Entwicklung einer Balanced-Scorecard als strategischen Managementsystem bei der Firma Mayer Chemie GmbH

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Das Unternehmen Mayer Chemie GmbH
1.2 Vision und Mission des Unternehmens

2. Grundlagen
2.1 Die Balanced Scorecard
2.1.1 Die Finanzperspektive
2.1.2 Die Kundenperspektive
2.1.3 Die interne Prozessperspektive
2.1.4 Die Mitarbeiterperspektive (Lern- und Wachstumsperspektive)

3. Hauptteil
3.1 Die IST-Situation der Mayer Chemie GmbH
3.1.1 Die Unternehmensgrundsätze der Mayer Chemie GmbH
3.2 Die SWOT-Analyse
3.2.1 Die SWOT – Matrix mit Perspektivenzuordnung
3.2.2 Bestimmung der Erfolgsfaktoren/strategischen Ziele
3.3 Die Bereichsstruktur
3.4 Ausgewählte Kennzahlen und deren Qualität
3.5 Die BSC mit den Maßnahmen für die Funktionsbereiche
3.6 Die Einführung im Unternehmen
3.6.1 Softwareunterstützung für die Auswertung der erhobenen Daten
3.7 Validierung des Systems
3.8 Kritische Würdigung

4. Zusammenfassung

5. Anhang

Literaturverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Das Unternehmen Mayer Chemie GmbH

Die Firma Mayer Chemie GmbH in Musterstadt ist seit ihrer Gründung im Jahr 1970 inzwischen als ein weltweit anerkannter Hersteller und Lieferant für Spezialchemikalien, Geräte und Zubehör sowie einer großen Anzahl verschiedener Spezialprodukte bekannt. Die Mayer Chemie GmbH ist ein Familienunternehmen mit traditionell gewachsenen Strukturen, ca. 25 Mitarbeitern und seit 1998 zertifiziert nach DIN EN ISO 9001. Der Verfasser dieser Arbeit ist seit 1998 im Unternehmen, seit 2003 Vertriebsleiter und somit auch Prozessverantwortlicher und Führungskraft.

Das derzeitige Umfeld des Unternehmens zeichnet sich durch eine wachsende Komplexität und Dynamik aus. Nicht nur die zunehmende Globalisierung und der Innovations- und Wettbewerbsdruck, sondern auch die Anforderungen durch kreditgebende Banken (Basel II) stellen hohe Hürden dar.

Durch verschärfte Preisaggressivität von teilweise neuen Marktbegleitern muss um jeden Kunden gekämpft werden. „Ganz gleich, für wie hart wir unser Geschäft derzeit halten - es wird noch härter werden“^[1]. Ziel dieser Arbeit ist es, auf Grundlage einer Balanced Scorecard ein Hilfsmittel für die strategische Unternehmensführung und –kontrolle zu schaffen.

1.2 Vision und Mission des Unternehmens

Um mittel- bis langfristige Wettbewerbsvorteile erzielen zu können, benötigt auch – oder gerade – ein kleines Unternehmen wie die Mayer Chemie GmbH, Strategien, die sich in den Unternehmensalltag integrieren lassen und dort als geeignete Steuerungs-, Kommunikations-, Kontroll- und Führungsinstrumente funktionieren.

Voraussetzung für die Nutzung der BSC als strategisches Steuerinstrument ist eine einheitliche Unternehmensstrategie (Vision/Mission).

Die Vision ist: „Wir wollen das innovativste, rentabelste Unternehmen unserer Branche sein und dabei hohe Maßstäbe an die Umwelt- und Personenverträglichkeit unserer qualitativ hochwertigen Produkte legen“!

Die Mission lautet: „Wir verbessern die Sicherheit der Menschen“!

Aus dieser Vision, die das zu erreichende Ziel beschreibt, ist eine Strategie zu entwickeln. Ist diese ermittelt und aufgestellt, so haben Unternehmen häufig ein Problem mit der Umsetzung derselben. Schuld daran sind natürlich immer andere, wie z.B. unmotivierte Mitarbeiter, kooperationsunwillige Partner oder unvorhersehbare Marktentwicklungen. Im Rahmen der BSC-Entwicklung und Anwendung bildet die Strategie die Ausgangsbasis für alle nachfolgenden Schritte, bei denen auf Kongruenz zur Vision zu achten ist.

2. Grundlagen

2.1 Die Balanced Scorecard

Die BSC wurde Anfang der 90-iger Jahre im Rahmen eines Forschungsprojektes mit 12 amerikanischen Unternehmen entwickelt. Robert S. Kaplan und Davis P. Norton stellen das Konzept 1992 erstmals der Öffentlichkeit vor.

Die BSC ist der Ansatz eines ausgewogenen Kennzahlensystems, das sich nicht wie das betriebliche Rechnungswesen auf die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen beschränkt, sondern noch drei weitere Dimensionen berücksichtigt und damit verschiedene Betrachtungsweisen ermöglicht. Deshalb ist die BSC auch weit mehr als ein Kennzahlensystem, weil sie die betriebswirtschaftlichen, personellen und organisatorischen Auswirkungen auf strategische Anforderungen verdeutlicht^[2].

Die Balanced Scorecard ist eine Management-Methode, mit der man das Unternehmen anhand von wenigen gleichgewichteten Kennzahlen - monetäre als auch nicht-monetäre Größen - führen kann. Mit ihr kann man im Unternehmen Strategien auf allen Hierarchieebenen kommunizieren, verständlich machen und damit jedem Beteiligten aufzeigen, was er persönlich leisten muss, um die Strategien des Unternehmens erfolgreich umzusetzen. Sie hilft aufgrund der Unternehmensvision und -mission die strategische Ausrichtung der Unternehmung in relativ wenigen aber strategierelevanten Leistungsindikatoren und Leistungstreibern zu konzentrieren. Das Vorhandensein einer Strategie ist allerdings eine Voraussetzung. Die BSC soll Strategien umsetzen und nicht entwickeln^[3]. Sie gibt einen ständigen Überblick über den Kurs des Unternehmens bezogen auf die strategische Ausrichtung als Ganzes und in den einzelnen Verantwortungsbereichen.

Die BSC etablierte sich zunehmend nicht nur international, sondern auch in vielen deutschen Unternehmen wie z.B. Siemens, Bosch oder BASF^[4]. Sie ist nicht nur ein Privileg für Großunternehmen, sondern wird ebenso für kleinere mittelständige Unternehmen unabhängig von der Branche interessant.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Die Perspektiven der BSC im Überblick^[5]

Mit der Bedeutung der Mitarbeiter bei der Strategieumsetzung erhöht sich auch die Bedeutung der Verbindung der BSC mit den Mitarbeiterführungssystemen.

Die Wirkung der BSC kann erhöht werden, wenn mit den Mitarbeitern Ziele vereinbart werden, die zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele beitragen, also deren Interdependenzen berücksichtigen und an Konsequenzen geknüpft sind. Die Abbildung 2 zeigt ein einfaches Beispiel eines solchen Ursache-Wirkungszusammenhanges zwischen den vier klassischen BSC-Perspektiven.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Einfaches Beispiel eines Ursache-Wirkungszusammenhangs im Betrieb (Wirkungskette)^[6]

2.1.1 Die Finanzperspektive

Kein Unternehmen kann auf Dauer ohne langfristige Einnahmeüberschüsse überleben. In der Finanzperspektive sollten die Anforderungen der Investoren und Eigentümer Berücksichtigung finden. Die Steigerung des Stakeholder-Value (Kapitalgeber, Mitarbeiter, Kunden, Eigentümer,...) sollte also ein bedeutendes strategisches Ziel darstellen. Die Anteilseigner und Fremdkapitalgeber erwarten eine festgelegte oder maximale Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals für das jeweilige Geschäftsjahr. Aus diesem Grund stellt die Finanzperspektive das Oberziel aller weiteren Perspektiven dar. Sie zeigt also, ob die Implementierung der Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt.^[7]

Allerdings stellt diese Perspektive bzw. deren Ziele nur das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit dar, nicht aber dessen Zustandekommen, worüber die anderen Perspektiven etwas aussagen. Insofern sind finanzwirtschaftliche Ziele immer Endziele der anderen Perspektiven^[8]. Gängige Kennzahlen sind Kapitalrendite, Cashflow, ROI, Umsatz-wachstum und Umsatzrentabilität.

2.1.2 Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive stellt die Steigerung des Kundennutzens in den Mittelpunkt. Aus diesem Grund wird sie von vielen Unternehmen als die entscheidende Perspektive angesehen^[9]. Der Weg zur Erreichung der monetären Ziele führt nur über den Kunden, der die Produkte und/oder Dienstleistungen erwirbt und damit dem Unternehmen finanzielle Mittel zuführt. Zu den Faktoren, die den zukünftigen Unternehmenserfolg positiv beeinflussen, gehören Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kunden-rentabilität, Reklamationsquote und Neukundenakquisition.

Gerade die sog. Soft-Values wie Image, Kundenzufriedenheit und Kundentreue sind für (fast) alle Unternehmen überlebenswichtig geworden.

Die Kennzahlen der Kundenperspektive haben eine Vorlauffunktion, da sie – sinnvoll gebildet und verknüpft – spätere Auswirkungen auf die Finanzebene schon relativ frühzeitig anzeigen^[10]. Die Kundenperspektive verdeutlicht somit zum größten Teil die Quellen, durch die die finanziellen Ziele erfüllt werden.

Dennoch darf die Kundenzufriedenheit nicht zu Lasten der Kundenrentabilität gehen, denn zufriedene Kunden sind nicht automatisch rentable Kunden.

2.1.3 Die interne Prozessperspektive

Hier werden die internen Prozesse abgebildet, die im Hinblick auf die Ziele der Finanzperspektive und die Kundenperspektive wichtig sind. Kundenwünsche können nur dann effektiv erfüllt werden, wenn die Geschäftsprozesse effizient und kunden-orientiert gestaltet sind. Hier ist es wichtig, diejenigen Prozesse im Auge zu haben, die das Unternehmen hervorragend beherrschen muss, um Kundenwünsche zu erfüllen und damit Kundenzufriedenheit und letztlich Finanzziele zu erreichen. Im Mittelpunkt stehen hier, wie o.a. die Wirtschaftlichkeit und Effizienz der Betriebsprozesse. Diese sind nicht zu beschränken auf Auftragsabwicklungsvorgänge. Mit einbezogen werden müssen auch die Prozesse Produktion, Lagerverwaltung, Vertrieb, die Vertriebs-organisation, Marketing u.a.. Kennzahlen beziehen sich beispielsweise auf Prozess-kosten, -qualität und sonstige Zyklen wie die Zeit von der Anfrage durch den Kunden bis zum Versenden des Angebotes, Bearbeitung von Reklamationen usw..

Diese verschiedenen unternehmensspezifischen internen Prozesse versetzen also Unternehmen in die Lage, die Ziele der Finanz- und der Kundenperspektive zu erfüllen^[11].

2.1.4 Mitarbeiterperspektive (Lern- und Wachstumsperspektive)

Die drei vorher beschriebenen Perspektiven identifizieren, wo die Organisation besondere Leistungen erbringen muss, um den gewünschten Erfolg zu erreichen^[12]. Robert S. Kaplan und Davis P. Norton betonen für diese Perspektive besonders die Investitionen in die Zukunft, insbesondere bei der Qualifizierung, Leistungsfähigkeit, Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitern^[13]. Mitarbeiter können und sollen Ideen und Anregungen zur Verbesserung von Leistungen und Prozessen liefern. Hierfür müssen sie gut ausgebildet und motiviert sein. Gut und umfangreich ausgebildete Mitarbeiter können wesentlich höhere Leistungen erbringen und damit deutlich mehr zum Unternehmenserfolg beitragen. Mögliche Kennzahlen sind die Bildungs-maßnahmen pro Jahr, Fluktuationsrate, Krankenstand, usw..

Darüber hinaus kann und sollte die BSC als Kommunikationsinstrument genutzt werden, um Strategien und deren derzeitigen Erreichungsgrad bekannt zu machen und visualisieren zu können. Je nach Unternehmensart oder strategischem Schwerpunkt können auch die Perspektiven angepasst werden.

Da jede Unternehmung Ihre BSC unternehmensspezifisch entwickeln sollte, ist es zulässig, Perspektiven auszutauschen oder weitere Perspektiven einzuführen, wenn diese den Blick auf relevante Faktoren lenken.^[14]

In einem Handelshaus könnte z.B. die Lieferantenperspektive^[15] von Bedeutung sein mit Kennzahlen wie Quote der Fehllieferungen, Reklamationsquote, sowie relatives Preisniveau; oder die Umweltperspektive^[16] für Firmen, die großen Wert auf den Umweltschutz legen und darin einen Wettbewerbsvorteil sehen.

[...]

^[1] Dieter Zetsche, DaimlerChrysler AG, ARD Interview im 15.März 2005

^[2] Grötzinger, M. / Üppingen, H.: BSC im HRM, 2001.

^[3] Vgl. Ehrmann, K.: Kompakt Training, 2003, S. 85

^[4] Vgl. Horváth & Partners Management Consultants, 2007

^[5] Kumpf, A.: Balanced Scorecard in der Praxis, 2001, S.18

^[6] Müller, K.: TBS/NRW Aktion 202, S. 7

^[7] Vgl. Wöhe, G.: Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 218

^[8] Jossé, G.: Balanced Scorecard; 2005; S. 33

^[9] Vgl. Ehrmann, K.: Kompakt Training, 2003, S. 34

^[10] Jossé, G.: Balanced Scorecard; 2005; S. 40

^[11] Vgl. Ehrmann, K.: Kompakt Training, 2003, S. 35

^[12] Kumpf, A.: Balanced Scorecard in der Praxis, 2001, S.21

^[13] Vgl. Kaplan, R.S. / Norton, D.P.: Balanced Scorecard, 1997, S. 121 ff.

^[14] Jossé, G.: Balanced Scorecard; 2005; S. 53

^[15] Jossé, G.: Balanced Scorecard; 2005; S. 53

^[16] Jossé, G.: Balanced Scorecard; 2005; S. 54