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Vergleich des Konzepts der Billig-Airlines im Vergleich zu traditionellen Airlines aus Sicht des Ressourcenansatzes

Diplomarbeit 2007 64 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Analyse der Ressourcen von Fluggesellschaften
2.1. Darstellung der Ressourcen
2.2. Ableiten von Kernkompetenzen

3. Strategische Alternativen
3.1. Traditionelle Netzwerk-Airlines
3.2. Billig-Airlines

4. Schluss

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Flugnetze europäischer Low-Cost-Airlines im Jahre 2000 im Vergleich zu 2006

Abbildung 2: Die Konsolidierungskurve

Abbildung 3: Das Zusammenspiel von Ressourcen, Kernkompetenzen und dem Aufeinandertreffen mit alternativen strategischen Maßnahmen, wie es in dieser Arbeit verstanden wird

Abbildung 4: Entwicklung der Passgierzahlen am Flughafen Frankfurt/Hahn

Abbildung 5: Entwicklung der Anzahl der Arbeitsplätze am Flughafen Frankfurt/Hahn

Abbildung 6: Schematische Darstellung eines Hub-and-Spokes- Netzwerks

Abbildung 7: Schematische Darstellung eines Point-to-Point-Netzes

Abbildung 8: Einsparpotentiale von Low-Cost- ggü. einer Netzwerk- Airlines bei den variablen Kosten

Abbildung 9: Stückkostenvergleich von Ryanair und Easyjet ggü. Air France, British Airways und Lufthansa

Abbildung 10: Aufteilung der Nachfrage nach Low-Cost-Flügen

Abbildung 11: Umsatzzahlen der zehn größten Billiganbieter in Europa

Abbildung 12: Wachstum der Passagierzahlen im Zeitraum 2006-2010 nach Region

Abbildung 13: Entwicklung der Passagierzahlen der zehn wachstumsstärksten Länder mit mehr als zwei Millionen Flugreisenden pro Jahr im Zeitraum 2005-2009

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Flottenübersicht ausgewählter europäischer Fluggesellschaften

Tabelle 2: Ressourcenübersicht

Tabelle 3: Übersicht der aus den Ressourcen abgeleiteten Kompetenzen einer Netzwerk-Airline

Tabelle 4: Ergebnisse der Analyse der Kompetenzen einer Netzwerk-Airline hinsichtlich ihrer Erfüllung der drei Kriterien für eine Kernkompetenz

Tabelle 5: Übersicht der aus den Ressourcen abgeleiteten Kompetenzen einer Low-Cost-Airline

Tabelle 6: Ergebnisse der Analyse der Kompetenzen einer Low- Cost-Airline hinsichtlich ihrer Erfüllung der drei Kriterien für eine Kernkompetenz

Tabelle 7: Übersicht der in dieser Arbeit untersuchten strategische Alternativen

Tabelle 8: Daten und Fakten zu den drei größten

Luftverkehrsallianzen

1. Einleitung

Das Wachstum ist spektakulär. In den letzten zehn Jahren verzehnfachte der Billigflieger Ryanair seine jährlichen Passagierzahlen auf inzwischen rund 35 Millionen.1 1995 verwandelte Firmenchef Michael O Leary die zu dieser Zeit hoch-defizitäre Airline klassischen Musters in ein Unternehmen, das fortan Tickets zu DiscountPreisen anbot und heute zu den profitabelsten seiner Branche zählt2. Mit 33 Millionen Passagieren fast genauso erfolgreich ist Ryanairs größter Konkurrent in Europa, das 1995 gegründete Unternehmen Easyjet.3

Den beiden Vorreitern aus Großbritannien taten es etliche Fluggesellschaften gleich, und es entwickelte sich das neue Marktsegment der sog. Low-Cost- bzw. BilligAirlines4 europaweit mit rasender Geschwindigkeit. Allein in den Jahren 2001 bis 2003 wuchs diese Branche um durchschnittlich 37 Prozent pro Jahr und umfasst inzwischen rund 50 Gesellschaften.5

Abbildung 1: Die Flugnetze europäischer Low-Cost-Airlines im Jahre 2000(links) im Vergleich zu 2006, in: CAA (2006), Chapter 2, S. 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Entstehung dieses Trends ermöglicht hat die Liberalisierung des zivilen Luftver- kehrs 1978 zunächst in den USA und einige Jahre später auch in Europa. Bis dahin nämlich war die Luftfahrt von besonders starkem Protektionismus gekennzeichnet; Staatsbesitz und geregelte Ressourcenzuteilung reduzierten den Wettbewerb auf ein Minimum.6

In Europa schließlich wurden von 1987 bis 1993 in drei Schritten, den sog. Deregu- lierungspakten, systematisch wettbewerbshemmende Faktoren stark reduziert.

Geschaffen wurde ein einheitlicher Binnenmarkt, innerhalb dessen europäische Fluglinien nahezu vollständige Freiheit in Bezug auf Festlegung von Routen, Kapazität, Flugplänen und Tarifen erlangten.7

Dem Erfolg der Billig-Airlines in Europa stand nichts mehr im Weg.

Als Konsequenz der Liberalisierung und der damit einhergehenden Marktöffnung und Privatisierung des Flugverkehrs wurde ein Konsolidierungsprozess in Gang gesetzt. Wie man sieht, befindet sich die Airline-Industrie momentan noch am Anfang der Kumulierungsphase, im Verlaufe derer die Marktkonzentration in den kommenden Jahren noch erheblich zunehmen wird:8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Konsolidierungskurve, eigene Bearbeitung nach: Deans/Kröger/Zeisel (2002 a), S. 16.

Weltweite Überkapazitäten und ein durch den wachsenden Einfluss von BilligAirlines sich verstärkender Verdrängungswettbewerb werden die Anzahl der Airlines in Zukunft deutlich reduzieren.9

Ziel dieser Arbeit ist ein Vergleich der Geschäftskonzepte von Low-Cost-Airlines und den bereits vor der Deregulierung entstandenen Fluggesellschaften, die sich durch Service-Orientierung und vielseitige Streckennetze auszeichnen. Man spricht hierbei von traditionellen bzw. klassischen Fluggesellschaften oder auch Netzwerk- Airlines.

Als theoretisches Fundament dient der Analyse hierbei der Ressourcenansatz. Anders als in der Neoklassik und Industrie-Ökonomik werden nicht die Produkt-/ Marktpositionen sondern die Ressourcenausstattung eines Unternehmens als wesent- liche Grundlage für wirtschaftlichen Erfolg betont.10

Welche typischen Merkmale, Mittel und Ressourcen im Flugverkehr von Relevanz sind und inwiefern jedes der beiden Airline-Segmente sich in dieser Hinsicht voneinander abgrenzt, wird in Abschnitt 2.1. dargestellt.

Ausgehend vom jeweiligen Ressourcenbestand wird in Abschnitt 2.2 untersucht, welche speziellen Kernkompetenzen sich für beide Branchen ableiten lassen.

Angesichts der Turbulenzen, die eine fortschreitende Konsolidierung mit sich bringen wird, sei es allen Fluggesellschaften geraten, auf ein sich veränderndes Wettbewerbsumfeld zu reagieren und sich diesem anzupassen.11

In Abschnitt 3.1 wird der Versuch unternommen, alternative strategische Maßnah- men für einen Netzwerk-Carrier aufzuzeigen und jeweils ihre Eignung für dieses Geschäftsmodell zu beurteilen. Als mögliche Alternativen werden im Rahmen dieser Arbeit der Aufbau einer eigenen Billig-Airline, die Übernahme einer Billig-Airline sowie der Beitritt zu einer strategischen Allianz in Betracht gezogen. Analog dazu nennt und erläutert Abschnitt 3.2 strategische Optionen für eine Low- Cost-Airline. Auch hier erfolgt die Darstellung einer Fusion/Übernahme, gefolgt von einer Diversifikation abseits des Kerngeschäfts und schließlich der Aufnahme globa- ler Low-Cost-Routen.

Jede strategische Alternative wird dahingehend untersucht, inwiefern sie sich in Verbindung mit der vorhandenen Ausstattung einer Fluggesellschaft mit Ressourcen und Kompetenzen eignet, Synergien zu erzeugen und den Status quo des Unternehmens zu verbessern.

Sofern nicht globale Überlegungen dominieren, beschränken sich alle Ausführungen auf den zivilen Personenluftverkehr innerhalb Europas. Weiterhin wird auf eine explizite Darstellung des Geschäftsmodells der Charter-Airlines verzichtet, welches grundsätzliche Parallelen zum Low-Cost-Segment aufweist und sich diesem in den letzten Jahren zunehmend angenähert hat.12

Der inhaltliche Aufbau dieser Arbeit sei an diesem Schaubild in zusammenfassender Weise grob skizziert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Zusammenspiel von Ressourcen, Kernkompetenzen und dem Aufeinandertreffen mit alternativen strategischen Maßnahmen, wie es in dieser Arbeit verstanden wird. Eigene Darstellung.

2. Analyse der Ressourcen von Fluggesellschaften

2.1. Darstellung der Ressourcen

Ressourcen werden definiert als Bestände an verfügbaren Einsatzfaktoren, die das Unternehmen besitzt oder kontrolliert.13 Allgemein können diese als Stärken, aber auch Schwächen eines Unternehmens verstanden werden.14 Jedenfalls benötigt jede Fluggesellschaft eine bestimmte Ausstattung an Vermögenswerten bzw. Ressourcen, um den Flugbetrieb zu beginnen und aufrecht erhalten zu können. Offensichtlich ist die Notwendigkeit eines zu bedienenden Streckennetzes und einer geeigneten Flug- zeugausstattung. Ebenso essenziell sind rechtliche Vermögenswerte, Art und Lage der benutzten Flughäfen, Servicebereitschaft sowie die Handhabung von Marketing und Distribution. Auch sollte das Humankapital in einem so personalintensiven Geschäft wie der Luftfahrt berücksichtigt werden, welches insbesondere im Bereich der Service-Politik eine entscheidende Rolle spielt.

Diese Ressourcenkategorien werden im Folgenden näher erläutert und dabei die Unterschiede von Low-Cost- gegenüber traditionellen Fluggesellschaften aufgezeigt.

Die weit fortgeschrittene Deregulierung des seit Anbeginn seiner Existenz unter besonderer staatlicher Aufsicht stehenden zivilen Luftverkehrs in Amerika und Europa bewirkte eine weitreichende Liberalisierung des Wettbewerbs. Jedoch ist der Politik bislang nicht gelungen, einen multilateralen bzw. weltweit einheitlichen rechtlichen Standard zu schaffen, der über das Recht des Überflugs anderer Länder, die Gewährung nicht gewerblicher Zwischenlandungen und Abkom- men zur Bestimmung einheitlicher Sicherheitsrichtlinien und Bekämpfung des Terrorismus hinausgeht.15 Abgesehen von dem bereits erwähnten gemeinsamen EU- Binnenverkehr hat stattdessen jedes Land, welches die eigene zivile Luftfahrt auf ein anderes Land außerhalb der EU ausweiten will, um dessen Zustimmung zu bitten und bilaterale Abkommen auszuhandeln; innerhalb dieser werden Marktzutritt, Kapazität und Tarife festgeschrieben.16 So existieren weltweit mehr als 3000 solcher bilateralen Verträge.17

Die meisten davon wurden in der Zeit vor der Deregulierung des Luftverkehrs geschlossen, folglich bevor die ersten Billig-Airlines gegründet wurden. Da i.d.R. in jedem Land nur jeweils einer Fluggesellschaft die vertraglichen Rechte übertragen werden durften, wurden auf diese Weise unter staatlichem Schutz die großen nationalen ‚Flag-Carrier’ herangezüchtet18 und diesen auf den entsprechenden Routen eine Monopolstellung eingeräumt.

Möglichkeiten, bilaterale Vereinbarungen zumindest indirekt zu umgehen, bieten spezielle Kooperationsformen kommerzieller Art mit Fluggesellschaften im Ausland. Code-Sharing-Abkommen zum Beispiel ermöglichen einer Fluggesellschaft das Ausnutzen des gesamten Flugnetzes mehrerer Airlines durch Verwenden gemein- samer Flugnummern.19 Diese und weitere Vorteile einer Kooperation können beispielsweise durch Fusionen und Übernahmen, aber auch mit Luftverkehrsallian- zen, erschlossen und auf diese Weise die „Barrieren des Wachstums im Alleingang“20 überwunden werden.

Rechtlich-politische Einschränkungen herrschen aber nicht nur bei der Festlegung von Marktzutritt, Kapazität und Tarifen auf internationaler Ebene. Auch der Zugang einer Airline zu Flughäfen unterliegt staatlicher Einflussnahme; nicht zuletzt, weil die meisten europäischen Flughäfen sich mehrheitlich in Staatsbesitz befinden.21 Reglementiert ist die Vergabe von Fluggaststeigen (Gates) sowie Start- und Landezeit- fenstern (Slots) einer Airline auf einem Flughafen. So sind deren Verfügbarkeit besonders auf Großflughäfen nahe Ballungszentren, häufig schon aufgrund des hohen Verkehrsaufkommens und beschränkter räumlicher Kapazitäten, technische Grenzen gesetzt22. Historisch bedingt, werden etablierten Fluggesellschaften sog. ‚Großvater- rechte’ gewährt, mit Hilfe derer sie ihren Besitzstand an den Airports wahren können.23 Innerhalb Europas geschieht die Zuteilung von Slots dabei auf Grundlage der EWG-Verordnung 95/93, wonach eine Fluggesellschaft einen ihr bereits zugeteilten Slot behalten darf, solange sie diesen innerhalb der vorangegangenen Periode zu mindestens 80 Prozent genutzt hat. Auf diese Weise haben junge Airlines große Schwierigkeiten, auf ausgelasteten Flughäfen Fuß zu fassen, da strategisch relevante Slots für etablierte Airlines sozusagen konserviert werden.

Die durch die Liberalisierung ausgelöste Gründungswelle neuer Airlines, allen voran Billig-Airlines, sorgte rasch für Engpässe in den Kapazitäten internationaler Flug- häfen. Als Folge dessen verlegten viele Airlines ihren Flugbetrieb auf unausgelastete

Sekundär-Airports abseits der Ballungszentren, auf denen sich der Erhalt von Nutzungsrechten i.d.R. weniger problematisch gestaltet.24

So gelangten in Deutschland vormals unbedeutende ‚Prärie’-Flughäfen wie Frankfurt/Hahn, Lübeck oder Karlsruhe/Baden-Baden zu größerer Bekanntheit und stetig wachsendem Passagieraufkommen.

Gekennzeichnet sind solche Airports durch relativ geringe Größe, geringeres Ver- kehrs- und Passagieraufkommen und geringere Nutzungsgebühren. Die Flughafen- betreiber sind in einigen Fällen auch bereit, die Gebühren so niedrig zu halten, dass die Kosten der Abfertigung der Billig-Airlines die Einnahmen übersteigen. Denn jeder zusätzliche Flug birgt auch indirekte Geldquellen, indem Einkaufsgeschäfte an den Flughafen gelockt und die umliegende Region wirtschaftlich gestärkt werden.25

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Entwicklung der Passgierzahlen am Flughafen Frankfurt/Hahn, eigene Bearbeitung nach: Hahn-Airport (2007 b).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Entwicklung der Anzahl der Arbeitsplätze am Flughafen Frankfurt/Hahn, eigene Bearbeitung nach: Hahn-Airport (2007 a).

Die Wahl eines Flughafens richtet sich aber nicht nur nach der Verfügbarkeit von Nutzungsrechten, der Höhe der Nutzungsgebühren oder der Attraktivität der Lage, sondern ist auch abhängig von der Struktur des Flugnetzes einer Airline. Typisch- erweise unterscheidet man die von Billigfliegern betriebenen Point-to-Point-Netz- werke und die Hub-and-Spokes-Systeme26 großer traditioneller Fluggesellschaften.

Ein Hub-and-Spokes-Verkehr konzentriert sich auf wenige Knotenpunkte, in welchen eine möglichst große Zahl von Fluggästen gebündelt wird, bevor diese an ihren Zielort befördert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Schematische Darstellung eines Hub-and-Spokes-Netzwerks, eigene Bearbeitung nach: Frankfurt-Airport (2006), S. 18.

Als zentrale Drehkreuze bzw. Hubs eignen sich ausschließlich internationale Groß- flughäfen mit hohem Passagieraufkommen. Durch diese Strategie kann gewährleistet werden, Kurz- sowie internationale Langstrecken27 rund um den Globus zu bedie- nen. Erzielt wird ein hohes Maß an Flexibilität, die Zahl erreichbarer Destinationen ist generell sehr hoch. Und es lassen sich auch bestimmte Strecken wirtschaftlich bedienen, die mit simplen Direktverbindungen nicht kostendeckend erschlossen würden.28

Erforderlich für den erfolgreichen Aufbau eines Hub-and-Spokes-Systems ist das Vorhandensein ausreichender Flughafen-Kapazität hinsichtlich Slots und Gates sowie eine exakte zeitliche Abstimmung der Anschlussflüge innerhalb der Hubs.29

Auf Letztere sind Netzwerk-Airlines angewiesen, um die Kontingente für ihre hochrentablen Interkontinentalflüge zu ‚füttern’.30

Billig-Airlines dagegen verzichten bislang auf Langstreckenflüge genauso wie auf Anschlussflüge und verbinden ihre Ziele durch Direktflüge nach dem Point-to-Point- Prinzip. Bedient werden möglichst nachfragestarke Kurz- und Mittelstrecken, um eine hohe Flugzeugauslastung zu erreichen.31 Eine Bündelung von Verkehrsströmen ist nur sehr eingeschränkt möglich.32

Abbildung 7: Schematische Darstellung eines Point-to-Point-Netzes, eigene Bearbeitung nach: Frankfurt-Airport (2006), S.18.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Letztendlich bestimmt das Flugnetz das Leistungsspektrum einer Fluggesellschaft und ist eine hochgradig erfolgsentscheidende Ressource einer Airline.

Zum Verkauf von Tickets für die jeweiligen Routen bedienen sich die Fluggesell- schaft beider Branchen unterschiedlicher Vertriebsweisen. Während es der klassi- sche Weg war, potentielle Kunden via Reisebüro, Reiseveranstalter, eigener Verkaufsbüros in Städten und am Flughafen möglichst flächendeckend anzusprechen, beschränken sich die Billigflieger weitestgehend auf einen Direktverkauf per Internet und Call- Center.33 Zwar erzielt beispielsweise die Lufthansa über 90 Prozent der Ticketumsätze über den indirekten Reisebüro-Vertrieb und besitzt damit auch eine dominierende Stellung und beachtliche Verhandlungsmacht, jedoch fallen auch Provisionen für die geleisteten Mittlerdienste an, die einen nicht unerheblichen Kostenfaktor ausmachen.34

Neben den bisher genannten Ressourcen bedarf eine Fluggesellschaft zur Erfüllung ihrer Hauptaufgabe, der Beförderung von Passagieren (und Fracht), notwendigerweise auch einer geeigneten Flugzeugflotte.

Verschiedene Flugzeugtypen unterscheiden sich im Wesentlichen in Antriebsart, Größe und Effizienz hinsichtlich Treibstoffverbrauch und Sitzanordnung. Dadurch, dass sich die Streckennetze europäischer Billig-Airlines hauptsächlich auf innereuro- päische Destinationen beschränken, d.h. üblicherweise Distanzen von nur einigen Hundert Kilometern pro Flug zurückgelegt werden, sind keine Langstrecken-Flug- zeuge erforderlich. Üblicherweise werden Maschinen des Typs Boeing 737 oder Airbus A 320 geflogen,35 die in verschiedenen Ausbaustufen mit Kapazitäten zwi- schen 100 und 200 Sitzplätzen erhältlich sind36. Das Resultat ist eine weitgehend homogene Flotte.

Auch Netzwerk-Carrier verwenden diese Art von Flugzeugen. Darüber hinaus sind sie aber auch auf die Langstreckentauglichkeit großer und teurer Maschinen vom Typ Boeing 747 oder Airbus A340 angewiesen.37

Mit einer differenzierten Flotte wird beabsichtigt, sich möglichst gut den zu bedienenden Routen kapazitätsmäßig anzupassen und rasch auf Nachfrageschwankungen reagieren zu können.38

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

* inkl. Lufthansa Cargo und Lufthansa City Line

Tabelle 1: Flottenübersicht ausgewählter europäischer Fluggesellschaften (Stand: 31.12.2006), eigene Bearbeitung nach: AEA (2006), S. 24-40; Air Berlin (2007 a); DBA (2007 a); Easyjet (2007 b); Ryanair (2007 c).

Wenden wir den Blick auf den Innenraum und die Austattung von Flugzeugen und kommen zu einem essentiellen produktpolitischen Unterscheidungsmerkmal zwi- schen Billig- und Netzwerk-Airlines - dem Serviceangebot einer Fluggesellschaft.

Zwangsläufig müssen Netzwerk-Airlines einen relativ hohen Mindeststandard an Service bieten, um Passagiere auch über weite Strecken hinweg zufriedenstellend zu befördern. Zur Erfüllung unterschiedlicher Ansprüche werden üblicherweise verschiedene Klassen angeboten, wobei First- und Business-Class vorwiegend von kaufkräftigen und wenig preiselastischen Geschäftsreisenden genutzt werden.39

Auf kürzeren Strecken macht diese Produktdifferenzierung i.d.R. weniger Sinn und die Nachfrage nach höheren Klassen ist geringer. Aus diesem Grund verzichten weltweit operierende Fluggesellschaften wie die Lufthansa im innereuropäischen Raum auf das Angebot der Ersten Klasse.40 Die auf relativ kurzen Strecken operier- enden Billig-Airlines verzichten meistens sogar vollständig auf eine Differenzierung und befördern jeden Fluggast in der Economy-Class. Um die Anzahl der Sitzplätze zu erhöhen, werden die Abstände der Sitzreihen gegenüber traditionellen Airlines noch zusätzlich verringert.41 Dies geht natürlich zu Lasten des Reisekomforts, wird aber grundsätzlich auf den beflogenen Kurz- und Mittelstrecken von den Passagieren - nicht zuletzt aufgrund der niedrigen Preise - in Kauf genommen.42 Genauso wie der Verzicht auf warme Mahlzeiten während des Fluges: „Es gibt eine Menge Witze über die miese Qualität des Essens an Bord - also warum sollte man es den Passagieren überhaupt vorsetzen?“ 43

Ausnahmen bilden die DBA, welche kostenlos Snacks und Getränke anbietet44 und Air Berlin, wo warme Speisen, Getränke, Zeitungen und auf (kostenpflichtigen) Wunsch sogar ein ‚Gourmetessen’ angeboten werden.45

Doch nicht nur während des Fluges, sondern auch davor und danach hat eine Airline die Möglichkeit, sich um ihre Kunden zu kümmern. Dies kann beispielsweise durch das Angebot von Lounges geschehen, um den Aufenthalt am Flughafen angenehmer zu gestalten. Diese bieten vornehmlich Netzwerk-Airlines an, gegen eine Eintritts- gebühr inzwischen aber auch manche Low-Coster wie EasyJet.46 Die Lufthansa stellt darüber hinaus ihren besten Kunden sogar eigene First-Class- Terminals und Lounges mit Bad und persönlichem Betreuer bereit, von wo aus auch gleichzeitig der gesamte Prozess des Eincheckens und sämtliche Kontrollen bequem und ohne Anstehen geregelt werden.47

Bei der Aufgabe von Reisegepäck zeigen sich traditionelle Fluggesellschaften hin- sichtlich zulässigen Höchstgewichts meistens deutlich großzügiger als Low-Coster, bei denen die Passagiere häufig nur ihr Handgepäck kostenlos mitnehmen dürfen48.

Zentrale Ressource als Träger und Übermittler des Service-Gedankens und von besonderer strategischer Relevanz ist das Personal einer Fluggesellschaft, in der Luft wie auch am Boden.49 Um ihre vielfältigen Angebote auch umsetzen zu können, bedürfen Netzwerk-Airlines sowohl einer größeren Anzahl an Mitarbeitern - z.B. um das Catering an Bord oder die Flughafen-Lounges betreuen zu können - als auch einer umfangreicheren Schulung50.

Beides fällt bei Billig-Airlines beabsichtigterweise geringer aus und damit auch die Servicequalität und -quantität. Dafür nutzen Newcomer wie Easyjet gerade ihre Un- verbrauchtheit aus, um eine dynamische und informelle Unternehmenskultur mit nur wenigen Hierarchiestufen aufzubauen51. Außerdem planen Billigflieger ihr Personal effizienter ein, indem grundsätzlich eine geringere Anzahl an Flugbegleitern einge- setzt wird, welche aber gleichsam einen höheren Arbeitseinsatz zu leisten haben.52

In jedem Fall ist eine Kompetenz zur Personalentwicklung erforderlich, um die von einer Netzwerk-Airline angestrebten Service- und Qualitätsstandards, aber auch die hohe Mitarbeiter-Produktivität erfolgreicher Low-Coster zu erreichen und auf Veränderungen flexibel reagieren zu können53.

Als Weiterführung ihres Services halten zahlreiche klassische Airlines, häufig in Zusammenarbeit mit einer Allianz, das Angebot von Vielfliegerprogrammen bereit. Mit jedem Flug mit einer bestimmten Airline oder deren Allianzpartner erhält der Passagier, abhängig von Buchungsklasse und zurückgelegter Distanz, Bonuspunkte gutgeschrieben, die er für Waren oder Freiflüge eintauschen kann.54

Billigflieger verzichten gewöhnlich auf Vielfliegerprogramme, denn hiermit geht ein nicht unerheblicher Steuerungs- und Verwaltungsaufwand einher, der einer konsequenten Niedrigpreis-Politik der meisten Billig-Airlines widerspricht.55

Abschließend eine Übersicht der zuvor dargestellten Ressourcen und ihre jeweiligen Ausprägungen innerhalb der beiden Geschäftsmodelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Ressourcenübersicht, eigene Darstellung.

2.2. Ableiten von Kernkompetenzen

„While resources are the source of a firm’s capabilities, capabilities are the main source of its competitive advantage.”56 Dieser Aussage folgend, wird nun versucht, die sich aus den in Kapitel 2.1 ermittelten Airline-Ressourcen ergebenden Fähigkeiten zu bestimmen und näher zu erläutern.

Im Folgenden werden die Begriffe Fähigkeit und Kompetenz deckungsgleich benutzt. Kompetenzen werden definiert als Formen der Ressourcenverwendung, die es ermöglichen, bestimmte Ziele zu erreichen.57

[...]


1 Stand: 31.03.2006, vgl. Ryanair (2007 a), S. 3; Ryanair (2007 b).

2 Mit einer Rendite i.H.v. 22,7 Prozent ist Ryanair beispielsweise dreimal so profitabel wie der National-Carrier British Airways, vgl. Kumar (2007), S. 73.

3 Vgl. Easyjet (2007 c).

4 Alternative Bezeichnungen sind Low-Fare- oder No-Frills-Airlines. No-Frills bedeutet, dass kein ‚Schnickschnack’ angeboten wird, im Vordergrund steht die Transportleistung, nicht der Service.

5 Vgl. Bingelli/Pompeo (2005), S. 2; Eurocontrol (2006).

6 Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 80 f.

7 Vgl. CAA (2006), Chapter 1, S. 9; ELFAA (2006), S. 3.

8 Vgl. Deans/Kröger/Zeisel (2002 b), S. 20.

9 Vgl. Bingelli/Pompeo (2002), S. 96; Pate/Beaumont (2006), S. 323.

10 Vgl. Penrose (1959), S. 31; Peteraf (1993), S. 1993.

11 Vgl. Antrecht (2005), S. 1.

12 Vgl. Pompeo (2005), S.6.

13 Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 35.

14 Vgl. Wernerfelt (1984), S. 172.

15 Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 66-68, S.71.

16 Vgl. Heymann (2004), S. 13; Joppien (2006), S. 221 f.

17 Vgl. IATA (2006).

18 Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 80; Beispiele dieser Flag-Carrier sind Lufthansa, British Airways oder Air France.

19 Vgl. Heymann (2004), S. 10.

20 Sterzenbach/Conrady (2003), S. 205; vertiefende Ausführungen zu Fusionen/Übernahmen und Allianzen erfolgen in Abschnitt 3 dieser Arbeit.

21 Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 146 f.

22 Vgl. Callaghan (2006), S. 5.

23 Vgl. AEA (2007), S. 18; Heymann (2004), S. 15 f.

24 Vgl. Groß/Schröder (2005), S. 52.

25 Vgl. Schnittgerhans (2003), S. 33 f.; ELFAA (2006), S.17 f., Groß/Schröder (2005), S. 48.

26 Ein Hub-and-Spoke-Verkehr wird auch als ‚Drehscheibenprinzip’ bezeichnet, vgl. Joppien (2006), S. 460.

27 Bei Langstreckenflügen beträgt die zurückzulegende Distanz mehr als 3000 Kilometer, vgl. Porger (1978), S.107.

28 Vgl. Joppien (2006), S. 341.

29 Vgl. Joppien (2006), S. 461 f.

30 Vgl. Hunter (2006), S. 315; Sommer (2005), S. 36.; siehe auch Interview mit Luftfahrt-Experte Asger Schubert auf S. VII im Anhang dieser Arbeit.

31 Vgl. Pompl (2007), S. 108 f.

32 Vgl. Heymann (2006), S. 7.

33 Fast 98 Prozent aller Billigflüge werden per Internet gebucht, aber nur 20 Prozent der Reisen mit klassischen Airlines, vgl. Kumar (2007), S.75.

34 Vgl. Joppien (2006), S. 484-486.

35 Vgl. CAA (2006), Chapter 1, S. 8.

36 Vgl. Airbus (2007); Boeing (2007).

37 Beispielsweise ist die Lufthansa mit ihren Airbus-A340-Jets in der Lage, Distanzen von über 14.000 Kilometern zurückzulegen, vgl. Lufthansa (2006 a), S.35.

38 Vgl. Sterzenbach/Conrady (2003), S. 264.

39 Vgl. Pompl (2007), S.196-198; Pompl/Schuckert/Möller (2006), S. 21.

40 Vgl. Lufthansa (2006 b).

41 Vgl. Heymann (2004), S. 12.

42 Vgl. Newman (2003), S. 35.

43 Easyjet (2007 d).

44 Vgl. DBA (2007 b).

45 Vgl. Air Berlin (2007 b).

46 Vgl. Easyjet (2007 a).

47 Vgl. Sommer (2005), S. 34.

48 Vgl. Haas (2006).

49 Vgl. Jäggi (2000), S. 47.

50 Die Lufthansa z.B. investiert jedes Jahr rund 300 Millionen Euro in die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter, vgl. Lufthansa (2006 a), S. 32.

51 Vgl. Easyjet (2007 d).

52 Vgl. Pompl (2007), S. 110.

53 Vgl. Collis (1991), S. 52; Joppien (2003), S. 503.

54 Vgl. Pompl (2007), S. 89.

55 Vgl. Groß/Schröder (2005), S. 63; jedoch bildet auch hieri Air Berlin eine Ausnahme mit dem ‚Top Bonus’-Programm in Kooperation mit DBA und dem Regional-Flieger Niki, vgl. Air Berlin (2007 c).

53 Grant (1991), S. 119.

57 Vgl. Grant (1991), S. 119 ; Hofer/Schendel (1978), S. 25.

Details

Seiten
64
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638621199
ISBN (Buch)
9783638707992
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v71663
Institution / Hochschule
Universität Passau
Note
1,00
Schlagworte
Vergleich Konzepts Billig-Airlines Airlines Sicht Ressourcenansatzes

Autor

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