Stakeholder Management. Überblick und Beispiele

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Begriffsdefinition
1.2 Entstehungsgeschichte

2 Der Stakeholder Ansatz
2.1 Das Unternehmen als soziale Veranstaltung
2.1.1 Ansprüche vs. Interessen
2.2 Drei Dimensionen des Stakeholder Ansatzes

3 Stakeholder Management
3.1 Ziel des Stakeholder Managements
3.2 Drei Management Ebenen
3.2.1 Stakeholder Identifizierung
3.2.2 Stakeholder Strategien in Führungsprozessen
3.2.3 Stakeholder Transaktion

4 Stakeholder Management in der Praxis
4.1 Praxisbeispiel - Stakeholder Management bei der HASPA
4.1.1 Qualitätsmessung mit TRI*M
4.1.2 Beschwerdemanagement
4.1.3 The HASPA ideas market
4.2 Stakeholder Management und E-Business

5 Fazit
5.1 Zusammenfassung
5.2 Bewertung

Anhang

A Literatur und Quellenverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Begriffsdefinition

Das Wörterbuch übersetzt den englischen Begriff stake mehrdeutig mit dem Wort Einlage, Anteil oder Beteiligung ¹. Ein Stakeholder kann demnach als Inhaber eines Anteils oder einer Beteiligung an einer Sache verstanden werden.

1.2 Entstehungsgeschichte

Erste in diese Richtung gehende Gedanken äußerte bereits 1759 der britische Moralphilo- soph und Ökonomen ADAM SMITH.² 200 Jahre später wurde der Begriff des „ Stakeholder “ erstmalig vom STANFORD RESEARCH INSTITUTE verwendet um ein Modell zu beschrei- ben, in dem eine Unternehmung nicht ohne die Unterstützung seiner „ Stakeholder “ überle- ben kann. Die ersten ausführlichen Gedanken über den Umgang von Unternehmen mit Sta- keholdern äußerte R. Edward FREEMAN 1984 seinem Buch „ Strategic Management: A Sta- keholder Approach “. Er wird seitdem auch als Begründer des „ Stakeholder Management “ be- zeichnet.³

Bis zum heutigen Tage wurden zahlreiche Beiträge zum Stakeholder Ansatz und Stakehol- der Management Konzept veröffentlicht. Dennoch herrscht weiterhin eine kontroverse De- batte über die theoretischen Grundlagen und Fragen der praktischen Umsetzung in Unter- nehmen.

2 Der Stakeholder Ansatz

Der Stakeholder Ansatz fordert das unternehmerische Handeln an den Ansprüchen seiner Stakeholder auszurichten. SCHUPPISSER bezeichnet diesen Ansatz als „ ä u ß erst fruchtbar, weil er es erm ö glicht, die traditionell auf Märkte, Branchen, Ressourcen und den Wettbewerb ausgerichtete Steuerung [.] von Unternehmungen substanziell zu ergänzen um eine auf eine breiter gefasste Umwelt fokussierte Perspektive “ zu ermöglichen.⁴ Dabei sehen DEIX/ ROHRER / WIRT in der „ Erweiterung des Horizontes von [.] zu ber Ücksichtigenden Anspr Ü- chen Über die der Anteilseigner hinaus auf weitere Anspruchsträger “⁵ die Grundlage für den langfristigen Erfolg eines Unternehmen.

2.1 Das Unternehmen aus der Stakeholder Perspektive

Beim Stakeholder Ansatz wird das Unternehmen als Bündel seiner unterschiedlichen Anspruchsgruppen verstanden, als ein Netzwerk von Personen oder Institutionen die mit dem Unternehmen interagieren, Einfluss ausüben oder selbst beeinflusst werden. Oft wird in diesem Zusammenhang auch von dem Unternehmen als „interessenpluralistisches Gebilde“⁶ oder „pluralistische Wertschöpfungseinheit“⁷ gesprochen.

Übersicht 2-1 gibt einen Überblick über Anspruchsgruppen von Unternehmen sowie eine Auswahl ihre Leistungen an das Unternehmen und die dafür erwarteten Gegenleistungen.⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Übersicht 1: Strategische Anspruchsgruppen von Unternehmen nach WOLF,KÖRNERT 2004

2.1.1 Ansprüche vs. Interessen

Im Zusammenhang mit dem Stakeholder Ansatz wird von „ Anspruchsgruppen “ oder „ Inter- essensgruppen “ gesprochen. Die Literatur zeichnet hier ein uneinheitliches Bild. So macht es einen Unterschied ob Stakeholder als Personen verstanden werden, die Ansprüche besitzen und geltend machen oder ob es sich lediglich um Interesseninhaber handelt⁹. DEIX spricht in diesem Zusammenhang von der Stakeholder Perspektive als „ Anspruchsgruppentheorie “ wobei sich legitime Ansprüche, im Gegensatz zu bloßen Interessen, erst aus internen oder externen Leistungen gegenüber dem Unternehmen ableiten lassen.¹⁰ „ Interessengruppen “ die keine Leistung gegenüber dem Unternehmen erbringen, möglicherweise aber einen ho- hen „ Impact “ auf eine Unternehmung besitzen, werden bei dieser Sichtweise ausgeblendet. Doch es gibt andere Autoren, die diesen Aspekt in Ihre Überlegungen einbeziehen. JONES: „ Stakeholder have (a) the power to affect the firm ’ s performance or (b) a stake in the firm ’ s performance “¹¹. Grundsätzlich identisch verstehen WOLF/ KÖRNERT - etwas salopp - Stakeholder als Gruppen oder Personen für die im Rahmen einer Unternehmung „ etwas auf dem Spiel steht “.¹²

2.2 Die drei Dimensionen des Stakeholder Ansatzes

Die Bewertung und Auseinandersetzung mit dem Stakeholder Ansatzes kann in der wissenschaftlich-theoretischen Debatte grundsätzlich aus deskriptiver, instrumenteller und normativer Sicht geschehen.¹³

- bei der deskriptiven Sichtweise stehen Fragen im Vordergrund, die sich mit der Beschrei- bung und Wahrnehmung des Unternehmens innerhalb seiner Umwelt beschäftigen. Es wird z.B. untersucht inwiefern der Stakeholder Ansatz dem Management die Möglichkeit gibt, wichtige Anspruchsgruppen, die möglicherweise bisher ausgeblendet wurden, deutlicher wahrzunehmen.
- im Zentrum instrumenteller Fragen steht die Bewertung des Unternehmenserfolgs aufgrund der Qualität seiner Stakeholderbeziehungen und im Umkehrschluss die Suche nach Maßnahmen um Stakeholder Beziehungen besser zu gestalten.
- normative Fragen beschäftigen sich mit der ethisch und moralisch begründbaren Legitimität von Stakeholder-Ansprüchen. Ebenso stehen Fragen nach der moralischen und philosophi- schen Basis des Stakeholder Ansatzes im Vergleich mit anderen Konzepten im Vordergrund.

Naturgemäß herrscht im Bereich der normativen Fragen ein breiter Dissens. Die Frage welche Maßstäbe zur Bewertung der moralischen und ethischen Legitimität von Ansprüchen herangezogen werden sollen, ist bis heute noch nicht abschließend geklärt.

3 Stakeholder Management

“CEOs of global corporations say that increased pressures from stakeholder groups will be one of their top three challenges in the coming year.” (Financial Times, Jan. 2000)¹⁴

Stakeholder Management hat erst in den letzten Jahren einen starken Interessenzuwachs in den Managementetagen erfahren. DEIX/ ROHRER/ WIRTH nennen als Ursachen dafür die Bilanzschönungsskandale in den USA, der New Economy Hype und moralisch illegitime Geschäftspraktiken, die aus kurzfristigen Gewinninteressen heraus verfolgt wurden um den Shareholder-Value zu steigen. In Ihren Augen ist Stakeholder Management deshalb „ ein Managementparadigma, dass die Shareholderperspektive abl ö sen kann “.¹⁵

3.1 Ziel des Stakeholder Managements

Wer bereits einmal alle Stakeholder eines Unternehmens identifiziert hat wird schnell fest- stellen, dass aufgrund der enormen Anzahl und der gewaltigen Bandbreite von verschiede- nen Ansprüchen ein geeignetes Handlungskonzept zum organisierten Umgang mit Stake- holdern und deren Ansprüchen nötig ist, zumal in einem Unternehmen in der Regel nur be- grenzte Ressourcen zur Verfügung stehen die sich mit Stakeholder Belangen auseinander- setzen können.

Das Stakeholder Management Konzept versucht anhand von Leitlinien und Managementinstrumenten den täglichen Balanceakt zwischen der Erfüllung von Stakeholderansprüchen und Managementinteressen im Unternehmen zu ermöglichen.

DEIX sieht die Aufgabe von Stakeholder Management darin „ legitime von ungerechtfertigten oder Überzogenen Anspr Üchen abzugrenzen. “ Ebenso bedeutsam sei die Koordination der vielfach vernetzten Stakeholderbeziehungen um „ bei den täglichen Anspruchsbewertungen, die Übersicht zu bewahren “.¹⁶

[...]

¹ LANGENSCHEIDT Wörterbuch, Englisch-Deutsch

² vgl. WIKIPEDIA/ 12.06.2005

³ SCHUPPISSER, Stakeholder Management, Einführender Literaturüberblick zur Stakeholder Debatte, Seite 6, Band 92, Universität Zürich, 2002

⁴ vgl. SCHUPPISSER 2002, Seite 6f.

⁵ DEIX, ROHRER, WIRTH

⁶ SCHMID, Nicht Shareholder- sondern Stakeholder Orientierung!, Ingolstadt 1996 - S.5

⁷ WOLF, KÖRNERT, Stakeholder Scorecard versus Balanced Scorecard, Greifswald 2004, S.4

⁸ vgl. WOLF, KÖRNERT S.5, Der Begriff „Öffentlichkeit“ ist etwas ungenau. In der weiteren Literatur wird i.d.R. noch eine Unterteilung in politische Gruppen, soziale Gruppen und ökonomische Gruppen getroffen.

⁹ Vgl. DEIX, Unternehmensbeziehungen zu Anspruchsgruppen, erschienen in ALPHA (Schweiz) 10./11.04.2004,

¹⁰ vgl. DEIX, 2004

¹¹ JONES 1995, S.407 | Übersicht von Stakeholder Definitionen in SCHUPPISSER 2002, S. 16

¹² WOLF/ KÖRNERT 2004, S.5

¹³ vgl. SCHUPPISSER 2002, S.12-13ff. und vgl. WOLF/ KÖRNTNER S.4 - Dabei fassen WOLF/ KÖRNERT instrumentelle und deskriptive Dimension begrifflich abweichend als strategischen Ansatz des Stakeholder Konzepts zusammen.

¹⁴ Center for innovation in management, http://www.cim.sfu.ca/pages/resources_business_case.htm (13.06.2005)

¹⁵ DEIX,ROHRER,WIRTH, Perspektiven für die Corporate Governance, www.ethics.ch/stakeholder/ (1.06.05)

¹⁶ DEIX in ALPHA 10/11.04.2004