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Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen des CRM
2.1. Definition des Begriffs CRM
2.2. Gründe für CRM
2.3. Strategische Zielsetzung des CRM
2.4. Entwicklung des CRM im Zeitverlauf

3. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3.1. Das Konstrukt Kundenzufriedenheit
3.1.1 Definition von Kundenzufriedenheit
3.1.2. Theorien zur Entstehung von Kundenzufriedenheit
3.1.3. Theorien zur Auswirkung von Kundenzufriedenheit
3.1.4. Messung von Kundenzufriedenheit
3.2. Das Konstrukt Kundenbindung
3.2.1. Definition von Kundenbindung
3.2.2. Theorien zur Kundenbindung
3.3. Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

4. Aufbau des CRM
4.1. Analytisches CRM
4.2. Operatives CRM
4.2.1. Instrumente des Kundenbindungsmanagements
4.2.2. Personal im Verkauf
4.2.3. Beschwerdemanagement
4.3 Kommunikatives CRM
4.3.1. Einsatz des Call Centers
4.3.2. Einsatz des Internets
4.4. Geschäftsbeziehungsverlauf

5. CRM als strategischer Wettbewerbsvorteil
5.1 Begriff und Bedeutung des strategischen Wettbewerbsvorteils
5.2. Externe strategische Wettbewerbsvorteile
5.3. Interne Wettbewerbsvorteile
5.4. Durch Kundenorientierung zu Wettbewerbsvorteilen

6. Controlling-Ansätze im Rahmen des CRM

7. Integration des CRM in die Unternehmensorganisation

8. Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Das vor allem durch die Globalisierung stark veränderte Wettbewerbsumfeld führt dazu, dass die Unternehmen die Angemessenheit ihrer Marketing-Managementansätze ständig hinterfragen müssen. Im Zuge der Rekonstruktion dieser Ansätze wurden zahlreiche Konzepte erarbeitet oder weiterentwickelt, um sich der neuen Wettbewerbssituation besser anpassen zu können. Dabei rückt die Kundenorientierung immer mehr in das Zentrum des unternehmerischen Interesses, denn neben dem Wettbewerb hat sich auch das Verbraucherverhalten enorm verändert. Als Reaktion darauf sollen die Kundenbeziehungen individualisiert werden, da nur ein schnelles Reagieren auf die geänderten Kundenbedürfnisse entscheidende strategische Wettbewerbsvorteile schaffen kann, die für jede Unternehmensführung überlebensnotwendig sind.

Die Individualisierung der Kundenbeziehungen soll es ermöglichen, dem Kunden zur richtigen Zeit am richtigen Ort personalisierte Produkte anbieten zu können. Durch CRM wird versucht langfristige Kundenbeziehungen mittels systematischer, ganzheitlicher und individueller Ansprache zu gestalten, dabei sind Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wesentliche Bestandteile. Alle internen Geschäftsprozesse sollen auf die Kunden abgestimmt werden. Somit betrifft CRM nicht nur das Marketing, sondern auch alle anderen Bereiche, die Kontakt zum Kunden haben, vor allem den Vertrieb, Kundendienst und Service, welche in Verbindung mit kundenorientierten Informationssystemen ganz neue Möglichkeiten der Kundenbeziehung schaffen. Durch die immer rascher Anwendung findenden Informations- und Kommunikationstechnologien haben sich die Nutzung einer Kundendatenbank, der Einsatz eines Call Centers und auch des Internets als wesentliche Aspekte des CRM herausgebildet. Immer mehr Manager sehen die Notwendigkeit eines Wechsels vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing und von einer produkt- zu einer kundenorientierten Ausrichtung des gesamten Unternehmens.

Sie erkennen den Kunden als wichtigsten Faktor des unternehmerischen Erfolgs und implementieren deshalb CRM als Marketing-Management-Konzept, um sich den aktuellen Wettbewerbsverhältnissen anzupassen. Dieses Thema soll nun in der folgenden Arbeit ausführlicher behandelt werden.

1.2. Aufbau der Arbeit

Da CRM ein sehr vielschichtiges Thema darstellt, ist es nicht möglich, sich im Rahmen dieser Seminararbeit jedem einzelnen Aspekt detailliert zu widmen. Sie dient vor allem dazu, einen Überblick zu geben. Neben der Frage, was sich genau hinter CRM verbirgt und welche Komponenten es beinhaltet, hat die Arbeit zum Ziel, zu beantworten, inwiefern sich CRM als Marketing-Management-Konzept eignet.

Die Betonung liegt darauf, dass CRM effektiv zu gestalten nicht in erster Linie eine Frage der IT, sondern der gesamten Aktivitäten, die den Kunden betreffen, ist. Dabei kann es sich um den täglichen Kundenkontakt der Vertriebsmitarbeiter oder auch um den gezielten Einsatz von Instrumenten zur langfristigen Bindung ausgewählter Kunden handeln. Die Informations­technologie ist allerdings ein sehr willkommenes Hilfsmittel zur Unterstützung des CRM und schafft neue Möglichkeiten, wie eine funktionsfähige und ständig aktualisierbare Database oder das Call Center als Weiterentwicklung der Telefonzentrale.

In der Einleitung (erstes Kapitel) werden die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit sowie die Vorgehensweise dargelegt. Im zweiten Kapitel wird die theoretische Basis erläutert. Es wird aufgezeigt, was hinter dem Begriff des CRM steckt, welche Gründe für den Einsatz von CRM sprechen und welche Ziele damit verfolgt werden. Im dritten Kapitel werden die Konstrukte Kundenzufriedenheit und Kundenbindung definiert und erläutert. Dabei werden einige Theorien und Konzepte zur Entstehung und Auswirkung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung kurz erklärt. Anschließend wird im vierten Kapitel der Aufbau des CRM anhand der einzelnen Komponenten und Einsatzbereiche aufgezeigt. Dabei werden die drei Aufgabenfelder – das analytische, das operative und das kommunikative CRM – behandelt. Der gesamte Geschäftsbeziehungsverlauf von der Selektion der Kunden vor der Geschäftsbe­ziehung bis zur Wiedergewinnung nach der Geschäftsbeziehung unter Berücksichtigung der wichtigsten Kontaktpunkte und Maßnahmen in den einzelnen Phasen wird abschließend dargestellt. Im fünften Kapitel wird dann untersucht, inwieweit sich durch den Einsatz des CRM Wettbewerbsvorteile, sowohl externer als auch interner Art, ergeben. Das sechste Kapitel soll einen groben Überblick über mögliche Controllinginstrumente geben, diese aber nicht in aller Ausführlichkeit behandeln. Die Integration des CRM in die Unternehmens­organisation ist Inhalt des siebten Kapitels und schließlich enthält der Schlussteil (achtes Kapitel) eine Zusammenfassung einschließlich der Beantwortung der Frage, ob sich CRM als Marketing-Management-Konzept eignet, und einen Ausblick in die Zukunft des CRM basierend auf aktuellen Daten bzgl. der CRM-Nutzung in Deutschland.

2. Grundlagen des CRM

2.1. Definition des Begriffs CRM

Der Begriff Customer Relationship Management wird im Deutschen synonym als Kundenbe­ziehungs­management bezeichnet. Als Grundlage für diese Arbeit gilt die Definition von Hippner und Wilde:

CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.[1]

Diese Formulierung macht deutlich, dass die IT als Unterstützung des CRM und nicht, wie in einigen anderen Definitionen, als Voraussetzung gesehen wird. Manchmal wird CRM mit bestimmter CRM-Software[2] gleichgesetzt; ich bin aber der Meinung, dass man das Thema auf keinen Fall zu stark auf die Technologie begrenzen sollte, denn Kundenbeziehungs­management gibt es nicht erst seit Aufkommen der Informationstechnologie. Bereits im Konzept der „Tante-Emma-Läden“ kannte man jeden Kunden persönlich und konnte ihn deswegen individuell betreuen.

2.2. Gründe für CRM

Die Frage, die sich als erstes stellt, ist die nach der Notwendigkeit des CRM. Dazu sollen die bereits in der Einleitung erwähnten Gründe näher erläutert werden. Drei Gründe sprechen dafür, dass ein Unternehmen aktiv CRM betreiben sollte.[3] Der erste Grund ist das veränderte Wettbewerbsumfeld. Die stetig anwachsende Zahl von neuen Wettbewerbern, veränderte Marktstrukturen, ständige Preiskämpfe, neue politische Rahmenbedingungen, technologische Entwicklungen, Liberalisierung des Wettbewerbsumfeldes und Verschwimmen der Branchengrenzen sind Gründe dafür, dass sich ein Unternehmen eine gute Position am Markt durch ausgeprägte Kundenorientierung aufbauen sollte. Der zweite Grund ist das veränderte Verbraucherverhalten. Die Kunden sind aufgrund der hohen Anzahl von Informationen, die sie über die Medien erhalten, anspruchsvoller geworden und die Loyalität gegenüber einem Unternehmen oder einer Marke sinkt durch die einfache Substituierbarkeit der Produkte, Dienstleistungen und Anbieter mehr und mehr. Preise, Produkte und Konditionen verschiedener Anbieter können vom Nachfrager ohne großen Aufwand (z.B. mittels Internet) miteinander verglichen werden. Der Kunde erwartet schnelle Antworten bei Anfragen, Problemen und Wünschen. Entscheidend in der Kundenbeziehung wird deshalb die professionelle, individuell gestaltete Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen. Dabei spielt vor allem der Service als Differenzierungsmerkmal zur Konkurrenz eine wichtige Rolle. Der dritte Grund ist die Verbesserung der Ertragssituation des Unternehmens, denn das Gewinnen eines neuen Kunden verursacht höhere Kosten als das Halten eines bestehenden. Unternehmen konzentrieren sich auf langfristig profitable Kunden, da diese ein profitableres Wirtschaften ermöglichen als es durch ständiges Neuanwerben von Kunden möglich wäre. Der Anteil an Stammkunden ist also der entscheidende Faktor. Somit liegt bei diesen Stammkunden der Fokus auch auf dem Share of Wallet (Anteil der Kaufkraft eines Kunden, der beim Unternehmen verbleibt) und nicht auf einer (kurzfristigen) Steigerung des Marktanteils. Beim Wert des Kunden zählt also nicht der Umsatz, sondern die Profitabilität, die sich aus drei Faktoren zusammensetzt[4]: dem gegenwärtigen Wert des Kunden, also die bereits getätigten Transaktionen mit dem Kunden, dem zukünftigen Wert, der auf Basis der aktuellen Kaufrate und des potentiellen Wertes, beim möglichen Kauf von Produktvarianten oder weiteren Produkten, kalkuliert wird und dem Wert des Kunden, der sich aus dessen Empfehlungen ergibt.

2.3. Strategische Zielsetzung des CRM

Im Zuge des steigenden Wettbewerbs stellt der Kunde den entscheidenden Faktor zum Unternehmenserfolg dar. Kundenbeziehungen sollen mit dem Ziel der Kundenzufriedenheit und einer langfristigen Kundenbindung durch ganzheitliche und individuelle Ansprache sowie kundenzentrierte Geschäftsprozesse, die auf die individuellen Kundenbedürfnisse abgestimmt sind, aufgebaut werden. Zu diesen Geschäftsprozessen zählt vor allem die Integration von Vertrieb, Marketing, Kundendienst und Service.[5] Manche Autoren sehen die Ziele des CRM phasenbezogen, d.h. sie sehen z.B. Kunden(rück)gewinnung und Cross-Selling/Up-Selling als allgemeine Ziele des CRM an.[6] Man muss die Ziele jedoch nicht phasenspezifisch sehen, sondern sollte sie eher auf die gesamte Geschäftsbeziehung und das gesamte CRM-Konzept bezogen betrachten.[7] Als oberstes Ziel von CRM gilt es dann, ein Umsatzwachstum auch langanhaltend und nachhaltig zu erreichen, damit der Unternehmenswert langfristig gesteigert wird. Um das zu erreichen, müssen erst bestimmte Teilziele erfüllt werden. Erstens muss eine höhere Kundenbindung erreicht werden. Mit Hilfe von CRM ist das Unternehmen aufgrund der Nutzung persönlicher Daten der Kunden im Stande, konkret auf die individuellen Kundenbedürfnisse einzugehen und auf diese Weise Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu erhöhen. Zweitens muss eine intelligente Kundensegmentierung aufgebaut werden. Dem Unternehmen gelingt es mit Hilfe von CRM die profitablen von unprofitablen Kunden zu trennen und diese mit jeweils geeigneten Marketingmaßnahmen anzusprechen. Drittens sollen alle Kanäle integriert werden, mittels derer der Kunde Kontakt zum Unternehmen aufnehmen kann. Alle Kanäle, die für den Verkauf, die proaktive oder reaktive Kundenbeziehungspflege genutzt werden können, sind wichtig. Auf diese Weise wird eine Optimierung von Service und Verkauf über das ganze Vertriebsnetz ermöglicht. Wie genau diese Ziele verfolgt werden können, wird unter Punkt 4. verdeutlicht.

2.4. Entwicklung des CRM im Zeitverlauf

Allgemein wird deutlich, dass zunehmend ein Paradigmenwechsel vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing hin stattfindet bzw. bereits stattgefunden hat.[8] Bzgl. des Kundenbeziehungsmanagements lässt sich sagen, dass anfangs der Fokus auf der Kundenzufriedenheit lag, dann auf der Kundenbindung und erst seit kurzer Zeit ein systematisches und individualisiertes Management von Kundenbeziehungen den Schwerpunkt bildet. Dabei zeigt sich deutlich eine zunehmende Systematisierung, Individualisierung, Wirtschaftlichkeitsorientierung und IT Anwendung.[9] Hier wird wieder ersichtlich, dass die IT einiges möglich gemacht hat, aber eben nicht CRM ausmacht.

3. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

3.1. Das Konstrukt Kundenzufriedenheit

3.1.1 Definition von Kundenzufriedenheit

Die Basis jeder Kundenbeziehung bildet die Kundenzufriedenheit. Sie bezieht sich auf die gesamte Geschäftsbeziehung, schließt also die Gesamtheit der Erfahrungen mit dem Anbieter und dessen Produkten/Dienstleistungen mit ein, und ist deshalb nicht als transaktionsspezifisches Urteil zu sehen. Als Grundlage der Kundenzufriedenheit wurde die Definition von Nieschlag et al. gewählt:

Die Zufriedenheit der Kunden bildet das Ergebnis eines komplexen Informationsver­arbeitungs­prozesses, in dessen Mittelpunkt die aus einem Soll-Ist-Vergleich resultierende Bewertung der Kaufsituation steht. Den Maßstab zur Beurteilung der wahrgenommenen objektiven Gegebenheiten (= Ist-Wert) liefern Erwartungen (= Soll-Wert, Anspruchsniveau), die auf Grund eigener und von anderen gemachten Erfahrungen permanent modifiziert werden.[10]

Zur Erklärung von Kundenzufriedenheit kann auch das C/D-Paradigma[11] als Basismodell herangezogenen werden. Es besagt, dass Kundenzufriedenheit aus dem Vergleich einer wahrgenommenen Leistung (Ist-Leistung) mit einem Vergleichstandard (Soll-Leistung) resultiert und dieser Vergleichsprozess zu negativer Diskonfirmation (Ist < Soll), positiver Diskonfirmation (Ist > Soll) oder zu Konfirmation (Ist = Soll) führen kann. Dementsprechend befindet sich die Zufriedenheit unter Konfirmationsniveau (Unzufriedenheit), über Konfirmationsniveau oder auf Konfirmationsniveau, letztere Vergleichsergebnisse führen also zur gewünschten Kundenzufriedenheit.

Dieses Konzept hat in der Kundenzufriedenheitsforschung eine weite Verbreitung erlangt. Darüber hinaus gibt es zahlreiche Theorien, sowohl zur Entstehung von Kundenzufriedenheit als auch zu deren Auswirkungen, die sich in dieses Paradigma einordnen lassen. Im Rahmen dieser Arbeit sollen hier jedoch nur die wichtigsten Theorien genannt und kurz erläutert werden.

3.1.2. Theorien zur Entstehung von Kundenzufriedenheit

Zu den bekanntesten Theorien über die Entstehung der Kundenzufriedenheit gehört die Assimilationstheorie[12], welche besagt, dass Kunden ihre Wahrnehmung nachträglich so anpassen, dass die Zufriedenheit das Konfirmationsniveau erreicht, d.h. die Wahrnehmung der erhaltenen Leistung verändert sich durch die Minimierung oder Assimilation der Diskrepanz zwischen erhaltener Leistung und der Erwartung. Das Gegenteil zeigt die Kontrasttheorie[13], die beschreibt, dass die Kunden bei Nicht-Erfüllung ihrer Erwartungen die erhaltene Leistung noch schlechter bewerten und somit die Diskonfirmation noch vergrößern. Beide Theorien werden schließlich in der Assimilations-Kontrast-Theorie[14] verknüpft. Hier zeigt sich, dass der Kunde abhängig vom Ausmaß der Diskrepanz von Soll- und Ist-Leistung zu einer Verringerung bzw. Vergrößerung der Diskrepanz neigt.

[...]


[1] Hippner, H./ Wilde, K. D., „CRM – Ein Überblick“ in: Helmke, S./Dangelmaier, W., Effektives Customer Relationship Management: Instrumente – Einführung – Organisation, Wiesbaden: Gabler 2001, 3.

[2] Zur ausführlichen Behandlung des Themas CRM-Software siehe Helmke, S./Dangelmaier, W., Marktspiegel Customer Relationship Management – Anbieter von CRM-Software im Vergleich, Wiesbaden: Gabler 2001.

[3] In Ahnlehnung an Kreuz, P./Förster, A./ Schlegelmilch, B., Customer Relationship Management im Internet: Grundlagen und Werkzeuge für Manager, Norderstedt: Books on Demand GmbH 2001, 9-10.

[4] Kreuz et al., Customer Relationship Management im Internet, 13.

[5] Siehe Definition „Customer Relationship Management“ in: Poth, L./Poth, G., Gabler-Kompakt-Lexikon Marketing, 2. Auflage, Wiesbaden: Gabler 2003, 77.

[6] Vgl. Meyer, M., CRM-Systeme mit EAI, Braunschweig/Wiesbaden: Vieweg 2002, 8-9. Da diese Ziele sich jedoch stark auf die einzelnen Phasen des Geschäftsbeziehungsprozesses beziehen, werden sie unter Punkt 4.4. behandelt werden.

[7] Kreuz et al., Customer Relationship Management im Internet, 11-12.

[8] Bruhn, M., Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis, 4. Auflage, Wiesbaden: Gabler 1999, 31-33.

[9] Homburg, Ch./Sieben, F., „Customer Relationship Management: Strategische Ausrichtung statt IT-getriebenem Aktivismus“ in: Bruhn, M. /Homburg, Ch. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler 2000, 476.

[10] Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, 18. Auflage, Berlin: Duncker und Humblot 1997, 949.

[11] Simon, H./Homburg, Ch., Kundenzufriedenheit: Konzepte – Methoden – Erfahrungen, Wiesbaden: Gabler 1995, 36-42.

[12] Scharnbacher, K./Kiefer, G., Kundenzufriedenheit: Analyse, Messbarkeit und Zertifizierung, 2. Auflage, München/Wien: Oldenbourg 1998, 10.

[13] Scharnbacher/Kiefer, Kundenzufriedenheit: Analyse, Messbarkeit und Zertifizierung, 10 und Raab, G./Lorbacher, N., Customer Relationship Management: Aufbau dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen, Heidelberg: Sauer 2002, 81.

[14] Scharnbacher/Kiefer, Kundenzufriedenheit: Analyse, Messbarkeit und Zertifizierung, 10 und Raab/Lorbacher, Customer Relationship Management, 81-82.

Details

Seiten
32
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638632867
ISBN (Buch)
9783638675741
Dateigröße
528 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v73335
Institution / Hochschule
Universität Paderborn – Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
Note
2,0
Schlagworte
Marketing-Management-Konzept Rekonstruktion Marketing-Management-Ansätze

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Titel: CRM als Marketing-Management-Konzept