Motivationstheorien. Eine kritische Betrachtung

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Ziel
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Motivationstheorien
2.1.1 Motivation
2.1.2 Bedürfnis- und Prozesstheorien
2.2 Theorie Y als Weg zur bedürfnisorientierten Organisationsgestaltung
2.3 Der Kontrollgraph

3 Kritische Betrachtung der Motivationstheorien
3.1 Einzelkritiken zu den klassischen Motivationstheorien
3.1.1 Kritik an der Maslow´schen Bedürfnispyramide
3.1.2 Kritik an der Zweifaktoren-Theorie von Herzberg
3.1.3 Kritik an der Erwartungs-Valenz-Theorie (VIE-Theorie)
3.2 Kritik an den Motivationstheorien auf der Metaebene

4 Gegenüberstellung der Theorien von Sprenger und McGregor
4.1 Wege zur Übernahme von Selbstverantwortung
4.2 Gemeinsamkeiten der Theorie X, Y mit dem Prinzip der Selbstverantwortung
4.2.1 Merkmale einer Theorie X orientierten Organisation
4.2.2 Merkmale einer Theorie Y orientierten Organisation

5 Zusammenfassung

Anhang

- Maslows Modell der Bedürfnishierarchie und die ERG-Theorie von Alderfer

- Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

- Das Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom (VIE-Theorie)

- Equity-Theorie von Adams

- Kritik an der Equity-Theorie (Gleichgewichtstheorie)

- Grenzbedingungen für die Gültigkeit der Goal Setting-Theorie

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Theorie X-Zirkel (circulus vitiosus)

Abbildung 2: Der Theorie Y-Zirkel (der gute Zirkel)

Abbildung 3: Der Kontrollgraph nach Tannenbaum

Abbildung 4: Merkmale der Organisationsstrukturen von Theorie X und Y nach Sprenger

Abbildung 5: Die Maslowsche Bedürfnispyramide

Abbildung 6: Motivatoren und Hygienefaktoren im Vergleich

Abbildung 7: Das Erwartungs-Valenz-Modell

Abbildung 8: Struktur der Equity-Theorie

Abbildung 9: Der Kontrollgraph (im Original)

1 Einführung

Das Geheimnis des Erfolgs eines Unternehmens liegt sowohl im technologischen Fortschritt als in besonderem Maße auch im Engagement der Mitarbeiter. Weil Deutschland ein rohstoffarmes Land ist, steht die Frage, „wie können die Potentiale der Mitarbeiter bestmöglich freisetzen werden?“ seit langem im Fokus der Überlegungen von Motivationstheoretikern.^[1] Bereits 1913 stellte der Ökonom Sombart eine entscheidende Frage welche die Organisationen auch heute noch stark beschäftigt: „Wie ist dieses möglich: dass gesunde und meist vortreffliche, überdurchschnittlich begabte Menschen so etwas wie wirtschaftliche Tätlichkeit wollen können, nicht nur als eine Pflicht, nicht nur als notwendiges Übel, sondern weil sie sie lieben, weil Sie sich ihr mit Herz und Geist, mit Körper und Seele ergeben haben?“^[2] Besonders im letzten halben Jahrhundert sind verschiedene zum Teil verbreitete wissenschaftliche Theorien aufgestellt worden, die sich mit Führung und Motivation von Mitarbeitern befassen. Aber wenn, wie Sievers feststellt, Menschen sich nur selbst motivieren können, sind dann alle diese Motivationstheorien unbrauchbar?^[3] Jeder Lösungsansatz auf die eingangs gestellte Frage muss demnach darauf abzielen, die Mitarbeiter dazu zu bringen, dass sie von sich aus Selbstverantwortung und Selbstkontrolle zu übernehmen. Denn nur ein Mitarbeiter der dies tut, ist langfristig auch hoch motiviert.

1.1 Problemstellung und Ziel

Trotz der vielfältigen Motivationstheorien ist noch kein allgemein funktionierendes System gefunden worden, dass die unterstellte chronische Passivität und das Desinteresse der Mitarbeiter überwindet und deren Potentiale für Unternehmen zuverlässig, umfassend nutzbar macht. Diese Arbeit hinterfragt und kritisiert die bekanntesten Motivationstheorien, um dem Leser die Problematik der Mitarbeitermotivation aus einer anderen Perspektive darzustellen. Dabei werden Ursachen für Demotivation von Mitarbeiter anhand der Organisationsstrukturen verdeutlicht. Ziel dieser Arbeit ist es, klassische Gedankengänge in Frage zu stellen und Lösungsansätze zu präsentieren, wie Arbeitnehmer dazu geführt werden können, selbstständig Verantwortung zu übernehmen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Kapitel zwei wird der Begriff „Motivation“ definiert und beschrieben, welche Bedeutungen Bedürfnis- und Prozesstheorien haben. Anschließend werden die Theorien X und Y von McGregor und der Kontrollgraph von Tannenbaum vorgestellt.

Anschließend werden im dritten Kapitel einige Bedürfnis- und Prozesstheorien sowohl einzeln als auch übergreifend kritisiert, um zu belegen, dass Motivationstheorien nicht einwandfrei funktionieren können.

Mit Hilfe der Ansätze von Sprenger wird im Kapitel vier aufgezeigt, wie Selbstverantwortung und Selbstkontrolle durch die Mitarbeiter übernommen werden. Abschließend werden dann die Maßnahmen zu einer erfolgreicheren bedürfnisorientierten Organisationsgestaltung von McGregor mit den Maßnahmen von Sprenger gegenübergestellt und ergänzt.

2 Theoretische Grundlagen

Im Folgenden werden zunächst einige Begriffe wie Motiv, Anreiz und Motivation definiert und anschließend dargelegt, was unter Bedürfnis- und Prozesstheorien zu verstehen ist. Die Inhalte der einzelnen Motivationstheorien werden als bekannt vorausgesetzt.^[4] Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden lediglich die Theorien von McGregor und Tannenbaum ausführlicher dargestellt und im Kapitel vier mit den Ansätzen von Sprenger in Verbindung gebracht.

2.1 Motivationstheorien

2.1.1 Motivation

Es gibt unterschiedliche Definitionen des Begriffs „Motivation“, so wird nach Schreyögg beispielsweise „Im Allgemeinen (...) der Prozess, in dem Anreize auf Motive wirken und zu Verhalten führen, als Motivation bezeichnet.“^[5] Das Verhalten eines Individuums wird durch seine Bedürfnisse und Ziele beeinflusst. Diese werden zu Motiven zusammengefasst, welche für die Menschen charakteristische Wertungsdispositionen (individuelle Motivausprägungen) darstellen.^[6] Um ein bestimmtes Verhalten auszulösen, müssen Motive durch Merkmale von Situationen angeregt werden. Diese Merkmale von Situationen werden als Anreize bezeichnet.^[7] „Diese Wechselwirkung von Person und Situation, von Motiv und Anreiz wird auch als Motivation bezeichnet.“^[8] Eine andere Definition treffen Johns und Saks wie folgt: „We can formally define motivation as the extend to which persistent effort is directed toward a goal.”^[9]

Obwohl die Motivationstheorien fragwürdig sind, neigen Ökonomen dazu die Motivation in extrinsische und intrinsische Motivation zu differenzieren. Während die extrinsische Motivation von außen durch instrumentelle Anreize wie Vergütung und Macht, gefördert wird, kann die intrinsische Motivation nur durch aktivitätsinhärente Anreize des Einzelnen, wie das Bedürfnis nach Leistungsstreben und Zielerreichung, entstehen. Anders ausgedrückt werden nur solche Handlungen als intrinsisch motiviert angesehen, die um ihrer Selbstwillen vollzogen werden.^[10] Motivationstheorien werden ebenfalls in zwei Arten unterschieden zum einen in Bedürfnistheorien und zum anderen in Prozesstheorien.

2.1.2 Bedürfnis- und Prozesstheorien

Zu den Bedürfnistheorien, welche auch als Inhaltstheorien bezeichnet werden, zählen unter anderem Maslows Bedürfnishierarchie, Alderfers Erwartungs-Valenz-Theorie, McChellands Theorie der gelernten Bedürfnisse, Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie, das Modell der Arbeitscharakteristika von Hackman und Oldham, Atkinsons Risiko/Wahl-Modell und das Motivationsmodell von Richards und Greenlaw verstanden.^[11] Diese Theorien beschäftigen sich vor allem mit der Frage „Was motiviert die Individuen?“ Dementsprechend spezifizieren sie die Arten von Bedürfnissen, welche Individuen eigen sind und beschreiben die Bedingungen unter denen Individuen motiviert sind, diese Bedürfnisse zu befriedigen.^[12]

Die Prozesstheorien dagegen analysieren den Prozess der Entstehung von Motivation, indem sie die Frage beantworten: „Wie motivieren unterschiedliche Anreize oder Situationen Individuen?“ Demzufolge gehen Prozesstheorien nicht von einzelnen Bedürfnissen aus sondern stellen den individuellen, mehr oder weniger bewussten, Entscheidungsprozess in den Mittelpunkt,^[13] „(...) [D]er Prozess der Entstehung, Energieladung, Persistenz und Ausrichtung von Aktivitäten wird im Wesentlichen als das Ergebnis kognitiv bestimmten Wahlverhaltens erklärt.“^[14] Einige der bedeutendsten Prozesstheorien, auch als kognitive Wahltheorien bezeichnet, sind das Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom, die Equity-Theorie von Adams und die Goal Setting-Theorie von Locke.^[15]

2.2 Theorie Y als Weg zur bedürfnisorientierten Organisationsgestaltung

Douglas McGregor (1960) war einer der Ersten, der die Gedanken von Maslow in Bezug auf wirtschaftliche Organisationen angewandt hat. Der Ausgangspunkt dieser Umsetzung ist die verhaltenssteuernde Funktion von Orientierungsmustern (Alltagstheorien). Im Zentrum steht hierbei die Sicht der Entscheidungsträger auf ihre Mitarbeiter (implizite Menschenbilder). Diese Bilder prägen die Gestaltungsmaßnahmen der Entscheidungsträger entscheidend. Darüber hinaus gilt ein Menschenbild (Handlungstheorie) als gegeben und besteht bereits vor der Organisationsstruktur. Ob eine Handlungstheorie bewusst oder unbewusst ist, spielt zu dem keine Rolle. McGregor hat zwei idealtypische Handlungstheorien die „Theorie X“ und die „Theorie Y“ aufgestellt.^[16]

Bei der „Theorie X“ werden negative Handlungstheorien zusammengefasst, die als Grundlage für die traditionelle Organisationsgestaltung dienen. Deren Grundaussage lautet: Individuen haben eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versuchen ihr aus dem Wege zu gehen. Sie ziehen Freizeit und Spaß der Arbeit vor („opportunistisches Verhalten“). Da Menschen durch diese chronische Arbeitsunlust gekennzeichnet sind, müssen sie energisch geführt und kontrolliert werden, um gesetzte Unternehmensziele erreichen zu können. Der Widerwille gegen die Arbeit sei so groß, dass selbst eine höhere Entlohnung nicht den gewünschten Einsatz bringt. Deshalb muss bei Zuwiderhandeln zusätzlich mit Strafe gedroht werden. Menschen ziehen Routinearbeiten vor, besitzen wenig Ehrgeiz und sind auf Sicherheit aus. Sie scheuen sich davor, Verantwortung zu übernehmen.^[17]

McGregor hat der aufgezeigten negativen Spirale (vgl. Abbildung 1) ein Menschenbild zugrunde gelegt, das keineswegs dem entspricht, was Individuen in Wirklichkeit ausmacht. Deshalb geraten alle Gestaltungsmaßnahmen, die sich an der „Theorie X“ orientieren, zwangsläufig in einen tiefen Widerspruch zu der von Maslow erstellten Bedürfnispyramide.^[18]

Abbildung 1: Der Theorie X-Zirkel (circulus vitiosus)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schreyögg (2003), S. 227

Eine Organisation die wie oben im negativen Zirkel abgebildet auf Kontrollbedürftigkeit und Passivität aufbaut, lässt Mitarbeitern keinen Freiraum zur Entfaltung ihrer Fähigkeiten und Möglichkeiten. Das führt automatisch zur Enttäuschung und inneren Kündigung der Organisationsmitglieder. Die Folge ist die von Managern vorher angenommen Passivität und das Desinteresse der Mitarbeiter. Aufgrund dieser Reaktion fühlen sich die Entscheidungsträger in ihren Handlungstheorien bestätigt und engen die Mitarbeiter immer stärker ein, mit mehr Kontrolle und strikteren Anweisungen. Die daraus folgende Situation verfestigt sich und es kommt zu einem „lock-in“.^[19]

Zur Verbesserung dieser Situation setzt McGregor an der Wurzel des Problems an, indem er die negativen Handlungstheorien seiner „Theorie X“ durch positive Handlungstheorien der „Theorie Y“ ersetzt. Dieser wird ein positives Menschenbild zugrunde gelegt. Nach welchem die Organisationsmitglieder Arbeit mit Spiel und Ruhe gleichstellen. Mitarbeiter streben nach Selbstentfaltung und persönlichem Wachstum in der Arbeit und versuchen dabei ihre höherrangigen Bedürfnisse zu befriedigen. Menschen sind nach der „Theorie Y“ nicht von Natur aus passiv und desinteressiert, sondern weil ihnen traditionelle Organisationsstrukturen keine Entfaltungsmöglichkeiten bieten.^[20]

Die entscheidende Bedeutung der „Theorie Y“ ist es, die unbewussten Grundannahmen über die Natur des menschlichen Handelns bewusst zu hinterfragen. Im Zentrum der „Theorie Y“ steht eine Organisationsgestaltung, die eine Erfüllung von Unternehmenszielen und von persönlichen Zielen der einzelnen Mitarbeiter zulässt. Um dies gewährleisten zu können, ist eine bedürfnisgerechte Organisationsgestaltung zwingend notwendig (vgl. Abbildung 2). Durch den Freiraum und die Möglichkeit zur Entfaltung werden Mitarbeiter aktiv und sind engagierter, wodurch sie in der Regel bessere Ergebnisse erzielen. Somit bestätigt sich auch der gute Zirkel selbst.^[21]

Abbildung 2: Der Theorie Y-Zirkel (der gute Zirkel)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schreyögg (2003), S. 229

Die „Theorie Y“ gibt keine genauen Informationen darüber, wie die Organisationsgestaltung aussehen kann, jedoch sollten Mitarbeiter zur Übernahme von Selbstkontrolle und Selbstverantwortung angeregt und bei Entscheidungsprozessen stärker beteiligt werden.^[22] Einige fördernde organisatorische Maßnahmen können Dezentralisation von Entscheidungsprozessen, Integration durch Ziele, Delegation von Verantwortung und Gruppenentscheidungen sein. Wichtig ist hauptsächlich, dass den Mitarbeitern ermöglicht wird, intrinsische Motivation zu entwickeln bzw. auszuleben.^[23] Wie beispielsweise Selbstkontrolle gefördert werden kann, zeigt der folgende Kontrollgraph auf.

2.3 Der Kontrollgraph

„Der Kontrollgraph von Tannenbaum stellt den Zusammenhang zwischen den hierarchischen Ebenen in einer Organisation und dem Ausmaß der ausgeübten Kontrolle dar.“^[24] Im Gegensatz zum steilen Kontrollgraph ist beim flachen Kontrollgraph die empfundene Kontrolle unabhängig von der hierarchischen Stellung gleich verteilt (Vgl. Abbildung 3). Die Höhe des flachen Kontrollgraphen ist dabei nur von der gesamten Kontrollmenge abhängig. Jeder Mitarbeiter hat dieselbe Kontrollmenge wie ein Vorgesetzter. Entgegengesetzt zu der Annahme des Nullsummenspiels, welches von einer konstanten Kontrollmenge ausgeht, gilt hier die Kontrollmenge als variabel. Tannenbaum ist der Auffassung, dass durch einen Wechsel zu einem partizipativen Führungsstil die Mitglieder einer Gruppe mehr Möglichkeiten zur Einflussnahme haben, wobei der Vorgesetzte nicht zwangsläufig seines Einflusses beraubt ist. Folge ist, dass zwar die Kontrollmenge der unteren Ränge steigt, jedoch die Kontrollmenge der höheren Ränge nicht abnimmt. Somit steigt die gesamte Kontrollmenge.^[25] Der Kontrollgraph ist ein gutes Argument zur Überzeugung „Theorie X“ orientierter Manager, ihrer Mitarbeiter eine bessere Selbstkontrolle zu ermöglichen.

[...]

^[1] Vgl. Sprenger (1996), S. 10f.

^[2] Sprenger (1996), S. 10.

^[3] Vgl. Sievers (1987), S. 160f.

^[4] Einige Eckpunkte der wichtigsten Theorien werden im Anhang beschrieben. Weitergehende Informationen sind den angegebenen Literaturquellen zu entnehmen.

^[5] Schreyögg (2004), S. 906.

^[6] Vgl. Heckhausen (2003), S. 9f.

^[7] Vgl. Schneider/Schamlt (2000), S. 17ff.

^[8] Schneider/Schmalt (2000), S. 17.

^[9] Johns/Saks (2005), S. 134

^[10] Vgl. Johns/Saks (2005), S. 135.

^[11] Vgl. Weinert (2004), S. 190.

^[12] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 535f.

^[13] Vgl. Schreyögg (2005), S. 536.

^[14] Schreyögg (2005), S. 536.

^[15] Vgl. Weinert (2004), S. 190.

^[16] Vgl. Schreyögg (2003), S. 225f.

^[17] Vgl. McGregor (1971), S. 47ff.

^[18] Vgl. Schreyögg (2003), S. 227.

^[19] Vgl. Schreyögg (2003), S. 227f.

^[20] Vgl. McGregor (1971), S. 61ff.

^[21] Vgl. Schreyögg (2003), S. 228f.

^[22] Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1981), S. 460.

^[23] Vgl. Schreyögg (2003), S. 230.

^[24] Schreyögg (2003), S. 257.

^[25] Vgl. Tannenbaum (1975), S. 180f..