemeinen Informationsgewinnung, womit die Diagnose die traditionelle Funktion einer Mitarbeiterbefragung darstellt (vgl. Jöns 1997; S.19). Die Mitarbeiterbefragung als Diagnoseinstrument stellt somit die Grundlage gestalterischer Maßnahmen dar (vgl. Domsch 2000; S. 2). Es werden z.B. allgemeine Daten über den Grad der Arbeitszufriedenheit, die Zufriedenheit mit Teilaspekten der Arbeit (vgl. Domsch 2000; S.2), den Führungsstil und die Einstellungen zu speziellen Sachverhalten erhoben. Diese regelmäßig erhobenen Daten dienen der Diagnose weiterer Verbesserungsansätze sowie der Kontrolle und Evaluation bisheriger Abläufe (vgl. Jöns 1997; S. 19). Diese allgemeinen Informationsdaten können zu konkreten Stärke- Schwäche-Analysen sowie zur Bedarfsermittlung und Bestandesaufnahme für konkrete Gestaltungsprojekte genutzt werden. Weiterhin tragen die gewonnen Daten zur Versachlichung der Diskussion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bei (vgl. Domsch 2000; S.2).

Die Absicht die Ergebnisse zu interpretieren, Schwachstellen oder Probleme zu identifizieren und auf diese korrigierend zu reagieren, verdeutlicht, dass die Mitarbeiterbefragung in diesem Fall neben der Bestandsaufnahme auch dazu dienen kann, verschiedenste Aktionen auszulösen. Die Mitarbeiterbefragung kann somit als zentrales Element des Qualitäts- und Innovationsmanagements angesehen werden (vgl. Bungard 1997; S. 5), welches verschiedene Folgeprozesse im Unternehmen initiiert.

Ob die Mitarbeiterbefragung hauptsächlich Informationen sammelt oder auf deren Grundlage auch Folgeprozesse auslösen soll, ist demnach maßgeblich von ihrer Zielsetzung abhängig, auf welche später (unter 3.3) noch eingegangen wird. Auch die inhaltliche Gestaltung und der Umfang einer Mitarbeiterbefragung sind abhängig von den angestrebten Befragungszielen (Domsch 1991; S.5).

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