Dienstleistungsinnovationen bei Technologieunternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsstand
1.3 Begriffsklärungen

2. Wechselwirkung zwischen Dienstleistungs- und Technologieentwicklung

3. Ziel von Dienstleistungsinnovationen

4. Dienstleistungsinnovation und -strategien
4.1 Serviceoptimierung
4.2 Serviceexpansion
4.3 Servicepenetration
4.4 Servicediversifikation

5. Erfolgsfaktoren für Dienstleistungsinnovationen
5.1 Akzeptanz
5.2 Unternehmenskultur
5.3 Systemkompatibilität
5.4 Schutz des Geschäftsmodells vor Imitation
5.5 Gestaltung des Innovationsprozesses

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

“Innovation is the carrying out of new combinations of the means of production; this can include: the introduction of a new good, the introduction of new methods of production, the opening of a new market, the conquest of a new source of supply of raw materials or half-manufactured goods, the carrying out of a new organization of any industry.”

(Joseph A. Schumpeter)^[1]

1. Einleitung

Die Fähigkeit der Menschen und Unternehmen, in Deutschland Innovationen hervorzubringen, d.h. neues Wissen zu schaffen und dieses in neue, marktfähige Produkte und Dienstleistungen umzusetzen, ist von herausragender Bedeutung für Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und Wohlstand.^[2] Denn Innovationen sind zumeist mit umfangreichen Investitionen verbunden. Dabei bieten Dienstleistungen ein enormes Potenzial zur Erschließung neuer Geschäftsfelder und zur Schaffung neuer Arbeitsplätze – nicht zuletzt durch die wachsende Bedeutung des Exports hochwertiger Service-Angebote.^[3] So entwickelt sich der Dienstleistungssektor in Deutschland seit Jahren deutlich dynamischer als das produzierende Gewerbe und trägt mittlerweile rund 70 Prozent zur Wirtschaftsleistung des Landes bei.^[4]

1.1 Problemstellung

Gerade Dienstleistungsinnovationen spielen für international tätige Technologieunternehmen eine zunehmend bedeutende Rolle, denn für viele dieser Unternehmen sind die angestrebten und vom Kapitalmarkt eingeforderten Rendite- und Umsatzziele allein über einen verstärkten Produkt-, System- und Anlagenverkauf zunehmend schwer zu realisieren.^[5] Um nicht über Preise am Markt konkurrieren zu müssen, wird eine Innovationsstrategie im Dienstleistungsbereich als alternative Differenzierungsstrategie für Technologieunternehmen immer bedeutsamer.^[6] Dass das Ergebnis solch einer Differenzierungsstrategie^[7] nicht vorhersagbar ist, stellt jedoch eine zentrale Problematik der Innovation dar. Vor allem liegt der Kern der Innovationsproblematik darin, dass die Bedingungen für Innovation während ihres Prozesses ermittelt, entwickelt und getestet werden müssen.^[8] Denn die Motivation zur Innovation ist das Bestreben, zur Beseitigung eines stabilen Zustandes etwas Neues einzuführen, was eine vorübergehende Instabilität zur Folge hat, mit der Hoffnung, einen besseren neuen stabilen Zustand zu erreichen.^[9] Es handelt es sich hierbei also um eine paradoxe Konstruktion der Beziehung zwischen Innovation und Routine. Die Routine stellt dabei ein Mittel zur Innovation dar. Genauso bricht jedoch eine erfolgreiche Innovation eine alte Routine und die neue Routine beendet die Innovation.^[10] Die abgeschlossene Innovation wird wiederum zu einer veränderten Routine: Die Produktion von Innovationen ist routinisiert. Innovationen gehen hier aus Routinen hervor und werden wieder zu Routinen. Daraus folgt, dass erfolgreiche Innovationen zwangsläufig zu Routinen werden und dies sogar müssen, damit sich das Unternehmen nicht nur in einem ständigen Prozess der Erneuerung befindet, sondern mit diesen Neuerungen die Unternehmung weiterführt.^[11] Ein routinisierter Prozess zur Schaffung von Dienstleistungsinnovation kann demnach dieses Paradoxon auflösen, wenn dieser Prozess aufgrund der Erfolgsfaktorenforschung methodengeleitet ist und stark innovationsfördernde Merkmale und Anreizsysteme hat. Obwohl Innovationen für den wirtschaftlichen Erfolg in der Dienstleistungsbranche von großer Bedeutung sind, zeigt die PWC-Studie erhebliches Verbesserungspotenzial beim Innovationsmanagement.^[12] Deutlich weniger als die Hälfte der befragten Unternehmen (42,8 Prozent) verfolgt eine definierte Innovationsstrategie. Über ein systematisches Innovationsmanagement - von der Ideenfindung bis zur Erfolgskontrolle nach Markteinführung - verfügen sogar nur 20 Prozent der Dienstleister. Und obwohl knapp die Hälfte der Befragten eine Gewinnsteigerung durch Innovationsmanagement für möglich hält, wollen über 60 Prozent zumindest in nächster Zukunft kein entsprechendes System einführen.^[13]

1.2 Forschungsstand

Bis Anfang der 1980er Jahre fokussierten Forschungsvorhaben zu Innovationsthemen fast ausschließlich auf den Sachgüterbereich. Insbesondere wurde keine Forschung betrieben, die den Innovationsprozess bei Dienstleistungen näher untersuchte.^[14] Erst im weiteren zeitlichen Verlauf lagen beispielsweise der Ansatz des Service Blue Printing^[15] und weitere Arbeiten zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren von Dienstleistungsinnovationen direkt auf diesem Forschungsgebiet.^[16] Während einige dabei auf hoch aggregiertem Niveau sämtliche Faktoren des Erfolges einer Innovation untersuchen, widmet sich ein Großteil der Untersuchungen Fragen, die in Zusammenhang mit der Organisation der Dienstleistungsinnovation stehen.^[17] Ferner wurden vereinzelt Forschungen angestrengt, die sich der methodischen Unterstützung der Dienstleistungsinnovation widmen. Dabei wird einerseits geprüft, inwieweit Elemente aus der Sachproduktentwicklung bei der Dienstleistungsentwicklung eingesetzt werden können.^[18] Andererseits werden dienstleistungsspezifische Methoden wie das Service Template und das Service Quality Gap Model^[19] sowie Conjoint-Analysen^[20] untersucht und als geeignet eingestuft.^[21] uch wenn im Rahmen der erwähnten Arbeiten ein recht breites Spektrum abgedeckt wird, ist ihre Intensität jedoch gering sodass von daher das Forschungsgebiet der Dienstleistungsinnovation insgesamt als eher vernachlässigt angesehen werden kann.^[22] Während im angloamerikanischen Raum der Thematik der systematischen Dienstleistungsentwicklung mittlerweile sogar wieder weniger Beachtung geschenkt wird, ist im deutschsprachigen Raum ein zunehmendes Interesse an diesem Forschungsgebiet zu erkennen.^[23] Mit der Konzeption und dem Aufbau des ServLab leistet beispielsweise das Fraunhofer IAO einen wichtigen Beitrag zur Erforschung von Innovationen im Dienstleistungsbereich.^[24]

[...]

^[1] Unter Innovationen werden nach Schumpeter also im Wesentlichen neue Produkte, Prozesse und Organisationslösungen verstanden, die sich in der Produktion und auf dem Markt durchsetzen und damit zum Wachstum von Produktivität und Wohlstand in einer Volkswirtschaft beitragen, vgl. Schumpeter, J. (1911): Theory of Economic Development.

^[2] Vgl. DIW, Innovationsindikator Deutschland 2006, S.31 unter: www.innovationsindikator.de/ .

^[3] Vgl. www.innovationsinitiative-deutschland.de/index.php?PHPSESSID=9c17c1e6067343d898425b72f56dee5a .

^[4] Vgl. die Studie "Innovation Performance - Das Erfolgsgeheimnis innovativer Dienstleister", die die Prüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers erarbeitet hat. www.pwc.com/de/innovation_performance.

^[5] Vgl. Michalski, T. (2004): Dienstleistungsinnovationen bei Technologieunternehmen, in: Dienstleistungsinnovationen. Forum Dienstleistungsmanagement. S.445.

^[6] Vgl. Michalski, T. (2004): Dienstleistungsinnovationen bei Technologieunternehmen, S.445.

^[7] “A firm differentiates itself from its competitors if it can be unique at something that is valuable to buyers”: Porter, M. (2004): Competitive Advantage, p.119.

^[8] Daher steht zuerst die Frage, ob etwas Neues in die Unternehmung kommen soll, wobei keinerlei Gewährleistung eines Erfolges gegeben ist, und schließlich wie dieses Neue in die bestehende Ordnung integriert werden soll.

^[9] Vgl. Simonis, Georg (1999): Die Zukunftsfähigkeit von Innovationen: Das Z-Paradox, in: Sauer, Dieter/ Lang, Christa (1999): Paradoxien der Innovation: Perspektiven sozialwissenschaftlicher Innovationsforschung, München, S. 151.

^[10] Vgl. de Vries, M. (1998): Die Paradoxie der Innovation, in: Heideloff, F. / Radel, T.: Organisation von Innovation – Strukturen, Prozesse, Interventionen, München, S. 77f.

^[11] Vgl. de Vries, Michael (1998): Die Paradoxie der Innovation, S.78.

^[12] Vgl. "Innovation Performance - Das Erfolgsgeheimnis innovativer Dienstleister" www.pwc.com/de/innovation_performance.

^[13] Vgl. "Innovation Performance - Das Erfolgsgeheimnis innovativer Dienstleister" www.pwc.com/de/innovation_performance.

^[14] Vgl. Edgett, S- (1991): New Product Development in the Financial Services Industry: A case study, in: Journal of Marketing Management, S.271.

^[15] Die Methode des “Service Blue Printing” ist ein Ansatz zur Visualiserung von Dienstleistungen, vgl. Shostack, A. (1984): Designing Services That Deliver, in: Harvard Business Review, Vol.62, 1984, Nr.1, S.133-139.

^[16] Vgl. Zanner, S. (2002): Management inkrementeller Dienstleistungsinnovation. Gestaltungs-empfehlungen für Financial E-Services. S.22 m.w.N.

^[17] Vgl. Zanner, S. (2002): Management inkrementeller Dienstleistungsinnovation, S.21 m.w.N.

^[18] Vgl. Murphy, P. (1981): Concept Testing for Services, in: Marketing of Services, Nr. 1, S.217-220.

^[19] Vgl. Natarajan, B. (1999): Continuous Improvement of Service Operations: Application of Service Template, in: Total Quality Management, Vol.10, 1999, Nr. 6, S.878.

^[20] Vgl. Danaher, P. (1997): Using Conjoint Analysis to Determine the Relative Importance of Service Attributes Measured in Customer Satisfaction Surveys, in: Journal of Retailing, Vol.73, Nr.2, S.235-260.

^[21] Vgl. Zanner, S. (2002): Management inkrementeller Dienstleistungsinnovation, S.21 m.w.N.

^[22] Vgl. Zanner, S. (2002): Management inkrementeller Dienstleistungsinnovation, S.22 m.w.N.

^[23] Vgl. beispielsweise die Fördermaßnahmen „Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert“ http://www.dl2000.de/ und „Dienstleistungen 2000plus“ http://www.pm.iao.fraunhofer.de/projektarchiv/dl2000/dl2000.html des Bundesministeriums für Bildung und Forschung.

^[24] Siehe www.servlab.eu .