Outsourcing von Informationsmanagement - Gestaltung der Kommunikation zwischen Outsourcer und Outsourcingpartner im Bereich des Help Desk am Beispiel eines Trouble Ticket Systems

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Inhaltsübersicht

Kurzfassung

Summary

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Information
2.2 Kommunikation
2.3 Management
2.4 Informationsmanagement
2.5 Outsourcing
2.6 Help Desk
2.7 Trouble Ticket System

3 Outsourcing von Informationsmanagement
3.1 Formen des Outsourcing
3.1.1 Systems Management (Total Outsourcing)
3.1.2 Facilities Management, Network Outsourcing
3.1.3 Applications Management
3.1.4 Processing Services
3.1.5 Professional Services
3.1.6 Desktop Services und Help Desk
3.1.7 Business Process Outsourcing
3.2 Outsourcingmotive
3.2.1 Reduktion der Komplexität
3.2.2 Kostenoptimierung
3.2.3 Personalpolitische Gründe
3.2.4 Technologische Motive
3.2.5 Sonstige Gründe
3.2.6 Resümee

4 Gestaltung der Kommunikation zwischen Outsourcer und
Outsourcingpartner
4.1 Grundlagen der Gestaltung von Kommunikationsbeziehungen
4.1.1 Informationslogistik
4.1.1.1 Informationsbedarf und Informationsversorgung
4.1.1.2 Informationslogistik und Prozeßgestaltung
4.1.2 Methoden der Gestaltung von Kommunikationsbeziehungen
4.1.2.1 Prozess-Idee
4.1.2.2 Triage-Idee
4.1.2.3 Informationelle Vernetzung
4.2 Gestaltung der Kommunikationsbeziehung
4.2.1 Informations- und kommunikationsorientierte Gestaltung der Unternehmensprozesse
4.2.2 Rolle der Informations- und Kommunikationssysteme
4.2.3 Anforderungen an die Informations- und Kommunikationstechnik66
4.2.4 Kommunikationsmittel und Einsatzzweck
4.2.5 Auswahl der geeigneten Kommunikationsmittel

5 Gestaltung der Kommunikation zwischen Outsourcer und
Outsourcingpartner am Beispiel der Vorarlberger Landesverwaltung
5.1 Ausgangslage
5.1.1 Allgemeines zur Organisation des Amtes der Vorarlberger Landesverwaltung
5.1.2 Beschreibung der Systemlandschaft
5.1.2.1 Hardware
5.1.2.2 Software
5.1.2.3 Weitverkehrsnetzwerk (WAN)
5.1.2.4 Lokale Netzwerke (LAN)
5.1.3 End User Support in der Vorarlberger Landesverwaltung
5.1.3.1 IST-Ablauf des Help Desk
5.1.3.2 Schwachstellen
5.1.3.3 Unterstützung des IST-Ablaufes mit Tools
5.1.3.4 Soll-Ablauf des Help Desk
5.2 Konzept der Kommunikation im Bereich Help Desk
5.2.1 Allgemeines zur Sollkonzeption
5.2.2 Informationsarten
5.2.3 Informationsflüsse
5.2.3.1 Softwareentwicklung- und weiterentwicklung
5.2.3.2 Netzwerkmanagement Hard- und Software
5.2.3.3 Servermanagement (Hardware, Betriebssystem, Datenbanken)
5.2.3.4 Anwendungssoftwaremanagement und -wartung
5.2.3.5 Client- und Peripheriegerätemanagement
5.2.4 Unterstützung der Kommunikation mittels Trouble Ticket System
5.2.4.1 Beschreibung der Trouble Ticket Software
5.2.4.2 Unterstützung der Informationsflüsse mittels Trouble Ticket System
5.2.5 Erwarteter Nutzen für die Beteiligten
5.2.5.1 Nutzen für die Vorarlberger Landesverwaltung/Abt. PrsI
5.2.5.2 Nutzen für den End User/IB
5.2.5.3 Nutzen für das Vorarlberger Rechenzentrum
5.2.6 Problemfelder und Lösungsansätze
5.2.6.1 Die Rolle des Informatikbeauftragten
5.2.6.2 Problem-Owner versus Process-Owner
5.2.6.3 Wirtschaftlicher Einsatz des Trouble Ticket System
5.2.6.4 Technische Umsetzung
5.2.6.5 Know How Transfer

6 Schlußbetrachtung

Abbildungen

Tabellen

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Vorwort

Die vorliegende Diplomarbeit und der in wenigen Wochen bevorstehende Abschluss meines Studiums stellen einen Punkt in meinem Leben dar, welcher mir sehr viel bedeutet.

Die Jahre des Studiums waren herausfordernd, interessant und lehrreich. Nicht zuletzt deshalb, da meine Kommilitoninnen beziehungsweise Kommilitonen und ich die Ersten waren, die den Studiengang „Betriebliches Prozess-und Projektmanagement“ an den Fachhochschul ·Studiengängen·Vorarlberg absolvieren durften.

Motiv für die Wahl dieses Themas zur Diplomarbeit war die anhaltende

Aktualität des Outsourcing von Dienstleistungen im

Informationsmanagement sowie die zunehmende strategische Bedeutung des Informationsmanagements allgemein, sowohl unternehmensintern als auch im gesellschaftlich - sozialen Umfeld.

An dieser Stelle möchte ich mich bei Herrn Dr. Günter Unterleitner, Organisationsleiter der Bank für Tirol und Vorarlberg, bedanken, welcher es mir im Rahmen eines einsemestrigen Berufspraktikums erstmals ermöglichte, ein Outsourcing-Projekt im Informationsmanagementbereich zu realisieren, wobei ich mein Interesse an diesem Thema noch einmal steigern konnte.

Ganz besonderer Dank gebührt Herrn Dipl. Ing (FH) Manfred Vogt, Fachhochschul·Studiengänge·Vorarlberg, für die ausgezeichnete und vorbildhafte Zusammenarbeit und Betreuung.

Dem „Head of Information Services“ der Fachhochschul·Studiengänge·Vorarlberg, Herrn Ing. Egon Niederacher möchte ich sowohl in meinem Namen als auch im Namen der Vorarlberger Landesverwaltung für die Bereitschaft zu den Interviews und Präsentationen danken.

Weiters möchte ich Herrn Mag. Josef Lindermayr, Vorstand der Abteilung Informatik bei der Vorarlberger Landesverwaltung, Herrn Wolfgang Illmer sowie Herrn Michael Grossinger meinen Dank für die zur Verfügung gestellten Informationen und die ausgezeichnete Zusammenarbeit aussprechen.

Auch der Belegschaft des Vorarlberger Rechenzentrums, insbesondere Herrn Geschäftsführer Roland Hilbrand und Herrn Gerhard Burtscher, möchte ich für die Bereitschaft zu den aufschlußreichen Interviews danken.

Dank für die aufopfernden und oft langen, aber sehr aufschlußreichen Diskussionen sowie den Korrekturarbeiten gebührt auch den beiden Studien- und Wohnungskollegen, Herrn Müller Clemens und Herrn Rüf Christian.

Und „ last but not least“ möchte ich mich von ganzem Herzen bei meiner Familie und meiner Freundin Carmen für Ihr Verständnis und Ihre Unterstützung in der ganzen Zeit meines Studiums, insbesonders während der Diplomarbeitszeit, bedanken. In diesem Sinne möchte ich Ihnen diese Arbeit widmen.

Kurzfassung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Einblick in das derzeit sehr aktuelle Thema Outsourcing von Informationsmanagement zu gewähren und die in der Literatur kaum behandelte Thematik der Gestaltung der Kommunikationsbeziehung zwischen Outsourcer und Outsourcingpartner zu beleuchten. Zuerst geht es darum, die in der Arbeit verwendeten Termini abzugrenzen und zu definieren, um eine gemeinsame Diskussionsbasis zu schaffen. Aufbauend darauf werden die Formen und Motive des Outsourcing näher hinterfragt. Outsourcingdienstleistungen werden meist in einzelnen Modulen angeboten, welche sich entlang des gesamten Lebenszyklus (Planung, Konzeption, Einführung, Betreuung und Entsorgung) von Informationssystemen gliedern, um die vielfältigen Motive (Kosten, Know How, Reduktion der Komplexität, etc.) der Kunden bestmöglich zu erfüllen. In einem weiteren Abschnitt wird auf die Gestaltung der Kommunikationsbeziehung zwischen den beiden Geschäftspartnern eingegangen. Dabei werden Grundlagen wie die Informationslogistik sowie Gestaltungsmethoden erläutert. In einem weiteren Schritt wird auf die informations-und kommunikationsorientierte zwischenbetriebliche Prozessgestaltung eingegangen und ein Ansatz zur Unterstützung der Abläufe mittels Informations- und Kommunikationssystemen geliefert. Ein praktisches Fallbeispiel zeigt die Anwendung der theoretischen Abhandlung und mögliche Lösungsansätze für die aufgetretenen Problemfelder.

Summary

Aim of this thesis is to give a view to the very up-to date topic Outsourcing of information management. A special subject is a discussion about the relationship and communication between both outsourcer and outsourcing-supplier, which has been hardly worked out in literature in the past. First the used terms are delimited and defined in order to give a common basis. Further on the different forms and reasons of IT-outsourcing are described. Outsourcing-suppliers tend to offer their services in different modules like total outsourcing, applications management or desktop services and helpdesk in order to satisfy the great variety of customer needs. For instance, lower costs or know how-acquisitions are typical reasons for outsourcing. Another chapter discusses the design of the interorganisational communication between both business partners. Therefore the basics like information-logistics and designing-tools are explained. A further step shows the interorganisational process design and the support by nformation and communication technology. A practical example supplies the application of this theoretical discussion in business and delivers possible solutions for problems.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Rolle des Informationsmanagements im unternehmerischen Umfeld hat sich in den letzten Jahren drastisch gewandelt. Dies läßt sich allein schon dadurch feststellen, daß der Begriff der Datenverarbeitung (DV), welcher rein operativen Charakter hat, durch die Informationsverarbeitung und in weiterer Folge durch das Informationsmanagement (IM) abgelöst wurde. Das Wort Management, also die kurz-, mittel- und langfristige Planung, Organisation, Einsatz, Führung und Kontrolle,¹ kennzeichnet sowohl die strategische als auch operative Wichtigkeit im täglichen Geschäftsleben.

Durch den Einsatz von Informationssystemen, welcher vom IM gesteuert wird, können entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielt, sowie schneller und näher am Markt agiert werden. Solche Systeme können zum Beispiel Management- Informationssysteme, Planungs- und Entscheidungssysteme, Administrationssysteme oder Dispositionssysteme sein.²

Seit dem Beginn der 90er Jahre werden verstärkt die Fokussierung auf Kernkompetenzen und die Verschlankung der Unternehmen als Schlüssel zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Kostensenkung und Stärkung der Innovationskraft angesehen. Outsourcing ist in diesem Zusammenhang zu einem viel diskutierten Thema geworden. Hat sich die Dienstleistung Outsourcing zuerst nur auf Produktion, Kantine Fuhrpark etc. konzentriert, so hat sie nun auch im Bereich des Informationsmanagements Einzug gehalten.³

Die Gründe für das Outsourcing im IM-Bereich sind vielfältig. Der Aufbau einer Kostenführerschaft, Differenzierungsstrategien, Personalengpässe etc. sind die Argumente, mit denen Outsourcing gerechtfertigt wird. Treffend beschrieben wird dies durch ein Zitat aus dem Harvard Business Review.

„ Whenever a company produces something internally that others can buy or produce more effectively and efficiently, it sacrifices competitive advantage. Focus on what gives your company its competitive edge. Outsource the rest. ” ⁴

Neben den Gründen sind auch die Auswirkungen des Outsourcing vielfältig. So ist beispielsweise ein Outsourcing im IT - Service Bereich sehr oft mit einem Personaltransfer verbunden. Auch organisatorische Implikationen, wie eine Reduktion der Wertschöpfungstiefe, Komplexitätsminimierung oder eine Zu- bzw. Abnahme der zu handhabenden Schnittstellen etc. sind mögliche Folgen. Aber einer der Hauptgründe liegt sicherlich in der Kostenoptimierung. Kostenoptimierung deshalb, da die Kosten nicht zwangsläufig gesenkt werden, sondern von fixen zu variablen Kosten umgewandelt werden können und somit die Kostentransparenz gesteigert werden kann.

Ein teilweise oft vernachlässigter Gesichtspunkt in der Outsourcingthematik ist die Beziehung der beiden Geschäftspartner. Diese ist allerdings von großer Bedeutung im Hinblick auf den Erfolg beider, denn nur eine sogenannte Win - Win Situation kann Basis für eine langfristige

Zusammenarbeit und Partnerschaft sein. Gegenseitiges Vertrauen ist in einem Bereich wie der Datenverarbeitung bzw. dem Informationsmanagement eine äußerst heikle Angelegenheit. Der Umgang mit sensiblen Daten oder die Datensicherheit spielen hier eine wesentliche Rolle. Selbstverständlich gibt es Schutzmaßnahmen gegen Spionage, aber „ you can never be certain that the vendor has not peeked behind the curtain “⁵, wie eine Diskussion aus dem britischen Unterhaus zeigt, als EDS⁶ die Datenverarbeitung des Inland Revenue Service übernahm und damit die Daten aller britischen Steuerzahler.⁷

Basierend auf der Bedeutung sowie den Formen, Motiven und Auswirkungen des Outsourcing wurde die vorliegende Diplomarbeit mit dem Schwerpunkt der Gestaltung der Kommunikationsbeziehung zwischen Outsourcer und Partner im Bereich des Help Desk am Beispiel eines Trouble Ticket Systems erstellt.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Wie in Kapitel 1.1 gezeigt, ist das Thema Outsourcing ein sehr umfangreiches und es würde wahrscheinlich mehr als nur eine Diplomarbeit in Anspruch nehmen, um vollständig abgehandelt zu werden. Deshalb habe ich mich gezielt auf einen Schwerpunkt, welchen ich in den folgenden Kapiteln näher beleuchten möchte, festgelegt.

Das Ziel der Arbeit ist es, die Kommunikationsbeziehung zwischen Outsourcer und Partnerunternehmen anhand eines konkreten Beispieles zu untersuchen sowie Probleme und Potentiale aufzuzeigen. Dabei beschränke ich mich auf einen kleinen Teil des Outsourcingspektrums, nämlich auf das Modul der IT - Services, also der Dienstleistungen im Informationsmanagement, welche primär den End User vor Ort in seiner Tätigkeit (Help Desk) unterstützen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist deduktiv aufgebaut und gliedert sich in fünf Hauptkapitel (Abschnitt 2 bis 6). Die theoretischen Grundlagen werden in den ersten zwei Abschnitten behandelt:

Von den sehr abstrakten Begriffen Information und Management erfolgt in Kapitel zwei eine Überleitung zum Informationsmanagement, dessen Entwicklung, Bedeutung und Einbettung ins unternehmerische Geschehen erörtert wird. In Kapitel 1.1 wurde bereits darauf verwiesen, daß Outsourcing innerhalb des Bezugsrahmens des Informationsmanagements zu sehen ist. Daher wird nachfolgend der Ausdruck Outsourcing mit all seinen Facetten, insbesondere im IT - Service Bereich und dessen Zusammenhang zum Informationsmanagement diskutiert.

Das Kapitel drei beschäftigt sich mit den Formen und Motiven des Outsourcing. Dabei werden die einzelnen IM - Bereiche, welche ausgelagert werden können, erläutert. In Abschnitt 3.2 wird versucht, die unternehmerischen Motive des Outsourcing darzustellen und kritisch zu beleuchten.

Der Kommunikation zwischen Outsourcer und Outsourcingpartner wird im vierten Kapitel Rechnung getragen. Hier wird versucht, einen Ansatz zur Bedeutung dieser Beziehung zu finden sowie in weiterer Folge die Gestaltungsmöglichkeiten der Zusammenarbeit aufzuzeigen. Potentielle Steuerungshebel sind hier einerseits die Informationsarten und -flüsse sowie die Kommunikationsmittel selbst. Auf die Unterstützung der Kommunikation mittels Software wird in einem separaten Unterpunkt eingegangen. Dies deshalb, da in Kapitel fünf dieser Aspekt in einem praktischen Beispiel mündet.

Kapitel fünf beschäftigt sich mit einem Fallbeispiel zur vorausgegangenen theoretischen Auseinandersetzung. Im Detail geht es um die Sollkonzeption bzw. den Betrieb eines Help Desk Systems, welches das Vorarlberger Rechenzentrum für die Vorarlberger Landesverwaltung betreibt. Insbesondere geht es dabei um die Gestaltung der Informationsflüsse und - arten zwischen den beiden Geschäftspartnern, die Unterstützung der Abläufe durch Software sowie den daraus resultierenden Nutzen und die Problemfelder.

Im letzten Abschnitt, dem sechsten Kapitel, werden die wichtigsten Gedanken noch einmal zusammengefaßt und ein Ausblick in die Zukunft gewährt.

Abbildung 1 zeigt den Aufbau der Arbeit und die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Abschnitten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

2 Begriffliche Grundlagen

Die folgenden Ausführungen in diesem Abschnitt sollen dazu dienen, die in der Arbeit verwendeten Begriffe aus ausgewählten Blickwinkeln auf theoretischer Grundlage zu diskutieren. Keinesfalls erheben diese Erörterungen Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr sollen sie auf die Unschärfen und Vielseitigkeit der Verwendung der Termini hinweisen.

2.1 Information

Der Informationsbegriff spielt nicht nur für die Definition in diesem Abschnitt eine essentielle Rolle, sondern auch in Kapitel 2.4, wo es um die Definition des Begriffes Informationsmanagement geht. Basis für die Erwirtschaftung unternehmerischen Erfolges sind immer Entscheidungen. Um aber Entscheidungen richtig treffen zu können, benötigt der Entscheider Informationen. Da Informationen in den seltensten Fällen in einer Form vorliegen, um direkt weiter verwendet werden zu können, müssen diese erst komprimiert, gefiltert, bereinigt etc. werden. Dies bedeutet, Informationen erhalten erst dann einen Aussagewert, wenn ihnen Bedeutung zugeschrieben wird. Die Entscheidung bzw. deren Ergebnis ist somit abhängig vom Informationsgehalt sowie von der subjektiven Entscheidungssituation des Empfängers.⁸ Im Rahmen der Sprachtheorie

(Semiotik) werden, wie in nachfolgender Aufzählung ersichtlich, drei Ebenen des Informationsgehaltes unterschieden:⁹

Syntaktik: Hier geht es um die Beziehung von Zeichen zu anderen Zeichen im Sinne einer Zeichenfolge. Die Bedeutung von Zeichen bleibt hier außer acht.

Semantik: Diese Stufe befaßt sich mit den inhaltlichen Aussagen einer Nachricht. Sie untersucht also die Beziehung zwischen den Zeichen und ihrer Bedeutung.

Pragmatik: Auf dieser Ebene ist die Relation von Zeichen und ihren Verwendern von Relevanz. Dabei werden Wirkungen von Informationen und deren Verwendungszweck diskutiert.

Folgende Abbildung läßt den Zusammenhang zwischen den Begriffen erkennen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Sprachliche Dimensionen des Informationsbegriffs ¹⁰

Mit dem Informationsbegriff wird immer auch der Begriff der Daten in Verbindung gebracht. Die Semiotik hilft hier, die beiden Begriffe voneinander abzugrenzen. Informationen sind zweckorientiertes Wissen, Daten hingegen stellen lediglich Sachverhalte dar.¹¹ Den Zusammenhang zwischen Information und Daten machen eine Vielzahl von Autoren deutlich. King, Hufnagel und Grover definieren Information als

„ ...data that have been evaluated for some use. “ ¹²

Eine etwas ausführlichere Definition führen Davis und Olson an:

„ Information is data that have been processed into a form that is meaningful to the recipient and is of real or perceived value in current or prospective actions or decisions. “ ¹³

Beide Definitionen haben gemeinsam, dass sie von den Daten als Grundlage ausgehen und Informationen erst das Ergebnis eines Verarbeitungsprozesses für einen bestimmten Adressatenkreis darstellen. Trotz Verarbeitung können aber solche Informationen für andere Personen wiederum nur Daten sein, weil sie für diese Personen keine Aussagekraft haben bzw. keine Handlungen auslösen. Mit anderen Worten, Daten sind empfängerunabhängig, während dem sich ihr Informationsgehalt erst im Kontext mit dem jeweiligen Empfänger bzw. Anwender ergeben.¹⁴

Weiters sind folgende Definitionen für den Begriff Information zu finden, welche allerdings teilweise in eine andere Dimension deuten:

Information ist eine

„ ... Nachricht, durch die beim Wirtschaftssubjekt bestehende Wahrscheinlichkeitsurteile bzgl. entscheidungsrelevanter Daten oder Ereignisse ver ä ndert werden. “ ¹⁵

Eine etwas andere Definition ist bei Heinrich nachzulesen, wo hervorgeht, daß Informationen die Voraussetzung für Handlungen darstellen.

„ Information ist handlungsbestimmende Kenntnis ü ber historische, gegenw ä rtige und zuk ü nftige Zust ä nde der Realit ä t und Vorg ä nge in der Realit ä t. “ ¹⁶

2.2 Kommunikation

Kommunikation wird allgemein als Austausch von Informationen (siehe Kap. 2.1) zwischen verschiedenen Objekten verstanden. Kommunikation bedeutet aber nicht nur die Übertragung, sondern auch das Aufbereiten und Verst ehen der Informationen.¹⁷

Eine ähnliche Definition ist bei Gabler zu finden, der Kommunikation ...

„ ... als Proze ß der Ü bertragung von Nachrichten zwischen einem Sender und einem oder mehreren Empf ä ngern ... “ ¹⁸

versteht.

Dieser Prozeß, wie Gabler anführt, gliedert sich in fünf wesentliche Schritte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prozess der Kommunikation ¹⁹

Kommunikation findet aber nicht nur von Mensch zu Mensch statt. In Zusammenhang mit Informationsmanagement sind im Kommunikationsprozess meist Maschinen (DV-Systeme) integriert. Dieser Aspekt spielt in dieser Arbeit eine wesentliche Rolle, da neben der Kommunikation zwischen Menschen die Kommunikation zwischen Mensch und Maschine und auch zwischen Maschinen (DV-Systeme) möglich ist.²⁰ Folgende Abbildung soll dies veranschaulichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Formen der Kommunikation

In dieser Arbeit liegt der Schwerpunkt der Kommunikation in den beiden ersten Formen, also der Kommunikationsbeziehung zwischen Menschen und zwischen Mensch und Maschine, wobei aber auch Aspekte der dritten Kommunikationsform zu finden sind.

2.3 Management

Sowohl im deutschsprachigen als auch englischsprachigen Raum unterscheidet man heute Management im funktionalen bzw. institutionellen Sinn. Die funktionalen Ansätze beschäftigen sich mit dem Prozeß und den Aufgaben des Managements, die institutionellen Ansätze hingegen

konzentrieren sich auf die Personen und Personengruppen, die mit dem Prozess und den Aufgaben betraut sind.²¹

Auch Wöhe geht vom dualen Begriff des Management aus. Einerseits personenbezogen, als unter Management eine Gruppe von Personen verstanden wird, die anderen Personen Weisungen erteilen darf, andererseits funktionsbezogen, betreffend der Funktion, die diese Personen ausüben.²²

Ähnlich die Definition bei Gabler ²³, wo zwischen Management als Institution und Management als Funktion unterschieden wird.

Management als Institution umfasst alle diejenigen, die in der Unternehmung leitende Aufgaben erf ü llen,

Management als Funktion umfasst alle Aufgaben, die die Leitung eines Unternehmens in all ihren Bereichen mit sich bringt.

Bei der Einteilung des Managements als Funktion werden nach Koontz, O ´ Donnell und Weihrich fünf wesentliche Aufgabenbereiche unterschieden:²⁴

- Planung (Planning)
- Organisation (Organizing)
- Personaleinsatz (Staffing)
- Führung (Leading, Directing)
- Kontrolle (Controlling)

Eine ähnliche Definition liefern Lechner et al. ²⁵ bei der Beschreibung des Managementregelkreises:

- Zielsetzung
- Planung
- Organisation
- Überwachung
- Zielsetzung

Bei der Einteilung des Management als Institution wird meist zwischen drei Managementebenen unterschieden:²⁶

1. Top - Management (Mitarbeitender Eigentümer, Geschäftsführer, Vorstand)
2. Middle - Management (Leiter von Funktionsbereichen)
3. Lower - Management (Abteilungsleiter, Meister...)

Eine mögliche graphische Darstellung des Zusammenhangs zwischen institutioneller und funktionaler Sichtweise sowie die Zuordnung der Funktionen zu den Institutionen könnte folgendermaßen aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Management - Regelkreis und - Institutionen

Wie Lechner, Egger und Schauer anführen, ist zu obiger Graphik anzumerken, daß grundsätzlich jeder Mitarbeiter im Unternehmen sowohl dispositive als auch ausführende Tätigkeiten ausübt, wobei die ausführenden Tätigkeiten mit steigender Managementebene abnehmen und auf der obersten Führungsebene entfallen (sollten).²⁷

2.4 Informationsmanagement

Als eine Zusammenfassung der bisherigen Definitionen kann der Begriff des Informationsmanagements verstanden werden. Heinrich definiert dies folgendermaßen:

„ Mit dem Begriff Informationsmanagement werden alle F ü hrungsaufgaben angesprochen, die die Information und Kommunikation im Unternehmen betreffen (Informationsfunktion) und das Leitungshandeln einer Organisation bestimmen. “ ²⁸

Eine ähnliche Definition ist bei Corsten zu finden, welcher Informationsmanagement ebenfalls als Führungsaufgabe sieht:

„ Unter Informationsmanagement versteht man alle Information und Kommunikation betreffenden F ü hrungsaufgaben. “ ²⁹

Diese Führungsaufgaben werden heute großteils mit Informations- und Kommunikationstechnik unterstützt. Wieselhuber geht in seiner Definition von Informationsmanagement auf diesen Teilaspekt ein:

„ Informationsmanagement ist die Summe der Regeln, Techniken, Systeme und Aggregate, die die Informations- und Kommunikationsstruktur des Unternehmens bestimmen. “ ³⁰

Folgende Definition soll Basis für diese Arbeit sein:

Unter Informationsmanagement versteht man alle Information und Kommunikation betreffenden F ü hrungsaufgaben sowie die Summe der Regeln, Techniken, Systeme und Aggregate, die die Informations- und Kommunikationsstruktur des Unternehmens bestimmen.

Unter den angesprochenen Regeln, Techniken, Systeme und Aggregate versteht man neben Hardware, Software, Netzwerke, Personal usw. auch die Dienstleistungen im Rahmen der Informationstechnologie, welche im Mittelpunkt der nachfolgenden Ausführungen stehen.

Nicht nur durch den raschen technologischen Wandel im Bereich der Informationstechnologie trägt das Informationsmanagement immer häufiger zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen bei. Oft genannte Beispiele sind das Flugreservationssystem SABRE von American Airlines sowie das Bestellsystem ASAP der American Hospital Supply Corporation.³¹ Ausgehend von der strategischen Wichtigkeit lassen sich die Aufgaben des Informationsmanagement wie folgt klassifizieren:³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Aufgaben des Informationsmanagements

Ausgehend von dieser Aufgabenkategorisierung läßt sich laut Abbildung 5 auch die Zuordnung der Aufgaben zu den drei Managementinstitutionen treffen, was den Ansatz bestätigt, daß Informationsmanagement (auch) als Führungsaufgabe zu sehen ist.

Die Rolle des Informationsmanagement:

Die Bedeutung des Informationsmanagements und den Wandel der Auswirkungen zwischen 1960 und der Gegenwart verdeutlicht folgende Abbildung, welche die Entwicklung der Zielorientierung im Informationsmanagement darstellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Entwicklung der Zielorientierung im Informationsmanagement ³³

Um der steigenden strategischen Bedeutung der Ressource Information Rechnung zu tragen, muss das Informationsmanagement dafür Sorge tragen, dass

„ Informationen effektiv (zielgerichtet) und effizient (wirtschaftlich) eingesetzt werden. “ ³⁴

In diesem Sinne können nur dann Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden, wenn sich das Informationsmanagement an den strategischen Zielen des Unternehmens orientiert. Somit erhält das Informationsmanagement einen zentralen Stellenwert in der Unternehmensführung. Von besonderem

Interesse ist hier die gegenseitige Beeinflussung von Informationsmanagement, Führung, Organisation, Technologie und Strategie.³⁵ Die Sinnhaftigkeit dieser Wechselwirkung, die Rolle des Informationsmanagement und dessen Auswirkungen sollen aber an dieser Stelle nicht weiter diskutiert werden.

2.5 Outsourcing

In diesem Abschnitt wird lediglich auf die Definition und die Bedeutung des Outsourcing eingegangen, die Diskussion um Outsourcingmotive und - Formen wird in Kapitel 3 fortgesetzt.

Der in den USA geprägte Begriff des Outsourcing setzt sich aus den zwei Wörtern „Outside“ und „Resource“ zusammen.³⁶ Konzentrierte sich das betriebliche Outsourcing zuerst meist nur auf „make or buy“ - Entscheidungen in der Produktion, so wandelte sich dessen Anwendung im Rahmen von Strategien des „Lean Management“, der Konzentration auf Kernkompetenzen, etc. zu einer unternehmensweiten Bedeutung, die alle Bereiche einer Organisation betrifft.

Eine sehr abstrakte Definition bezüglich Outsourcing liefert Gerigk:

„ Basically it involves paying somebody else to do the work for you “ ³⁷

In Zusammenhang mit Informationsmanagement wird unter Outsourcing

„ die zeitlich beschr ä nkte oder permanente Verlagerung von Funktionen der Informationsverarbeitung auf externe Dienstleister verstanden “ ³⁸

Szyperski versteht unter Outsourcing eine

„ ... mittel- bis langfristige Auslagerung von Sekund ä rfunktionen, insbesondere von Informationsfunktionen, an einen externen Partner. Sekund ä rfunktionen sind solche Funktionen, die das Unternehmen zur Verrichtung seiner eigentlichen Gesch ä ftsaktivit ä ten (Prim ä raktivit ä ten) ben ö tigt. “ ³⁹

Szyperskis Definition soll hier als Grundlage für diese Arbeit dienen. In Szyperskis Definition wird auf die Trennung der organisatorischen Abläufe in Primär - und Sekundärfunktionen (siehe Kap. 4.1.2.1) eingegangen. Die Primärfunktionen sind dabei die sog. Kernkompetenzen, also jene Fähigkeiten, die dem Unternehmen eine „unique selling proposition“, einen einzigartigen Verkaufs - oder Wettbewerbsvorteil verleihen und somit von höchster strategischer Bedeutung sind. Die Sekundärfunktionen, also alle Subprozesse könnten aus strategischer Sichtweise ausgelagert werden. Für einen externen Partner können diese Subprozesse Kernkompetenzen sein, wodurch beide Wettbewerbsvorteile erzielen können. Der Outsourcer durch Verschlankung seiner Organisation und der Outsourcing - Partner beispielsweise durch „economies of scale“.

Die angesprochene Trennung der Funktionen in Primär - und Sekundärfunktionen kann dementsprechend auch für einzelne Organisationsbereiche wie das Informationsmanagement, vollzogen werden. Ein Beispiel für eine solche Funktionstrennung zeigt nachstehende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Gliederung von Prim ä r - und Sekund ä rfunktionen in Organisationsbereichen ⁴⁰

Im Organisationsbereich des Informationsmanagements könnte zum Beispiel eine Trennung in Kern - und Subprozesse folgendermaßen aussehen:

[...]

---

¹ Vgl. Koontz et al. (1984) S. 19. Den empirischen Beleg für die Durchsetzung dieser Sichtweise in Management - Lehrbüchern liefern Caroll et al. (1987), S. 38.ff.

² Vgl. Hartl (1995), S. 1.

³ Vgl. Gerigk (1997), S. 1.

⁴ Quinn et al. (1990), S. 58.

⁵ Mylott (1995), S. 38ff.

⁶ EDS (Electronic Data Systems) ist einer der weltweit führenden Dienstleister für Information und Technologie (siehe unter http://www.eds.com )

⁷ Rothery et al. (1995), S. 51.

⁸ Vgl. Hartl (1995), S. 5.

⁹ Vgl. Vahlens Wirtschaftslexikon (1993), S. 964 sowie zu einer vertiefenden Betrachtung des Zusammenhangs zwischen Semiotik und Informationssystemen: Stamper (1987), S. 43ff.

¹⁰ Quelle: Bongard (1994), S. 12.

¹¹ Vgl. Hartl (1995), S. 6.

¹² King et al. (1988), S. 76.

¹³ Davis et al. (1984), S. 200.

¹⁴ Vgl. Pradervand (1995), S. 20.

¹⁵ Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 1865.

¹⁶ Heinrich et al. (1988), S .5.

¹⁷ Vgl. Gluchowski et al. (1997), S. 20f.

¹⁸ Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 2169.

¹⁹ Quelle: Duden Informatik (1993), S. 340.

²⁰ Vgl. Gluchowski et al. (1997), S. 20f.

²¹ Vgl. Stähle (1990), S. 65ff.

²² Vgl. Wöhe (1984), S. 87.

²³ Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S. 2527.

²⁴ Vgl. Koontz et al. (1984), S. 19. Den empirischen Beleg für die Durchsetzung dieser Sichtweise in Management - Lehrbüchern liefern Caroll et al. (1987), S. 38ff.

²⁵ Vgl. Lecher et al. (1994), S. 63.

²⁶ Vgl. ders. et al. (1994), S. 61; siehe auch Schierenbeck (1993), S. 81; sowie Stähle (1990), S. 82f.

²⁷ Vgl. Lechner et al. (1994), S. 61.

²⁸ Heinrich (1992), S. 11ff.

²⁹ Vgl. Corsten (1992), S. 331.

³⁰ Wieselhuber (1990), S. 30.

³¹ Vgl. Pradervand (1995) S. 2.

³² Vgl. Gabler (1997), S. 1869; siehe auch: Bongard (1994), S. 30f; sowie Hartl (1995), S. 10; und Lechner et al. (1994), S. 520f.

³³ Vgl. Bongard (1994), S. 43.

³⁴ Picot et al. (1991), S. 264.

³⁵ Vgl. Hartl (1995), S. 11.

³⁶ Vgl. Bongard (1994), S. 80f.

³⁷ Gerigk (1997), S. 6.

³⁸ Picot et al. (1992), S. 14ff; siehe auch Hansen (1992), S. 339.

³⁹ Szyperski et al. (1993), S. 229.

⁴⁰ In Anlehnung an das Wertkettenmodell von Porter (1985), S. 79ff.