Führungskonzepte

Gliederung

1. Einleitung

2. Führungsethik

3. Führungskonzepte
3.1 Das Delegationsprinzip
3.2 Führungsstile auf Delegationsbasis
3.2.1 Das Harzburger Modell
3.2.2 Management by system
3.2.3 Management by objektives nach Carroll
3.2.4 Management by exception

4. Welches Konzept ist nun das Effizienteste?

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Primär muss es Priorität eines jeden Betriebes sein, seine angestrebten Ziele zu erreichen. Zu diesem Zwecke besteht ein jeder Betrieb aus einer Gruppe von Menschen, die man durchaus als Zwangs- oder Zweckverband ansehen kann. Ein jeder besitzt verschiedenste Ziele, Vorstellungen, Bedürfnisse und Eigenschaften.

„Für ein derartiges soziales Zwecksystem ist ein Führungsstil und ein Führungs-verhalten zu finden, das das menschliche Verhalten so steuert, dass die Ziele des Betriebes so weit wie möglich mit denen der in ihm tätigen Mitarbeiter überein-stimmen. Dabei sind die wirtschaftlichen, finanziellen und sachlichen Gegebenhei-ten zu berücksichtigen.“ (Haberkorn,1999, S. 130)

Laut Haberkorn(1990) bildet die Kenntnis über spezifische soziologische Faktoren die Vorraussetzung dafür, einen betriebsspezifisch optimalen Führungsstiel zu entwickeln und daraus dann das dementsprechende Führungsverhalten abzulei-ten. So wird deutlich, dass es nicht einen universellen optimalen Führungsstiel geben kann, sondern das Faktoren wie zum Beispiel verschiedene Arbeitnehmer-gruppen (Frauen, Jugendliche, ältere Mitarbeiter, ausländische Mitarbeiter...) ein individuelles für den einzelnen Betrieb zugeschnittenes Führungskonzept benöti-gen.

Bevor ich mich mit konkreten Führungstheorien bzw. -konzepten beschäftigen möchte, ist es mir wichtig vorab den Begriff der „Führung“ genauer zu definieren. Binner(1998) sagt hierzu: „ Führung ist ein Prozess der Verhaltensbeeinflussung durch den Vorgesetzten auf die ihm unterstellten Mitarbeiter zur Erreichung be-stimmter Ziele. Aus diesem Grund wird Führung auch als Menschenführung be-zeichnet. Damit wird die Fremdbestimmung des Verhaltens des Geführten durch den oder die Führer gemeint.“ (Binner,1998, S. 91) .

Bei Betrachtung dieser Definition fällt auf, dass Führung sehr subjektiv von den Einstellungen und Verhaltensweisen des Führenden abhängig ist. Um hier allge-meine Richtlinien oder Verhaltensorientierungen zu schaffen, sind verschiedenste Arten von Führungstheorien entstanden. Auf die Wichtigsten, bzw. Bekanntesten wird in 3. näher eingegangen.

2. Führungsethik

Vorab möchte ich noch den bei der Mitarbeiterführung immer wichtiger werdenden Aspekt der sogenannten Führungsethik ansprechen. Sie stellt den Anspruch den einzelnen Mitarbeiter „unter Beachtung moralischer Grundsätze als Individuum zu behandeln und seine individuellen Wünsche und Bedürfnisse angemessen zu be-rücksichtigen.“ (Binner,1998, S. 100). Speziell aufgestellte anwendungsorientierte, ethi-sche Prinzipien sollen hierbei gewährleisten, dass jeder Mitarbeiter mit Würde behandelt wird und so die Möglichkeit bekommt sich im Rahmen der Organisa-tionsstruktur ein Stück weit selbst zu verwirklichen. Diese Prinzipien müssen allge-mein bekannt sein und von allen Beteiligten akzeptiert und angewendet werden. Allerdings zeigt sich an dieser Stelle eine bestehende Problematik: Werte wie Wahrheit, Gleichheit oder Gerechtigkeit sind sehr subjektiv auslegbar. Dies führte unter Anderem dazu, dass für bestimmte Berufsgruppe spezielle ethische Prinzip-ien beziehungsweise Richtlinien für sogenannte konkrete Konfliktsituationen fest-gelegt worden sind. Eide, Richtlinien, Empfehlungen oder Checklisten sollen in diesen Fällen ein gemeinsames, werteorientiertes Handeln zur Folge haben.

Untersuchungsergebnisse aber haben gezeigt, dass jede dieser Einzelfallent-scheidungen doch sehr von den Charaktereigenschaften des Führenden, seiner Familientradition oder vom Kollegenverhalten abhängig ist. Anwendungsorientierte Ethik kann so quasi als Dienstleistungsfunktion des Führenden angesehen wer-den, die aber von den Wenigsten richtig verstanden wird. Dies wird durch besteh-ende Führungsdefizite immer noch deutlich. „Aus diesem Grund wird die Füh-rungsethik in den kommenden Jahren sicherlich an weiterer Bedeutung gewinnen, weil hierüber die im Mitarbeiter vorhandenen Potentiale entscheidend aktiviert werden können.“ (Binner,1998, S.101)

3. Führungskonzepte

3.1 Das Delegationsprinzip

Wir Europäer setzten jahrzehntelang bei der Führung unserer Unternehmen eher auf den autoritären Führungsstiel mit seinen klaren hierarischen Strukturen „von oben nach unten“ und der Macht- und Verantwortungskonzentration an der Spitze. Das damit verbundene hohe Frustrationslevel der beteiligten Menschen war hier-bei sehr hoch und das Gefühl von Selbstverwirklichung eines jeden Einzelnen innerhalb des Betriebes eher gering bis nicht vorhanden.

Doch auch im Managementsektor wird der Einfluss der USA in den letzten Jahren immer größer. Obwohl wir allein schon auf Grund des Mentalitätsfaktors sagen können, dass sich die amerikanischen kooperativen Modelle doch von der unsri-gen Umsetzung unterscheiden, ist der Trend hin zu dieser Art von Führungsmodel deutlich zu erkennen. Die kooperativen Modelle beruhen alle hauptsachlich auf dem wichtigen Grundsatz „Delegation von Aufgaben und Verantwortung“. Dies hat laut Haberkorn(1999) zwei entscheidende Vorteile: Die Führung wird von Routinearbeiten entlastet und hat dadurch nun mehr Kapazitäten um sich auf wichtige Führungsaufgaben (z.B. Menschenführung, Organisation, Improvisation, Innovation) zu konzentrieren. Auf Mitarbeiterebene führt der kooperative Füh-rungsstiel zu mehr Motivation und somit zu einer höheren Bereitschaft sich auf die Zielsetzung des Unternehmens einzulassen und sich mit diesem zu identifizieren- nach dem Motte: Motivation durch Delegation! Hierbei ist allerdings zu beachten, dass die Aufgaben- und Verantwortungsdelegation nur sinnvoll und funktional ist solange ein reibungsloser Informationsfluss und eine klare Aufgabenbeschreibung garantiert sind. Es wird also eine klare, überschaubare Organisation benötigt aus deren Organigramm für jeden Mitarbeiter klar ersichtlich wird wo er innerhalb der Gesamtorganisation steht. Hierzu muss eine detaillierte Stellen- und Arbeitsplatz-beschreibung vorliegen. Aus dieser sollten als organisatorische Voraussetzung zur Delegation nicht nur das einfache Was und Wie der Arbeit hervorgehen, sondern auch beinhalten wer wem was und wie zu berichten hat, oder beispielsweise wer von wem Dienstanweisungen entgegenzunehmen hat. Auch Stellvertretungsver-hältnisse generell sowie im Urlaubs- und Krankheitsfall sowie Kompetenzen und Vollmachten sollten hier klar geregelt sein.

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