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Spezifische Effekte von Diversity in Top Management Teams

Seminararbeit 2005 19 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

I Einleitung

II Abgrenzung des Themas

III Zum Begriff Diversity
1. Dimensionen
2. Vor- und Nachteile
3. Problematik der Messung

IV Wirkungszusammenhänge im Top Management Team
1. personenbezogene Charakteristika
a) Alter
b) Bildung
c) Team- und Betriebszugehörigkeitsdauer
d) funktioneller Hintergrund
e) Persönlichkeit
2. Größe des Teams
3. Gruppenprozesse
a) Soziale Integration
b) Kommunikation
c) Entscheidungsfindung
4. Innovation

V Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Rechtsquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Wie übersetzen sich Diversity-Merkmale in Gruppenergebnisse?.

Quelle: GEBERT (2004b),

Abb.2: Diversity in Bezug auf die Betriebszugehörigkeitsdauer in Topmanagementteams und Unternehmenserfolg.

Quelle: GEBERT (2004b),

Abb.3: Diversity im Hinblick auf den funktionalen Hintergrund in Topmanagementteams und Unternehmenserfolg.

Quelle: GEBERT (2004b),

I Einleitung

Kein Mensch ist wie der andere. Dieses Phänomen wird durch Diversity beschrieben und kann auf unterschiedlichste Dimensionen bezogen werden, wie in Abschnitt III 1. noch gezeigt wird.

Auch innerhalb einer Gruppe, in diesem Fall speziell das Top Management Team, wird Diversity zwangsweise auftreten. Daher stellt sich die Frage, welche verschiedenen Arten von Diversity welche Effekte haben können.

In diesem Zusammenhang bedarf es der Durchsicht der Literatur und empirischen Forschung. Dabei kann festgestellt werden, dass die untersuchten Merkmale nicht das gesamte mögliche Repertoire abdecken. Sie konzentrierten sich vor allem zu Beginn der Diversity-Forschung und auch aus praktischen Gründen auf die leicht messbaren, da direkt beobachtbaren, Faktoren, wie z.B. demografische Merkmale.[1] Dessen ungeachtet sind einige Studien vorhanden, die auch schwerer erfassbare Merkmale untersuchen, wie beispielsweise die Persönlichkeit der Gruppenmitglieder.

Die Vorgehensweisen bei der empirischen Erhebung unterschieden sich dabei sehr deutlich voneinander:

Neben den Untersuchungen in real existierenden Unternehmen, was eine Komplikation bezüglich der Vertraulichkeit der Daten mit sich bringt, wurden auch Simulationen durchgeführt, in denen die Manager künstlich in Gruppen zusammengefasst wurden um die Prozesse direkt beobachten zu können.

Auch waren die Ergebnisse der einzelnen Studien in ihrer Aussagekraft darin begrenzt, dass sie nur Teilaspekte der Diversity erfassten oder die Ergebnisse nur unter bestimmten Umweltbedingungen signifikante Ergebnisse lieferten.

Die Ergebnisse waren aus diesen und anderen Gründen bezüglich der Messung der Diversity und der Vorgehensweise bei der statistischen Analyse in der Zusammenfassung sehr unterschiedlich, wie sich später noch herausstellen wird.

II Abgrenzung des Themas

Die aktuelle Literatur im Bereich des Personalmanagements beschäftigt sich intensiv mit dem Thema „Diversity Management“. Dieser Managementansatz hat das Ziel die Vielfalt in der Mitarbeiterstruktur nachhaltig zu nutzen und zu fördern, um auf die gesellschaftlichen (z.B. Europäische Integration) und demografischen Entwicklungen (z.B. Überalterung der Bevölkerung) angemessen reagieren zu können.[2]

Dabei steht das Konzept bzw. seine individuelle Umsetzung im Unternehmen noch am Anfang und wird wohl noch über Jahre hinweg aktuell bleiben, denn nach Schätzungen sind es in Deutschland bis jetzt nicht mehr als fünfzig Großunternehmen, die Diversity Management gezielt anwenden.[3]

Abzugrenzen ist davon der Inhalt dieser Seminararbeit. Diversity wird hierbei als gegebener Faktor betrachtet und unter diesem Gesichtspunkt eine zusammenfassende Durchsicht der Literatur bezüglich der Wirkung unterschiedlicher Dimensionen von Diversity auf verschiedene Entwicklungen im Unternehmen und speziell in seinem Top Management Team dargestellt.

III Zum Begriff Diversity

1. Dimensionen

Artikel 13 des EG-Vertrages besagt, dass bestimmte Diskriminierungen bekämpft werden müssen. Die genannten Kerndimensionen umfassen das Alter, das Ge-schlecht, die sexuelle Ausrichtung, eine mögliche Behinderung, die ethnische Herkunft und Religion, demzufolge sowohl unveränderliche wie auch veränderliche Eigenschaften, die faktisch prägenden Charakter haben.[4]

Es gibt jedoch noch wesentlich mehr Merkmale, die ebenfalls von Bedeutung sein können, so dass der Liste noch weitere Dimensionen unternehmensspezifisch hinzugefügt werden,[5] wie z.B. Sprache und Kultur, Familienstand und Elternschaft, Bildungsstand und fachliche Qualifikation sowie Dauer der Betriebszugehörigkeit. Die Definition von Diversity muss demnach immer den Anforderungen des jeweiligen Unternehmens angepasst werden.

Dabei kommt es auch auf die Nation bzw. Kultur an: In Deutschland sind es hauptsächlich die Kriterien Geschlecht und sexuelle sowie in zunehmendem Maße auch die religiöse Orientierung, die eine Rolle spielen.[6]

In der Literatur wurden durch die Feldforschung verschiedene Perspektiven von Diversity aufgegriffen: Die „demographic diversity“ bezieht sich auf die sichtbaren und direkt messbaren Unterschiede in den Ausprägungen demografischer Charakteristika[7], z.B. Alter, Geschlecht, Nationalität usw.

Die „cognitive diversity“ beschreibt dagegen die individuellen Unterschiede in Verhaltensweisen, Werten und Ansichten, die nur schwer beobachtbar sind.[8] Aus diesem Grund werden demografische Variablen oft als Stellvertreter für kognitive Zusammenhänge aufgegriffen und gemessen. Daraus könnte man schließen, dass zwischen diesen beiden Ausprägungen von Diversity ein signifikant positiver Zusammenhang besteht. Jedoch konnte diese Vermutung nicht bestätigt werden, im Ergebnis waren demografisch heterogene Gruppen nicht zwangsweise auch heterogen in Bezug auf ihre Verhaltensweisen und Werte.[9]

Die „affective diversity“ basiert auf den verschiedenen Persönlichkeiten und Emotionen der Gruppenmitglieder[10]: Ob eine Person energisch und enthusiastisch oder eher unterwürfig und zurückhaltend ist, hat Auswirkungen auf die Gruppenprozesse und damit auch potenziell auf die Leistung der Gruppe.

2. Vor- und Nachteile

Es gibt allgemeine Vor- und Nachteile von Diversity, die unabhängig davon, was für ein Unternehmensbereich oder welche Hierarchieebene betrachtet wird, auftreten können.

Ein guter Grund für die Beschäftigung mit dem Thema Diversity ist die externe Wahrnehmung, das Image des Unternehmens.[11] Das öffentliche Ansehen steigt mit der Übernahme von Verantwortung, z.B. im Bereich von Antidiskriminierung hinsichtlich sexueller Orientierung oder Behinderung. Neben dieser gesellschaftlichen Perspektive kann im Bereich des Personalwesens ein großer Wettbewerbsvorteil darin liegen, dass ein Unternehmen als „Employer of Choice“ gilt und somit die Qualität der Bewerber zunimmt.

Bei der bestehenden Belegschaft kann durch eine Anerkennung von „anders sein“ die Motivation und Loyalität gegenüber dem Unternehmen sowie die individuelle Produktivität gesteigert werden.[12]

Auch auf der Kostenseite gibt es Vorteile: Die Wertschätzung von Diversity führt über eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit zu rückläufigen Fehlzeiten und Fluktuationsraten, sowie geringeren Gerichtskosten, z.B. durch weniger Klagen von Arbeitnehmern auf Grund von Diskriminierung (Antidiskriminierungsklagen spielen in Deutschland/Europa noch keine entscheidende Rolle, sind jedoch in US-amerikanischen Unternehmen von größerer Bedeutung).[13] Ebenso kann es im Bereich der Forschung und Entwicklung (F&E) oder des Marketings von Vorteil sein, auf die Heterogenität des Marktes differenzierter einzugehen, dazu bedarf es einer Belegschaft, die diese Unterschiede wahrnimmt, weil sie z.B. selbst einer minorisierten gesellschaftlichen Gruppe angehört.[14]

Durch die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaftsbeziehungen wird es für Unternehmen immer wichtiger erfolgreich mit anderen Unternehmen und damit auch anderen Kulturen zusammen zu arbeiten, was beiden Seiten eine gesteigerte Offenheit abverlangt. Durch Diversity innerhalb des Unternehmens kann diese Kooperation vereinfacht werden.[15]

Die Nachteile von Diversity gehen mit den Vorteilen einher, denn immer dann wenn Diversity nicht als Erfolgsfaktor positiv wertgeschätzt wird, können die sonst potenziell vorhandenen Vor- in Nachteile umschlagen. Das Image des Unternehmens kann unter der schlechten Publicity bei einem Desinteresse an Diversity leiden, die Mitarbeiterzufriedenheit und ihre positiven Folgen abnehmen, die Wettbewerbsvorteile fallen durch nichtgenutzte Ressourcen z.B. in Bezug auf Mitarbeiter, Marktdifferenzierung und interkulturelle Zusammenarbeit weg.

3. Problematik der Messung

Die empirische Forschung im Bereich Diversity kann als verstreut und in ihren Resultaten teilweise als irreführend und widersprüchlich bezeichnet werden.[16] Für diese Inkonsistenzen kann es Gründe geben, die sowohl in der Theorie als auch in der Methodik verankert sind[17]:

Zum einen kann die aufgestellte Hypothese keine signifikanten Ergebnisse liefern, sofern sie falsch aufgestellt wurde, der Fehler läge dann in der Theorie.

Des Weiteren ist es möglich, dass durch unberücksichtigte Moderator-Variablen der direkte Einfluss abgeschwächt oder überlagert wird. Die aufgestellte Hypothese ist demnach richtig, aber sie übersieht einen entscheidenden Faktor, was dazu führen kann, dass die Erklärung der Abweichung im Ergebnis nicht signifikant ist.

Außerdem können nicht berücksichtigte, intervenierende Variablen (z.B. Gruppenprozesse) den direkten Zusammenhang verdecken oder abschwächen.

Ein weiterer Grund ist die inadäquate Operationalisierung der Variablen, was zu einer schwachen Messung führt oder falsche positive/ negative Werte liefert.

Diese vielschichtigen Gründen führen zu den inkonsistenten Ergebnissen. Die Überprüfung von Diversity anhand von einfachen Korrelationsanalysen scheint daher nicht geeignet zu sein[18], weil sich die positiven und negativen Effekte oft gegenseitig abschwächen oder sogar ausgleichen können, sodass die Korrelation gegen Null tendiert. Gebert (2004a) schlägt daher eine zusätzliche „Prüfung varianzanalytischer Interaktionseffekte“[19] vor.

[...]


[1] Vgl. GEBERT (2004b), S.177.

[2] Vgl. VEDDER (2005), S.21.

[3] Schätzung nach VEDDER (2005), S.20.

[4] Vgl. STUBER (2002), S.49.

[5] Vgl. STUBER (2002), S.49.

[6] Vgl. KOALL/ BRUCHHAGEN (2004), S.4.

[7] Vgl. GEBERT (2004a), S.422.

[8] Vgl. KILDUFF et al. (2000), S.22.

[9] Vgl. KILDUFF et al. (2000), S.31.

[10] Vgl. BARSADE et al. (2000), S.802.

[11] Vorteile von Diversity im Detail in: STUBER (2002), S.52.

[12] www.dgfp.de/diversity.

[13] Vgl. VEDDER (2005), S.21.

[14] Vgl. KOALL/ BRUCHHAGEN (2004), S.5.

[15] Vgl. STUBER (2002), S.52.

[16] Vgl. GEBERT (2004a), S.412.

[17] Zu den methodischen Gründen siehe PITCHER/ SMITH (2001), S.2 und S.16.

[18] Vgl. GEBERT (2004a), S.425.

[19] Zitat von GEBERT (2004a), S.426.

Details

Seiten
19
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638741163
Dateigröße
808 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v73317
Institution / Hochschule
Technische Universität Berlin
Note
2,0
Schlagworte
Spezifische Effekte Diversity Management Teams

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