Von der Motivationstheorie zur Motivationspraxis

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung in das Thema

2 Erklärungen wesentlicher Begriffe
2.1 Begriff Motivation
2.2 Intrinsische Motive
2.3 Extrinsische Motive
2.4 Schlussfolgerung der Intrinsischen und Extrinsischen Motive
2.5 Begriff Arbeitsmotivation
2.6 Führung
2.7 Führung und Motivation
2.8 Bedürfnis

3 Klassische Motivationstheorien
3.1 Bedürfnis-Hierarchie-Theorie (Maslow)
3.2 Die X-Y-Theorie (McGregor)
3.3 Zweifaktoren-Theorie (Herzberg)

4 Möglichkeiten zur Steigerung der Motivation
4.1 Management by Objectives (Führung durch Zielvorgaben)
4.2 Management by Delegation (Delegation von Verantwortung)
4.3 Management by Motivation
4.4 Leistungsbezogene Gestaltung der Entlohnung
4.5 Arbeitsorganisation
4.5.1 Job Rotation
4.5.2 Job Enlargement
4.5.3 Job Enrichement

5 Praxisbeispiel
5.1 Darstellung der Ausgangssituation
5.2 Analyse und Bewertung der bisherigen Situation
5.3 Fortsetzung der Ausgangssituation
5.4 Analyse und Bewertung der Fortsetzung

6 Abschlussbetrachtung

7 Literaturverzeichnis

1 Einführung in das Thema

Die wichtigste Ressource eines Unternehmens sind die Mitarbeiter. Hieraus leitet sich für Führungskräfte ab, Mitarbeiter so zu motivieren, dass hohe Arbeitsergebnisse erzielt werden. Wie schön wäre doch der Gedanke, nur Mitarbeiter im Unternehmen zu haben, die hoch motiviert ihrer täglichen Arbeit nachgehen und es sogar kaum abwarten können, am nächsten Tag wieder zur Arbeit zu kommen. Doch wie kann Motivationssteigerung bei den Mitarbeitern erreicht werden? Vielmehr sollte diese Frage dahingehend erweitert werden, wie eine Motivationssteigerung langfristig erreicht werden kann. In Bezug auf dieses Thema gibt es unterschiedliche theoretische Auffassungen, die in der Praxis an Bedeutung gewonnen haben. In dieser Hausarbeit werden „für bedeutungsvoll“ erachtete Themen vorgestellt und anhand eines Praxisfalles angewandt.

2 Erklärungen wesentlicher Begriffe

2.1 Begriff Motivation

Motivation kann als Innbegriff aller Vorgänge und Faktoren verstanden werden, die menschliches Verhalten erklären und verständlich machen. Das Verhalten wird durch persönliches Wollen, individuelles Können (Fähigkeiten, Kompetenzen), soziales Dürfen (Verhaltensnormen, Restriktionen) sowie situative Gegebenheiten mit geprägt. (vgl. HOFMANN / KOINZER / TEUBERT, 2001, 34)

Motivation ist dasjenige in und um uns, was uns dazu bewegt und treibt, uns so und nicht anders zu verhalten. (vgl. HOFMANN / KOINZER / TEUBERT, 2001, 34)

Allgemein kann Motivation als die Bereitschaft oder der Willen zu einem bestimmten Verhalten bzw. zu Erreichung seines Zieles definiert werden. (vgl. STRUNZ, 2001, 41)

Desweiteren wird in der Motivationspsychologie, die sich mit beruflicher Arbeit beschäftigt, zwei weitere große Gruppen von Motiven unterschieden, die im Folgenden erläutert werden.

2.2 Intrinsische Motive

Jene Motive (Beweggründe), die durch die Tätigkeit selbst befriedigt werden, wie z.B. der Wunsch nach Energieabfuhr, die Leistungsmotivation, das Kontaktbedürfnis, das Machtstreben, der Wunsch nach Sinngebung und Selbstverwirklichung (vgl. HABERLEITNER / DEISTLER / UNGVARI, 2001, 245 ff.)

Hohe Leistung erbringt der Mitarbeiter, weil er sich für die Arbeit selbst interessiert. (vgl. SPRENGER, 2002, 22)

Intrinsisch motiviertes Verhalten hängt nicht nur mit den Interessen, sondern auch mit den Fähigkeiten und Kompetenzen einer Person zusammen, die nach optimaler Herausforderung suchen. (URL: http://www.uni-bielefeld.de/ paedagogik/Seminare/moeller02/07flow/intrinsischemotivation.html)

In Bezug auf die Leistungsmotivation kann diese gesteigert werden, indem man den Mitarbeiter in seiner Tätigkeit mehr Selbständigkeit gewährt und er mehr Einfluss auf die eigenen Aufgaben und Arbeitsziele hat. (vgl. Haberleitner / Deistler / Ungvari, 2001, 246 f.)

2.3 Extrinsische Motive

Jene Motive, die nicht durch das Tätigsein selbst, sondern die Folgen der Tätigkeit oder durch deren Begleitumstände befriedigt werden, wie z.B. Geld, Sicherheitsbedürfnis, Einfluss, Anerkennung, äußere Arbeitsbedingungen, Geltungsbedürfnis (vgl. HABERLEITNER / DEISTLER / UNGVARI, 2001, 245)

Der Mitarbeiter erbringt hohe Leistung, weil er von außen angereizt, d.h. bezahlt wird (vgl. SPRENGER, 2002, 23) Extrinsische Motive stellen somit äußere Anreizsysteme dar. Jedoch bleibt festzuhalten, dass die äußeren Anreizsysteme nicht pauschalisiert werden dürfen, stattdessen wird eine Individualisierung der Anreizsysteme gefordert. Dies bedeutet, dass eine Führungskraft sich in die Motivation des Mitarbeiters hineinfühlen muss. (vgl. SPRENGER, 2002, 34 ff.)

2.4 Schlussfolgerung der Intrinsischen und Extrinsischen Motive

Jeder Mitarbeiter sehnt sich nach der Erfüllung der extrensischen Motive, um innerhalb und außerhalb des Betriebes Ansehen zu genießen.

Bezogen auf den Einfluss des Arbeitsverhaltens jedoch dürften die instrinsischen Motive auf Dauer die viel stärkeren sein. (HABERLEITNER / DEISTLER/ UNGVARI, 2001, 45) Denn mit den extrinsischen Motiven lässt sich nur kurzfristig eine Steigerung der Motivation erreichen. Sind diese Spielräume ausgeschöpft (z.B. Lohngefüge), dann lässt die Wirkung solcher Maßnahmen nach

2.5 Begriff Arbeitsmotivation

Aus Unternehmenssicht ist die Motivation eines Mitarbeiters von entscheidender Bedeutung, wenn dadurch die Produktivität für das Unternehmen gesteigert werden kann. „Arbeitsmotivation ist somit die Bereitschaft, eine besondere Anstrengung zur Erfüllung der Organisationsziele auszuüben, wobei die Anstrengung die Befriedigung individueller Bedürfnisse ermöglicht, (vgl. STRUNZ, 2001, 41)

Von Bedeutung ist nicht der Grad der Anstrengung, der aufgebracht werden muß um die Organisationsziele zu erreichen, sondern vor allem die Qualität der Ergebnisse. (vgl. STRUNZ, 2001, 41) Nicht jede Anstrengung muß unbedingt zu einer erhöhten Produktivität führen. (vgl. STRUNZ, 2001, 41)

2.6 Führung

Unter Führung wird die Wahrnehmung von personenbezogenen Aufgaben verstanden. (vgl. HOFMANN / KOINZER / TEUBERT, 2001, 9)

Die Aufgaben der personenbezogenen Führung beinhalten

- das Aktivieren und motivieren kooperativen Handelns sowie
- das Fördern von Zusammenarbeit und Loyalität in der Gruppe

(vgl. GÖHLER, 2003, 5)

Die personenbezogene Führung zielt auf die Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter durch geeignete Maßnahmen wie Stimulierung, Motivation, Beurteilung usw. ab. (vgl. HOFMANN / KOINZER / TEUBERT, 2001, 10)

Somit erhält die soziale Kompetenz eine entscheidende Bedeutung für eine Führungskraft (vgl. HOFMANN / KOINZER / TEUBERT, 2001, 17)

2.7 Führung und Motivation

Erfahrung in der Motivation von Mitarbeitern ist eine der meistgeforderten Qualifikationen in Stellenanzeigen für Führungskräfte. Motivieren können gehört damit zweifellos zu den vorrangigen Management-Fähigkeiten. (vgl. SPRENGER, 2002, 20) Die Motivation (Arbeitsmotivation) eines Mitarbeiters soll somit vom Vorgesetzten erzeugt werden. Motivation durch Führung ist die Fähigkeit, die hintergründig wirkenden Triebkräfte der Mitarbeiter mit denen des Gesamtprozesses zu verbinden und zu fördern. (URL: http://www.cicero-training.de/portfolio/training_inhouse_motivation.php)

Aus Ergebnissen der psychologischen Forschung geht hervor, dass Motivationssteigerungen aus vier Motivsystemen resultieren, die beim Einzelnen in unterschiedlicher Ausprägung nebeneinander wirken:

1.) Wunsch nach Anerkennung, z.B. in Form einer sozial geachteten Person
2.) Wunsch nach Befugnissen, z.B. durch selbständiges Arbeiten, selbständige Ausarbeitung der Lösung und Möglichkeit der Fortbildung
3.) Wunsch nach Leistung, z.B. Bewältigung von anspruchsvollen Aufgaben und das Erreichen selbst gesetzter Ziele
4.) Wunsch nach Selbstbestimmung, z.B. durch Entfaltung der eigenen Persönlichkeit im Arbeitsvollzug

Führungskräfte müssen in der Lage sein, diese Faktoren in ihrer Führungs-tätigkeit aufzugreifen und motivationsfördernd zu wirken. (vgl. HOFMANN / KOINZER / TEUBERT, 2001, 34 f.) Die Möglichkeiten, die Motivation zu steigern, werden in Kapitel 4 vorgestellt.

2.8 Bedürfnis

Ein Bedürfnis ist ein innerer Zustand, der ein Ergebnis erstrebenswert erscheinen lässt. (vgl. Strunz, 2001, 41) Das bewusste Empfinden der Menschen und das daraus resultierende Bestreben, diese Bedürfnisse auch zu befriedigen ist ein weiteres Merkmal menschlicher Bedürfnisse. (vgl. WIEßNER, 2001, 41)

Durch ein unbefriedigtes Bedürfnis wird im Menschen eine Art Spannung aufgebaut. Diese Spannung wandelt das Bedürfnis bei ausreichender Intensität in einen Trieb um und regt den Menschen zu einer Handlung an. (vgl. STRUNZ, 2001, 41) Beispiel: Hunger, Durst.

3 Klassische Motivationstheorien

Im Folgenden werden die wohl bekanntesten Motivationstheorien,

- die Bedürfnis-Hierarchie-Theorie (Maslow)
- die X-Y-Theorie (McGregor) und
- die Zweifaktoren-Theorie (Herzberg)

die während der 50er Jahre entwickelt wurden, erläutert.

3.1 Bedürfnis-Hierarchie-Theorie (Maslow)

In der Bedürfnis-Hierarchie-Theorie, die von Maslow stammt, sind die menschlichen Bedürfnisse in 5 Hierarchieebenen gegliedert, die in der Literatur in Form einer Pyramide dargestellt wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Maslows Bedürfnishierarchie (STRUNZ, 2001, 42)

Die Rangfolge der Bedürfnisse beginnt bei grundlegenden Bedürfnissen (Bedürfnisse niederer Ordnung), die zuerst befriedigt werden müssen und schreitet fort zu höheren Bedürfnissen (Bedürfnisse höherer Ordnung). (vgl. RICHARD / HARTMANN / SCHNEIDER, 1997, 12)

Solange die Bedürfnisse niederer Ordnung unbefriedigt sind, dominieren sie; sobald sie befriedigt sind, strebt das Individuum nach der Erfüllung der Bedürfnisse höherer Ordnung. (vgl. STRUNZ, 2001, 42) Bezogen auf das Arbeitsumfeld könnte ein Arbeitnehmer folgende Bedürfnisse haben:

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