Konfliktlösung in Führungsbeziehungen

INHALT

EXECUTIVE SUMMARY

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. DER KONFLIKTBEGRIFF UND SEINE ABGRENZUNG

2. TYPOLOGIEN VON KONFLIKTEN
2.1 KONFLIKTE NACH KONFLIKTPARTEIEN
2.1.1 Systemkonflikte
2.1.2 Konflikte zwischen Gruppen
2.2 KONFLIKTE NACH STREITGEGENSTAND
2.3 KONFLIKTE NACH ERSCHEINUNGSFORM
2.3.1 Verdeckte Konflikte
2.3.2 Offene Konflikte

3. URSACHEN VON KONFLIKTEN

4. DER KONFLIKT-ZYKLUS

5. DIAGNOSEMÖGLICHKEITEN VON KONFLIKTEN
5.1 FALLBEISPIEL
5.2 DIAGNOSE NACH STREITGEGENSTAND
5.3 DIAGNOSE NACH ERSCHEINUNGSFORM
5.3.1 Verdeckte Konflikte
5.3.2 Offene Konflikte

6. KONFLIKTBEHANDLUNG
6.1 INTERVENTIONEN
6.2 LÖSUNGSMUSTER
6.3 VERFAHREN UND MODELLE
6.3.1 Konfliktlösung zwischen den Beteiligten
6.3.2 Moderationsstrategie
6.3.3 Strategien der Prozessbegleitung
6.3.4 Vermittlung (Mediation)
6.3.5 Schieds-/Schlichtungsverfahren
6.3.6 Machteingriff

7. KONFLIKTKULTUR UND DIE CHANCEN IM KONFLIKT

8. RESÜMEE UND AUSBLICK

9. LITERATURVERZEICHNIS

10. ANHANG

10.1 ANHANG I: AUSRICHTUNG UND GLIEDERUNG DER SEMINARARBEIT
10.2 ANHANG II: KONFLIKTTYPEN NACH J. GALTUNG
10.3 ANHANG III: STUFEN DER ESKALATION NACH GLASL
10.4 ANHANG IV: ESKALATIONSSTUFEN NACH KREYENBERG
10.5 ANHANG V: INTERVENTIONSRICHTUNGEN NACH GLASL
10.6 ANHANG VI: GRUNDMUSTER DER KONFLIKTLÖSUNG NACH SCHWARZ
10.7 ANHANG VII: PHASEN DER MEDIATION
10.8 ANHANG VII: AKTUELLE RECHERCHEN
10.9 ANHANG IX: KONFLIKTDIAGNOSE NACH KREYENBERG
10.10 ANHANG X: BEGRIFFSDEFINITIONEN

EXECUTIVE SUMMARY

Die Komplexität des Themas der folgenden Seminararbeit mit dem Titel „Konflikte in Führungsbeziehungen als Führungskraft wirksa m lösen“ erforderte eine starke Abgrenzung und Fokussierung. Um trotzdem den wissenschaftlichen Charakter aufrecht zu erhalten und das Thema als Ganzes greifbar zu machen, stehen somit die wesentlichen Aspekte des modernen Konfliktmanagements im Mittelpunkt. Grundlegende Begriffe werden definiert und Methoden zur Konfliktbehandlung²dargestellt. Die zentralen Fragen sind:

Wie können Führungskräfte Konflikte diagnostizieren bzw. analysieren?

Wie können Führungskräfte methodisch mit Konflikten umgehen?

Wie können Führungskräfte einvernehmliche Lösungen entwickeln?

Die Seminararbeit beabsichtigt somit eine Brücke zwischen der wissenschaftlichen Konfliktanalyse und den praxisorientierten Methoden zu schlagen. Die entsprechende Gliederung des Themas³ ermöglicht dem Leser schnell den Facettenreichtum des Konfliktmanagements einzuordnen und klare Ansatzpunkte zur Verbesserung seiner Kenntnisse und Fähigkeiten zu erkennen.

Als zukünftige Entwicklung ist mit einem stetigen Anstieg bezüglich der Anforderungen an die soft skills für Führungskräfte zu rechnen. Konsequenterweise zieht diese Tendenz weitere Kreise und verändert damit nicht nur die Einstellungskriterien für Nachwuchsführungskräfte, sondern auch das Angebot von bzw. den Druck auf inner- und außerbetriebliche Fort- und Weiterbildungen: Kommunikations-, Moderations-, Präsentations- und Organisationsfähigkeiten, situative und kooperative Führung⁴, Verhandlungsgeschick, Empathie, emotionale Intelligenz, Konfliktfähigkeit etc. werden dabei eine große Rolle spielen. Denn…

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. DER KONFLIKTBEGRIFF UND SEINE ABGRENZUNG

Um sich über die Bandbreite des Themas Konflikt, Konfliktmanagement, Konfliktlösung etc. bewusst zu werden, ist es notwendig primär eine Begriffsabgrenzung vorzunehmen.

„Konflikte sind Spannungssituationen, in denen zwei oder mehrere Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne oder Verhaltenstendenzen zu verwirklichen. Konflikte sind ambivalent, d.h. sie haben sowohl positive als auch negative Aspekte“⁵.

Über den Begriff des Konflikts hinaus, stellte Glasl (1990) in seinem Buch zum Thema Konfliktmanagement fest, dass es auch „In der Fachliteratur und in der Umgangssprache (…) viele Ausdrücke für Eingriffe (Interventionen) in die Konfliktsituation“⁶gibt. Als allgemein gültigen Ausdruck für die Einflussnahme sieht er den Begriff Konfliktbehandlung. „Dieses Wort bezeichnet alle möglichen Bemühungen, auf Konflikte einzuwirken. Es ist neutral und besagt überhaupt nicht, ob sich die Parteien durch die Interventionen nur mit dem Konflikt abfinden, oder ob sie bloss die weiteren Folgen unter Kontrolle halten wollen (…). Konfliktbehandlung bezeichnet nur ein Aktiv-Werden eines handelnden Subjektes“⁷, wie beispielsweise eines neutralen Dritten.

Eine genaue Interpretation der obigen Definitionen verdeutlicht also, welche Komplexität sich hinter dem Thema verbirgt. Das Thema Konfliktbehandlung wird dabei aus sozialen, gesellschaftlichen, psychologischen, rationalen und vor allem emotionalen Bereichen beeinflusst. Es ist somit kaum verwunderlich, dass sich in der Fachliteratur Begrifflichkeiten wie Führungsstile, psychologische Ansätze, emotionale Intelligenz, Empathie, Kommunikationsstile, Fragetechniken etc. wieder finden.

2. TYPOLOGIEN VON KONFLIKTEN

Bevor auf die Unterscheidung von Konflikten in ihrer Ausprägung eingegangen wird, soll hier ein erster Überblick über das Themengebiet gegeben werden.

Je nach Betrachtungsweise werden in der Literatur Konflikte unterschiedlich gruppiert. Es finden sich Typisierungen nach Konfliktparteien (Führungskräfte,

Mitarbeiter, Einzelpersonen, Gruppen), Streitgegenständen oder Erscheinungsformen (verbal - nonverbal, offen - verdeckt, latent - manifest, bewusst - unbewusst, aktiv - passiv, heiß - kalt). Auf einige wird im Folgenden näher eingegangen.

2.1 Konflikte nach Konfliktparteien

2.1.1 Systemkonflikte

⁸Konflikte können systematisch analysiert werden. Hier dient als Grundlage die Systematik von J. Galtung (1965),⁹der dazu eine Vier-Felder-Matrix¹⁰entwickelt hat. Sie behandelt unter anderem die Individuelle Ebene des Inter-System- Konflikts¹¹. Damit sind sowohl Konflikte zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, als auch Konflikte zwischen Mitarbeitern gemeint.

2.1.2 Konflikte zwischen Gruppen

Konflikte können sich auch zwischen Gruppen ergeben. Sie treten in der Geschäftswelt häufig zwischen Abteilungen auf, die diametral zueinander stehende Interessen verfolgen. Als Beispiel kann man hier den Streit ums Budget zwischen einer Controlling- und einer Marketingabteilung sehen. Für die Gruppenmitglieder kann dieser Konflikt eine integrierende Wirkung haben. Zum anderen kann es auch zur Abgrenzung nach außen führen. Deshalb ist immer wichtig auch hier die richtige Mischung zwischen Solidarität nach innen und Offenheit nach außen zu finden.¹²¹³

2.2 Konflikte nach Streitgegenstand

Wenn man Konflikte typologisiert, ordnen Konflikttheoretiker dies häufig nach Art des Streitgegenstandes ein. Dies bedeutet, dass der Streitgegenstand¹⁴, von den Konfliktparteien, ausdrücklich als solcher gekennzeichnet wurde. Sie können auch unbewusst für die Parteien als Konfliktursache gedient haben¹⁵. In der Praxis treten diese Konflikte in jedem Unternehmen als Budget- oder Zielkonflikte auf.¹⁶

2.3 Konflikte nach Erscheinungsform

A. Rapoport¹⁷hat (1960) in drei Typen von Auseinandersetzungen unterschieden: „Kampf“, „Spiel“ und „Debatte“. Während es beim Kampf bis zu Vernichtung des Gegners gehen kann, respektieren sich die Parteien eines Spiels. Bei der Debatte, versuchen die Gegner vor allem, die Gegenseite von dem eigenen Standpunkt zu überzeugen. Für Unternehmen ist die Eskalation von Konflikten sehr kostspielig¹⁸. Aus diesem Grund ist es ratsam, dagegen vorbeugend Maßnahmen zu treffen

2.3.1 Verdeckte Konflikte

Verdeckte Konflikte sind nur schwer wahrnehmbar. In der Fachliteratur tauchen dazu auch Begriffe wie kalte oder latente Konflikte auf. Sie schwelen im Hintergrund ohne richtig wahrgenommen zu werden. Als Beispiele sind Intrigen, Sabotage, üble Nachrede, Fallen und Angriffe aus dem Hinterhalt zu nennen.¹⁹ Auf das Engagement, Gruppenprozesse und/oder eine konstruktive Themenbehandlung haben sie negative Auswirkungen. Wenn sie nicht erkannt werden, können sie weder wirkungsvoll noch direkt behandelt werden.²⁰ Deswegen muss hier der Konflikterkennung ein besonderes Augenmerk gelten, dass rechtzeitig mit den richtigen Mitteln eine Lösung gefunden werden kann.

2.3.2 Offene Konflikte

Offene Konflikte werden immer wieder als manifeste Konflikte benannt. Wenn es sich um einen offenen Konflikt handelt werden offen Drohungen und unmissverständliche Botschaften im Streit oder in der Diskussion ausgetauscht.²¹Beleuchtet man dies unter dem Aspekt der Konfliktdynamik ist festzustellen, dass die Konfliktprävention versagt hat und es schon zu Auseinandersetzungen gekommen ist. Meistens wurden Dinge gesagt oder getan, die die Parteien nicht mehr zurücknehmen können.

3. URSACHEN VON KONFLIKTEN

„Es gibt Konfliktquellen, die so typische sind, daß Loriot, Satiriker und Volkstheater davon leben können, sie ständig wieder vorzuführen“²². Zu nennen wären Intrigen gegen Kollegen, Machtkämpfe oder Gruppenzwänge in den Abteilungen. Konflikte treten trotz des besten Willens aller Beteiligten immer wieder auf. Um dies näher zu erläutern, sind fünf verschiedenen Ursachen aufgeführt, von denen man grundsätzlich ausgehen kann.²³

Alle Unternehmen unterliegen einem ständigen Prozess von Entwicklung und Neuerung, der jeden Unternehmensbereich und letztlich jeden Arbeitsplatz erfasst.²⁴

Wenn man den rasanten Wandel von den siebziger Jahren bis heute verfolgt, stellt sich einem plastisch dar, was für tief greifende Veränderungen die Unternehmenswelt erfahren hat. Hat man vor ein paar Jahren noch die Schreibmaschine für ein modernes Arbeitsgerät gehalten, kommt man heute in kaum einem Lebensbereich ohne Computer aus. Nicht nur die technischen Gegebenheiten ändern sich, auch die Arbeitsbedingungen haben sich geändert. War es früher üblich, an seinem Schreibtisch zu einer Zigarette zu greifen, haben heute alle einen Anspruch auf einen rauchfreien Arbeitsplatz. So gibt es viele Beispiele die den Wandel zu unser immer schneller werdenden Kommunikations- und Leistungsgesellschaft aufzeigen. Konflikte entstehen durch Neuerungen und Veränderungen, wie zum Beispiel die Einführung neuer Systeme oder Restrukturierungsmaßnahmen. Es gibt bei einigen immer Beharrungskräfte, an den alten Gewohnheiten festzuhalten, dies äußert sich dann durch Desinteresse oder Blockade. Doch nicht nur unter den Skeptikern, auch unter den Fortschrittsgläubigen gibt es Konflikte, z.B. wo die Reise hingehen soll.²⁵

„In jedem Unternehmen prallen an den unterschiedlichsten Stellen widersprüchliche Anforderungen aufeinander“²⁶.

Menschen, die in einem Unternehmen zusammen arbeiten (müssen), passen oft vom Temperament oder von der „Chemie“ her nicht zueinander. Der eine sieht zum Beispiel das große Ganze, der andere schätzt ein detailliertes Vorgehen. Treffen diese beiden Persönlichkeitstypen aufeinander, kommt es fast unweigerlich zum Konflikt wenn sie sich aufeinander einstellen müssen.

In den letzten Jahren gab es immer ein Spannungsfeld im Rahmen notwendiger Sparmaßnahmen und dem Personalabbau. Auf der anderen Seite wird von Führungskräften erwartet, dass sie diese Entscheidungen treffen, und die Mitarbeiter mitnehmen. Wenn möglich sollen sie an allen Entscheidungsprozessen beteiligt werden, ohne dass je ein Mitarbeiter auf die Idee käme am unternehmerischen Risiko teilzuhaben.²⁷

„In jedem Unternehmen gibt es Persönlichkeiten mit beruflichem Erfolg und solche, denen das Erreichen ihrer beruflichen Ziele weniger gelingt“²⁸.

Machtkämpfe, Intrigen, Cliquen- und Koalitionsbildungen, Abschotten um nur einige der typischen Verhaltensweisen zu nennen, sind die Folge. Rivalitäten wird es am Arbeitsplatz immer geben. So kann man beruflich aufsteigen oder ins Abseits gedrängt werden. Man kann ein attraktives Aufgabenfeld erlangen oder nur die miesen Jobs zugeteilt bekommen. Für alle Betroffenen findet am Arbeitsplatz immer ein mehr oder weniger harter Existenzkampf²⁹statt. Oft geht es dabei um den täglichen Kampf seine Positionen durchzusetzen oder seinen Arbeitsplatz zu sichern.

„In jedem Unternehmen gibt es Personen mit Macht und solche, die der Macht ausgeliefert sind“³⁰.

Der eine bewilligt Beförderungen oder gewährt Urlaubsanträge, der andere muss sich mit den „Mächtigen“ gut stellen. Während die einen täglich an ihren Aufgaben nachgehen, wird von „oben“ beschlossen, dass bestimmte Bereiche ausgegliedert werden. Auch Fusionen oder Reorganisationen werden von der Führungsspitze beschlossen. Doch Macht wird nicht nur von oben nach unten ausgeübt. Ein ungeliebter Vorgesetzter kann auch von Mitarbeitern gemobbt werden. Oft intrigieren in Büros die Alten gegen die Jungen, die langjährigen Mitarbeiter terrorisieren die Nachwuchskräfte. Gruppenzwänge oder Rechthaberei wird es immer geben, einige möchten aufsteigen während die Schwachen beschützt werden möchten. Zwangsläufig entstehen aus den unterschiedlichen Machtverhältnissen immer Konflikte. In Unternehmen wird auf allen Ebenen gekämpft. In den unteren Rängen um den Platz an der Sonne, in den Vorstandsetagen um die Strategie. Schwache versuchen hochzukommen, Mächtige wollen ihren Machtbereich erweitern. Konfliktherde gibt es überall dort, weil die einen mehr Machtfülle haben als die anderen oder die einen etwas haben wollen, was die anderen nicht herzugeben bereit sind.³¹

"In jedem Unternehmen führt der Human factor regelmäßig zu Konflikten“³².

Irrtümer, Missverständnisse, Angst vor Schuldzuweisungen, es gibt viele Gründe wieso Menschen, die miteinander arbeiten, Ärger und Streit haben. Manchmal liegt der Grund in Charaktermängeln, Verhaltensstörungen oder Langeweile. Konflikte haben nicht immer nur einen ernsthaften Hintergrund, sondern auch einen gewissen „Unterhaltungswert“ für die Zuschauer. Vollständiger Friede und Harmonie gibt es nicht auf Dauer.³³

4. DER KONFLIKT-ZYKLUS

In den vorhergehenden Kapiteln wurde aufgezeigt in welcher Art und Weise sich Konflikte ausprägen können und welche Ursachen als Grundlage für Widerstände und Angriffe verstanden werden können. Für Führungskräfte reicht dies noch nicht aus, um erfolgreich mit Konflikten umzugehen bzw. einen erfolgreichen Umgang im Team gewährleisten zu können. Vielmehr ist es von erheblicher Signifikanz „für die Wahl der Lösungsstrategie (…) den Gesamtprozess des Konfliktgeschehens und der -Entwicklung im Auge zu behalten.“³⁴ Hierbei hilft die genauere Betrachtung eines typischen Konflikt-Zyklus anhand der „Stufen der Konflikteskalation“ oder der „Eskalationsphase“.³⁵

Das Modell von Glasl zeigt deutlich, wie bei zunehmender Eskalation, der Konflikt selbst eine immer höhere Gewaltform bzw. -bereitschaft annimmt. Dies lässt sich bereits aus der Bedeutung des Begriffs Eskalation als „stufenweise Steigerung, Ausweitung einer Sache“³⁶ableiten.

Deshalb wird es als fundamental angesehen, noch möglichst am Anfang des Konfliktes einzugreifen, um Schaden von der Organisation und den Personen abzuwenden. Zum einen, wenn man Konflikte eskalieren lässt, herrscht ein Betriebsklima, das nicht arbeitsförderlich ist. Zum anderen, zieht der Konflikt immer mehr Personen in seine Gewalt, dies ist auch betriebswirtschaftlich schädlich, was sich statistisch untermauern lässt.³⁷

Lässt man dies außer Acht, bekommt der Konflikt eine Eigendynamik, die nur schwer zu stoppen ist. Je weiter man die Stufen der Gewaltniveaus hinuntergeht, desto mehr wird das eigene Verhalten und das des Gegners eingeschränkt, weil bestimmte Handlungsalternativen nicht mehr zur Verfügung stehen.³⁸Man sollte deshalb als Führungskraft darauf achten, rechtzeitig Konflikte zu bemerken und Ihnen entgegenzusteuern um optimalerweise eine „win-win“-Situation zu erreichen. Das bedeutet, sich seiner Verantwortung als Führungskraft bewusst zu werden und auf die Konfliktparteien zuzugehen.

5. DIAGNOSEMÖGLICHKEITEN VON KONFLIKTEN

In diesem Teil der Arbeit geht es darum Konflikte zu erkennen und zu verstehen. Der Ansatz, der laut Meinung der Verfasser am besten ist, beim Auftreten eines Konfliktes erst einmal Abstand zu gewinnen. Entgegen dem normalen Verhalten in einer Situation, Probleme sofort anzugehen und zu lösen, ist es beim Auftreten von Konflikten, besser erst einmal eine “Nacht darüber zu schlafen“. Denn in einer Stresssituation, die einen Konflikt darstellt, ist man aus psychologischen Gründen nicht in der Lage, überlegt und rational vorzugehen.³⁹Wenn man die einschlägige Literatur nachliest, stellt man fest, es gibt nicht die richtige Diagnose. Komplexe Konfliktssysteme lassen sich nicht einfach durch eine lineare Beziehung aus Ursache und Wirkung erklären, manchmal haben kleine Anlässe große Wirkungen, und hitzige Diskussionen enden häufig mit einer friedlichen Lösung. Da manchmal schon die Suche nach den Ursachen, einen Konflikt beruhigen kann, ist es wichtiger ein Instrumentarium aus Diagnose, Analyse und Konfliktmanagement zu haben, als über die vermeintliche Patentlösung zur verfügen.⁴⁰Eine sehr gute und praxisorientierte Diagnosevorlage findet sich bei Kreyenberg. Die Diagnose basiert hierbei auf den Grundlagen der Konfliktentstehung.⁴¹

5.1 Fallbeispiel

Bastian S., Abteilungsleiter der Firma DC, kommt von einem Meeting nach Hause. Er hat ein ungutes Gefühl und ist sich nicht sicher wo das herkommt. Er rekapituliert das Meeting wieder und wieder. Es ging dabei um ein neues Reporting - System. Von den Mitarbeitern aus den jeweiligen Abteilungen sind kaum über die Hälfte gekommen. Viele hatten sich wegen Terminschwierigkeiten entschuldigt. Und an der Diskussion haben sich nur wenige beteiligt. Vor allem die Mitarbeiter der Controlling Abteilung hielten sich auffällig zurück. Bastian S. weiß jetzt nicht, ob das Desinteresse war oder ob es auf eine Blockade hinausläuft.

Bereits ungute Gefühle sollten als Führungskraft bewusst registriert werden. Ein so genanntes komisches Bauchgefühl, also die ersten zwischenmenschlichen Warnsignale, können verhindern, dass sich ein Konflikt unkontrolliert ausweitet.

Als Bastian S. sich einige Wochen später nach den Fortschritten erkundigt, bekommt er aus der Controlling Abteilung die Rückmeldung, es gebe technische Probleme und man sei auch mit dem Tagesgeschäft im Rückstand. Von der Buchhaltung hört er, man wisse nichts von einem neuen System.

In diesem Beispiel sind folgende Anzeichen eines Konfliktes eindeutig identifizierbar:⁴²

Flucht: Nichterscheinen zur Sitzung⁴³
Vermeiden von Auseinandersetzung in der Sitzung⁴⁴
Keine Informationen an die Mitarbeiter
Widerspruch
Ausreden
Ungute Gefühle
Aussitzen⁴⁵

5.2 Diagnose nach Streitgegenstand

Bei Konflikten nach Streitgegenständen ist die Konfliktursache den Parteien bekannt und wird auch benannt oder dient unbewusst als Konfliktursache. Um der Dynamik des Konfliktes gerecht zu werden, muss dazu noch eingehend analysiert werden ob es sich dabei z. B. um einen offenen oder verdeckten Konflikt handelt, was im Folgenden erläutert wird.

5.3 Diagnose nach Erscheinungsform

5.3.1 Verdeckte Konflikte

Meistens ist es sehr schwierig verdeckte Konflikte zu erkennen. Die Anzeichen treten meistens im Vorfeld auf und lassen sich in Verbale und Nonverbale Anzeichen aufteilen. Verbal wird meistens vom Thema abgelenkt, andere Termine

vorgeschoben und häufig von „man“ oder wir gesprochen.⁴⁶

[...]

---

¹KönigHaßelmann (2004): Konflikte managen am Arbeitsplatz, S.36

Internationale Betriebswirtschaft - HTW Aalen

²Die Darstellung der Methoden zur Konfliktbehandlung erfolgt nicht mit der Zielsetzung, diese in ihrer wirksamen Anwendung detailliert zu erörtern.

³s. Anhang: Ausrichtung und Gliederung der Seminararbeit

⁴Ziel ist es hierbei als Führungskraft das Vertrauen der Mitarbeitern zu gewinnen, um so (als unparteiische Partei) konstruktives Konfliktmanagement betreiben zu können.

⁵zitiert nach Stührenberg, Lutz (2003), S.172

⁶Glasl (1990), S.17

⁷Glasl (1990), S.17f

⁸s. Anhang: Begriffsdefinitionen

⁹vgl. Glasl: (1990), S. 52

¹⁰s. Anhang: Vier-Felder-Matrix von J. Galtung

¹¹s. Anhang: Begriffsdefinitionen

¹²vgl. Gabriele Birker/Klaus Birker (2001), S.14

¹³Glasl (1990), S.48

¹⁴s. Anhang: Begriffsdefinitionen

¹⁵zitiert nach R. Dahrendorf (1958) und L. Pondy (1967), gef. In Glasl (1990), S.49

¹⁶vgl. Kellner (2000), S. 11ff.

¹⁷vgl. Glasl (1990), S. 50

¹⁸s. Anhang: Aktuelle Recherche

¹⁹vgl. Kellner (2000), S. 112

²⁰vgl. Gabriele Birker/Klaus Birker (2001), S.92

²¹vgl.: Kellner (2000), S. 112

²²Kellner (2000), S.2

²³vgl.: Kellner (2000), S.4

²⁴vgl.: Kellner (2000), S.4

²⁵vgl.: Kellner (2000), S.4 f.

²⁶Kellner (2000), S. 5

²⁷vgl.: Kellner (2000), S. 5 f.

²⁸Kellner (2000), S.6

²⁹vgl.: Kellner (2000), S.6

³⁰Kellner (2000), S.6

³¹vgl.: Kellner (2000), S. 6 f.

³²Kellner (2000), S. 7

³³vgl.: Kellner (2000), S.7

³⁴Kreyenberg (2004), S.244

³⁵a) Glasl (1990), S.218f; b) Kreyenberg (2004), S.246; c) s. Anhang: Konfliktszenarien nach Eskalationsgrad

³⁶Duden (1991), Fremdwörterbuch, S.120

³⁷s. Anhang: Aktuelle Recherchen

³⁸Glasl (1990), S.216

³⁹vgl.: Jutta Kreyenberg (2004), S.12

⁴⁰vgl.: Kreyenberg (2004), S.12

⁴¹s. Anhang: Konfliktdiagnose nach Kreyenberg

⁴²vgl.: Kreyenberg (2004) S.12

⁴³Kreyenberg (2004), S.14

⁴⁴Kreyenberg (2004), S.14

⁴⁵vgl.: Kreyenberg (2004), S.14

⁴⁶vgl.: Kreyenberg (2004), S.16