Methoden zur Kontrolle der Logistikplanung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemeinführung

2 Abgrenzung der Teilgebiete Controlling und Logistik

3 Teilbereiche einer logistischen Unternehmensführung
3.1 Gestaltung der Logistikplanung
3.2 Organisation der Logistik
3.3 Logistikorientierte Personalführung
3.4 Aspekte der Logistikkontrolle
3.5 Logistikinformationssystem

4 Zwischenfazit

5 Ressorts und Intentionen logistischer Controllingwerkzeuge
5.1 Aufgabengebiet des Auditings
5.1.1 Systematik des Auditings
5.1.2 Erscheinungsformen des Auditings
5.1.3 Logistikauditing
5.1.3.1 Grundlegende Formen
5.1.3.2 Besonderheiten und Operationalisierung von Logistikauditings
5.1.3.3 Konzeptionsmöglichkeiten und deren Umsetzung
5.1.3.4 Beurteilung und Entwicklungstendenzen
5.2 Instrumentarium der Balanced Scorecard
5.2.1 Grundlegende Konzeption einer Balanced Scorecard
5.2.2 Logistik-Balanced Scorecard
5.2.2.1 Ausgestaltungsmöglichkeiten
5.2.2.2 Prozess der Implementierung
5.2.2.3 Schlussfolgerungen
5.3 Ansatz des Logistik-Benchmarkings
5.3.1 Durchführung von logistischen Benchmarking-Projekten
5.3.2 Arten des logistischen Benchmarkings
5.3.3 Beurteilung des Logistik-Benchmarkings

6 Abschließende Beurteilung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zusammenführung von Controlling und Logistik

Abb. 2: Gegenüberstellung flussorientierter und nicht flussorientierter Führung

Abb. 3: Funktionen des Auditings

Abb. 4: Perspektiven eines Auditingobjekts

Abb. 5: Abgrenzungskriterien der Auditinggrundformen

Abb. 6: Systematisierung von Logistikauditings

Abb. 7: Perspektiven einer Balanced Scorecard

Abb. 8: Struktur einer Logistik-Balanced Scorecard

Abb. 9: Ausprägungen des Benchmarkings

Abb. 10: Der Benchmarking-Prozess

1 Problemeinführung

In Zeiten der Globalisierung, struktureller Veränderungen und Wettbewerbskonzentration hat sich neben den Faktoren Preis, Ort und Qualität eines Produkts zunehmend der Faktor Zeit etabliert. Dieser Trend zeigt, dass Unternehmen nunmehr gefordert sind technologisch hervorstechende Produkte zu einem am Markt durchsetzbaren Preis in der erforderlichen Qualität und innerhalb eines bestimmten Zeitraums anbieten zu können. Gleichbleibende und kurze Lieferzeiten stellen dabei mit weiterhin steigender Bedeutung ein essentielles Kriterium dar, um den Vorzug als Lieferant gegenüber einem anderen Unternehmen zu erhalten.

Aufgrund des Faktors Zeit hat keine andere unternehmerische Funktion in den letzten Jahren dermaßen an Wichtigkeit zugelegt wie die Logistik^[1]. Sie stellt nach jahrelangem Schattendasein heutzutage einen entscheidenden Teil der strategischen Unternehmensführung dar, welcher den Ausschlag geben kann über Fortbestand am Markt oder Untergang.

Dieser Aufsatz stellt zunächst eine Abgrenzung der Gebiete Controlling und Logistik vor, welche anschließend zu einer Unternehmensfunktion zusammengeführt werden. Im Anschluss daran wird der Logistikprozess unter besonderer Berücksichtigung von Planung und Kontrolle beleuchtet. Im Hauptteil wird ein Auszug an Instrumenten des Logistik-Controllings mit Schwerpunkt auf deren Zielen und Aufgaben betrachtet.

2 Abgrenzung der Teilgebiete Controlling und Logistik

Weder das Controlling noch die Logistik unterliegen beständigen Konzeptionen. Aufgrund dieser nicht vorhandenen Konkretisierung werden zunächst im Folgenden die Grundzüge beider betriebswirtschaftlichen Funktionen sowie deren Zusammenspiel betrachtet.

Im Zentrum des Controllings ist nicht nur die Versorgung mit Informationen zu sehen^[2], sondern vielmehr die Intention mittels der erzielten Erkenntnisse die Führung der Unternehmung zu erleichtern und zu unterstützen.^[3] Obendrein beabsichtigt das Controlling neben der Informationsversorgung gleichzeitig der Unternehmensleitung Möglichkeiten aufzuzeigen, um das gewonnene Wissen möglichst effizient einzusetzen. Somit ist festzustellen, dass Controlling als Teilbereich der Unternehmensführung anzusehen ist, welcher durch die genannten Aufgaben zur Regulierung des Gewinns eines Unternehmens beiträgt.^[4]

Die Logistik^[5] beschreibt im Allgemeinen die Verpflegung einer Unternehmung mit Ressourcen in Form von Gütern, Dienstleistungen und Informationen. In der Betriebswirtschaftslehre versteht man unter diesem Begriff einen ganzheitlichen Ansatz, der die einzelnen Funktionsbereiche eines Unternehmens übergreifend betrachtet, wobei insbesondere die Faktoren Zeit, Ort, Menge und Qualität im Mittelpunkt stehen.^[6] Die Logistik erbringt zur Einhaltung der aufgeführten Faktoren vor allem Lager-, Transport- und Umschlagsleistungen.^[7] Ihre Aufgabe besteht darin, Prozesse und Strukturen zu erzeugen und zu verknüpfen, um Logistikobjekte^[8] nach dem Bedarf des Empfängers, welcher konsistent im Vordergrund steht, bereitzustellen. Dabei erstreckt sich der Logistikprozess von der Beschaffung über die Produktion bis hin zur Distribution.^[9]

Sowohl die Logistik als auch das Controlling sind als betriebswirtschaftliche Querschnittsfunktionen stets in enger Verknüpfung mit anderen Teilbereichen zu sehen. Eine genaue Abgrenzung ist nicht immer leicht vorzunehmen, da einige Aktivitäten unvermeidlich konvergieren. Die augenscheinlichste Differenz beider Felder besteht darin, dass die Logistik Funktionen im Vollzugssystem wahrnimmt, in dem Handlungen an Materialien, Zwischen- sowie Endprodukten eines Unternehmens durchgeführt werden. Das Controlling andererseits übernimmt Aufgaben im Führungssystem, dass heißt es beinhaltet Tätigkeiten, die die produktbezogenen Prozesse des Vollzugssystems steuern.^[10] Das Logistik-Controlling ist ein relativ junges Teilgebiet des Controllings, in welchem somit Controllingaufgaben innerhalb der Logistik wahrgenommen werden.^[11] Dies ist auch in Abbildung 1 veranschaulicht worden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zusammenführung von Controlling und Logistik^[12]

Der genaue Inhalt des Logistik-Controllings ist aus der für die Logistik typischen Objektflussperspektive abzuleiten. Mittels des Controllings besteht die ehrgeizige Aufgabe Objektflüsse effektiver und effizienter zu gestalten.^[13] Die Aufgaben des Logistik-Controllings sind hierbei vielfältig und reichen von der Entwicklung und Koordination von Informationssystemen zur wirksamen und qualitativ hochwertigen Entscheidungsfindung über die Gestaltung von Planungs- und Kontrollsystemen bis hin zur Weiterentwicklung des gesamten Logistikmanagementsystems.^[14] Diese Aufgaben sollen einen wesentlichen Teil dazu beitragen, dass nicht nur bestimmte Teilbereiche sondern der gesamte Wertschöpfungsprozess wirkungsvoller gestaltet und fortlaufend angepasst wird.^[15]

3 Teilbereiche einer logistischen Unternehmensführung

3.1 Gestaltung der Logistikplanung

Die Phase der Logistikplanung^[16] beinhaltet neben der Generierung und Bewertung von Handlungsmöglichkeiten auch die aktive Auswahl einer Konzeption für die weitere Ausgestaltung des Logistiksystems eines Unternehmens. Mittels einer erfolgreichen Logistikplanung ist es möglich das Risiko von Fehlentscheidungen zu minimieren sowie einzelne Entscheidungen in einen bereits bestehenden Plan einzubauen, ohne dabei bestehende Abhängigkeiten zu vernachlässigen. Weiterhin erlaubt eine ordentlich ausgeführte Logistikplanung den Umfang von Entscheidungen zu reduzieren, sofern Unternehmensabläufe sowie Vorgehensweisen und deren Erwartungen daran einer vorgegebenen Konstanz unterliegen. In Bezug auf den Umfang der Logistikplanung sowie den zu bewertenden Handlungsmöglichkeiten wird zumeist eine Unterscheidung in operative und strategische Logistikplanung vorgenommen, wobei ständig Rückkopplungen im gesamten Prozess erfolgen sollten.^[17]

Die strategische Logistikplanung befasst sich mit langfristigen und sehr komplexen Handlungsmöglichkeiten zur Erschaffung sowie Aufrechterhaltung logistischer Erfolgspotenziale. Dabei wird das Ziel verfolgt die Zufriedenheit der Kunden nachhaltig sicherzustellen. Mittels der strategischen Logistikplanung erfolgt eine Zuordnung von unternehmerischen Ressourcen in Form von Sach- und Humankapital, damit logistische Erfolgspotenziale entfaltet respektive in gewünschte Richtungen gelenkt werden können.^[18] Der Strategiewahl kommt eine stetig steigende Bedeutung zu, um strategische Wettbewerbsvorteile aufzubauen bzw. abzusichern.^[19]

In der operativen Logistikplanung wird das Ziel verfolgt das Logistiksystem derart aufzubauen, dass die logistischen Erfolgspotenziale, welche durch die strategische Logistikplanung erarbeitet wurden, in quantitativen Erfolg umgemünzt werden können. Dabei wird die Logistikplanung nochmals in eine mittelfristige, d.h. einem Planungshorizont von circa 5 Jahren, und eine eher kurzfristige operative Logistikplanung unterteilt, welche einen Planungszeitraum von circa einem Jahr aufweist. Inhalte der mittelfristigen Logistikplanungen sind hierbei eine genaue Spezifizierung des logistischen Leistungsprogramms, make-or-buy-decisions^[20] sowie der genaue Aufbau des logistischen Leistungspotenzials für die eigenerstellten Logistikleistungen. Weiterhin werden Handlungsalternativen bezüglich ihrer Effektivität überprüft und mittels Planungsmodellen und Entscheidungsunterstützungssystemen bewertet. Im Mittelpunkt der kurzfristigen operativen Logistikplanung steht die Festlegung einer Kapazitätenbelegung, welche auch bei Veränderung der Logistikleistungen geringe Durchlaufzeiten der Logistikobjekte ermöglicht.^[21]

3.2 Organisation der Logistik

Um im Sinne des Kunden optimal zu arbeiten, bedarf es immer mehr der Umstellung von einer funktions- auf eine flussorientierte Ausgestaltung des Unternehmens. Zwar sind Erfahrungskurveneffekte^[22] und Skalenerträge^[23] als Vorteile einer Funktionsorientierung herauszustellen, jedoch gerät diese Unternehmensaus­gestaltung bei schnell entwickelnden und komplexen Unternehmens- sowie Wettbewerbsbedingungen an ihre Grenzen. Wesentliche hieraus resultierende Nachteile sind der Bereichsegoismus als auch die fehlende Marktorientierung. Im Gegenzug dazu ermöglicht die Flussorientierung eine an einzelne Wertschöpfungsaktivitäten angepasste Ausgestaltung des Unternehmens und damit eine ganzheitliche Betrachtung von Prozessen.^[24] Auffälligstes Merkmal hierbei ist sowohl die Stellen- und Abteilungsbildung als auch die Verteilung fester Verantwortlichkeiten entlang des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses. Dies zeichnet sich vor allem durch eine Zuteilung der Ressourcen auf einzelne Geschäftsprozesse aus.^[25]

3.3 Logistikorientierte Personalführung

Eine logistikorientierte Personalführung ist vor allem durch logistische Leistungs- und Kostenziele in Anreizsystemen sowie einen besonderen Stellenwert der Logistik in den Personalentwicklungsplänen gekennzeichnet. Mit steigendem variablem Anteil am Gehalt verstärken Angestellte ihre Bemühungen ihre Arbeit auf eine Erfüllung gestellter Kriterien auszurichten.^[26]

[...]

^[1] Der Begriff der Logistik hat aus etymologischer Betrachtung mehrere Wurzeln zu verzeichnen. Als erstes stammt es vom griechischen Wort „lego“ ab, welches mit „denken“ und in weiteren Abwandlungen mit „berechnen“, „überlegen“ und „Vernunft“ übersetzt werden kann. In diesen Kontext passt auch das lateinische Wort „logica“, dass ähnliche Bedeutungen annimmt. Ein weiterer Ursprung liegt in der französischen Sprache. Dort wird das Wort „loger“ angewendet. In deutschen Worten ist in diesem Zusammenhang von einer „Unterbringung“ die Sprache; so Weber/Kummer, Logistikmanagement, S. 1.

^[2] Vgl. hierzu Horváth, Controlling, S. 331; er sieht in der Informationsversorgung der Unternehmensleitung allerdings die Kernaufgabe eines jeden Controllers. Der gesamte Controllingprozess umfasst darüber hinaus noch die Phasen der Planung, Steuerung und Kontrolle; dazu Küpper, Controlling, S. 23.

^[3] Kritisch steht allerdings Eschenbach, Controlling als Führungskonzeption, S. 17, demgegenüber; er betrachtet das Controlling als die wichtigste managementunterstützende und –ergänzende Funktion.

^[4] So auch Weber, Logistik-Controlling, S. 16.

^[5] Der genaue zeitliche Ursprung der Logistik ist nicht exakt bezifferbar. Logistik wurde schon immer betrieben, nur geschah dies unter jeweilig anderen Namen wie Spedition, Schifffahrt, Post, Warenlager, Straßenbau usw. Die Logistikdienstleister vergangener Tage waren dabei die Fugger, Welser oder auch die Stinnes; siehe hierzu Kapoun, Logistik, S. 123 ff. In der Literatur ist man einer Meinung, dass die älteste Definition der Logistik zurückzuführen ist auf den byzantinischen Kaiser Leontos VI (886 – 911) und seinem Werk „Summarische Auseinandersetzung der Kriegskunst“. Nach seinem Verständnis war die Logistik, die der Unterstützung eines militärischen Heeres diente, die dritte Kriegskunst neben der Taktik und der Strategie; beispielhaft Kapoun, Logistik, S. 124; Ihde, Transport, Verkehr, Logistik, S. 28.

^[6] In der Literatur ist häufig in diesem Kontext der Ansatz der vier „r“ der Logistik aufzufinden, welcher besagt, dass die Logistik dafür verantwortlich ist die benötigten Güter zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und in der richtigen Qualität zur Verfügung zu stellen; vgl. bspw. Gudehus, Logistik, S. 7; Isermann, Unternehmensfunktion Logistik, S. 22.

^[7] So auch Weber, Logistik-Controlling, S. 9 ff.

^[8] Unter Logistikobjekte versteht man Güter, Dienstleistungen und Informationen einer jeden Art; hierzu Gudehus, Logistik, S. 7.

^[9] Vgl. hierzu Gudehus, Logistik, S. 7 ff.

^[10] Dazu Küpper, Logistik-Controlling, S. 125.

^[11] Kritisch betrachtet Kortschak, Logistik-Controlling oder eigenständige betriebswirtschaftliche Konzeption?, S. 663 f. diese Verschmelzung beider Funktionsbereiche; er ist der Auffassung, dass die Idee der Kombination beider Teilbereiche zwar lobenswert sei, jedoch die umfangreichen unternehmerischen Aktivitäten nur in einem sehr geringen Umfang abgedeckt werden würden. Den Vorteil aus beiden Teilen sieht er in einem erfolgreichen komplementären Zusammenspiel von Controlling und Logistik, denn das Logistik-Controlling allein führe zu einer eingeschränkten Sichtweise, welche es nicht erlauben würde die verschiedenen Handlungsansätze eines jeden Gebietes wirkungsvoll zu nutzen.

^[12] Quelle: In Anlehnung an Weber, Logistik-Controlling, S. 7.

^[13] Das Logistik-Controlling wird hierbei auch als ein „Controlling unter dem Primat der logistikspezifischen Zielsetzungen“ dargestellt; so Göpfert, Logistik, S. 51.

^[14] Hierzu Göpfert, Logistik-Controlling der Zukunft, S. 348; sie attestiert hierbei dem Logistik-Controlling die Funktion einer Logistikmanagementberatung.

^[15] So Göpfert, Logistik, S. 50 ff.

^[16] Der Logistikplanung wird in der Literatur eine bedeutende Stellung eingeräumt; beispielsweise vertritt Weber, Erfolgsfaktor Logistik, S. 35 die Meinung, dass sie die wichtigste, aber auch zugleich am wenigsten entwickelte Phase des logistischen Prozesses sei.

^[17] Vgl. Wild, Grundlagen der Unternehmensplanung, S. 15 ff.

^[18] So auch Isermann, Unternehmensfunktion Logistik, S. 35 f.

^[19] Dazu Ihde, Transport, Verkehr, Logistik, S. 22.

^[20] Unter make-or-buy-decisions versteht man Entscheidungen, in welchem Umfang das Leistungsprogramm selbst erstellt bzw. fremd bezogen werden soll; eingehend Süchting/Paul, Bankmanagement, S. 286 f.

^[21] Hierzu Isermann, Unternehmensfunktion Logistik, S. 38 f.

^[22] Das Erfahrungskurvenkonzept sagt aus, dass die realen Kosten je Produktionseinheit sinken bei einer Erhöhung der kumulierten Produktionsmenge. In der Regel ist hierbei mit einer Kostensenkung von 20-30% zu rechnen bei einer Verdoppelung der Ausbringungsmenge. Dadurch lässt sich schlussfolgern, dass es von Vorteil ist, möglichst schnell große Marktanteile zu gewinnen, um durch die ansteigende Produktionsmenge die eigenen Kosten zu reduzieren und sich somit Wettbewerbsvorteile zu sichern. Dieses Konzept ist auch unter den Namen „Boston-Effekt“ bekannt, da es in den 70er Jahren vor allem durch die Boston Consulting Group angewandt wurde; ausführlich in Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 910 ff.

^[23] In der Wirtschaftswissenschaft gilt das Gesetz der steigenden Skalenerträge. Dieses besagt, dass die durchschnittlichen Produktionskosten bei steigender Menge eines produzierten Gutes bis zu einem Minimum sinken; beispielsweise Burda/Wyplosz, Makroökonomie, S. 54 f.

^[24] Hierzu Weber, Erfolgsfaktor Logistik, S. 37; er betrachtet die Prozessorganisation insofern kritisch, als das zwischen formeller und tatsächlicher Einführung dieser - mit Ausnahme der Automobilbranche - eine große Lücke besteht. Dies lasse den Rückschluss zu, dass in der Industriebranche große organisatorische Veränderungen bevorstünden von der Funktions- hin zur Prozessorientierung.

^[25] So Weber, Erfolgsfaktor Logistik, S. 36 f.

^[26] Dazu Göpfert, Logistik, S. 120 f. Bislang werden allerdings die Möglichkeiten einer erfolgsorientierten Entlohnung in keiner Branche eingesetzt, so dass Anreizsystemen zur Förderung der Flussorientierung kaum Bedeutung zukommt; so Weber, Erfolgsfaktor Logistik, S. 39 ff.