Aufgaben des Controlling im Rahmen der IFRS

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1. Objektivierung des Controllings
1.1 Controller als Dienstleister für andere Führungskräfte
1.2 Aktionsfelder und Rollenverständnis von Controllern

2. Controlling als Schnittstelle zwischen externer und interner Rechnungslegung
2.1 Management approach
2.2 Integration von interner und externer Rechnungslegung

3. Anwendungsfelder des Management Approach in speziellen Bewertungsfragen
3.1 Langfristige Fertigungsaufträge
3.2 Sachanlagevermögen
3.3 Immaterielle Vermögensgegenstände
3.4 Zusammenschlüsse von Unternehmen / Goodwill
3.5 Außerplanmäßige Abschreibungen
3.6 Weitere Anwendungsfelder des Management Approach

4. Bilanzpolitik

5. Fazit

Literaturverzeichnis
Verwendete, aber nicht zitierte Literatur:

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung von Controller und Controlling

Abbildung 2: Rollenverständnis und Aktionsfelder der Controller im Sinne des IGC- Controllerleitbildes

Abbildung 3: Bedeutende Regelunterschiede zwischen den IFRS und dem HGB

Abbildung 4: Wichtige Anwendungsfelder des Management Approach

Einleitung

Die internationalen Rechnungslegungsvorschriften haben erhebliche Auswirkungen nicht nur auf die Finanzberichterstattung der Unternehmen, sondern auch auf das Controlling. Ziel dieser Seminararbeit soll es deshalb sein, die Aufgaben des Controllings im Rahmen der internationalen Rechnungslegung anhand einiger ausgewählter Bereiche darzustellen und zu erläutern. Im Zuge dessen werden wir insbesondere die neuen Herausforderungen der Controllingabteilungen, die sich durch die Umstellung des Jahresabschlusses von der rein gläubiger- und vergangenheitsorientierten Rechnungslegung des HGB hin zu einer die Investoren ansprechenden und zukunftsorientierten Berichterstattung der IFRS ergeben, untersuchen. In diesem Zusammenhang werden wir sehen, dass viele Informationen, die für die Berichterstattung nach IFRS notwendig sind, von internen Quellen zur Verfügung gestellt werden müssen. In der dann nachfolgenden Ausarbeitung werden wir einige spezielle Bereiche der Bewertung herausgreifen und versuchen, anhand dieser deutlich zu machen, wo die Hauptaufgaben des Controllings, durch die Umstellung bedingt, liegen. Des Weiteren wird uns interessieren, an welchen Stellen die Rechnungslegung Möglichkeiten zur Bilanzpolitik zulässt und wo die Umstellung auf die internationalen Vorschriften des IASB neue Möglichkeiten schafft.

An dieser Stelle sei auch darauf hingewiesen, dass wir in dieser Seminararbeit Basiskenntnisse der Rechnungslegung und insbesondere der Bilanzierung nach IFRS an einigen Stellen als bekannt voraussetzen müssen, da weitergehende Ausführungen den zur Verfügung stehenden Rahmen überschreiten würden.

1. Objektivierung des Controllings

Controlling wird heute noch fälschlicherweise von Nicht-Fachleuten lediglich mit Kontrolle gleichgesetzt, obgleich dieses ein Aufgabenfeld beschreibt, welches vielmehr bedeutet als das. Aus dem englischen übersetzt bedeutet to control nämlich eher so etwas wie steuern, lenken und überwachen^[1]. Somit ist Controlling weitaus mehr, nämlich ein funktionsübergreifendes Steuerungskonzept mit der Aufgabe der ergebnisorientierten Planung, Kontrolle und Informationsversorgung. Grundsätzlich muss zwischen Controlling als Funktion und dem Controller als Funktionsträger unterschieden werden. Controlling als Funktion ist eine zentrale Aufgabe des Managements und wird von jedem Manager im Rahmen seiner Aufgaben wahrgenommen. Das Controlling als Prozess und Denkweise entsteht durch Manager und Controller im Team und bildet somit eine Art „Schnittmenge“.^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung von Controller und Controlling^[3]

Bei der Umsetzung einer controllinggerechten Führung bedarf es mit zunehmender Unternehmensgröße der Unterstützung durch Controller bzw. einer Controllingabteilung.^[4]

1.1 Controller als Dienstleister für andere Führungskräfte

Von der International Group of Controlling (IGC)^[5] wurde ein Controllerleitbild entwickelt, welches die Controller in erster Linie als Dienstleister für andere Führungskräfte beschreibt, die den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung begleiten und so Mitverantwortung für die Zielerreichung tragen.^[6] Demnach umfasst das Aufgabenprofil des Controllers gemäß dem IGC-Controllerleitbild insbesondere:

- die Verantwortung für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz
- die ganzheitliche Koordination von Teilzielen und Teilplänen,
- die unternehmensübergreifende Organisation eines zukunftsorientierten Berichtswesens,
- die Moderation von Managementprozessen zur Unterstützung des zielorientierten Handelns der Entscheidungsträger,
- die Sicherstellung der erforderlichen betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung sowie
- die Gestaltung und Pflege der Controllingsysteme.^[7]

Dieses Aufgabenprofil konkretisiert sich u.a. in der Bereitstellung der betriebswirtschaftlich notwendigen Steuerungsinstrumente an die Entscheidungsträger des Managements. Dazu gehören Instrumente der Kosten-, Leistungs-, Erlös-, und Ergebnisrechnung.

1.2 Aktionsfelder und Rollenverständnis von Controllern

Aus der eben dargestellten Aufgabenstellung ergeben sich zunächst zwei Rollen, die die Controller als Managementdienstleister wahrnehmen müssen:

- Zum einen sind Controller betriebswirtschaftliche Berater des Managements und tragen als Navigator zur Zielerreichung bei.
- Zum anderen sind Controller auch Methoden- und Systemdienstleister für die Bereitstellung der erforderlichen Steuerungsinformation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Rollenverständnis und Aktionsfelder der Controller im Sinne des IGC- Controllerleitbildes^[8]

Aus diesen beiden Rollen ergeben sich für die praktische Controllertätigkeit verschiedene Aktionsfelder:

Im Mittelpunkt stehen dabei die originären oder Kernaktionsfelder, die die Führungsunterstützung des Managements in den Bereichen Planung, Berichtswesen und Steuerung bzw. Performance Measurement umfassen. Letzteres geschieht im Wesentlichen durch die Bereitstellung von Performance-Maßen, die insbesondere den nachgelagerten Managementebenen Motivation und Ansporn geben sollen.

Auf der anderen Seite gibt es auch die derivativen bzw. abgeleiteten Aktionsfelder, die zum einen die Mitgestaltung von controllingrelevanten Vorsystemen wie z.B. die Materialwirtschaft oder die Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung und zum anderen die fachliche Organisation des eigenen Bereiches, was Fragen der Personalentwicklung im Controllerbereich mit einschließt, beinhaltet.^[9]

2. Controlling als Schnittstelle zwischen externer und interner Rechnungslegung

Zu den eben genannten Aufgaben des Controllings kommen, bedingt durch die IFRS, die den Anspruch haben, eine realitätsgetreue Abbildung von Chancen und Risiken der Unternehmungen aufzuzeigen, einige neue Aufgaben hinzu, die die Aktivitäten des Managements für Außenstehende transparenter machen sollen.^[10] So verlangen bspw. einige IFRS danach, Informationen, aufgrund derer die Unternehmen ihre Entscheidungen treffen und Prozesse kalkulieren, genau so in die Bilanzierung einfließen zu lassen, um den Anteilseignern/Aktionären gerecht zu werden, indem ihnen in der externen Berichterstattung die gleichen Informationen zur Verfügung gestellt werden, wie sie auch das Management und Controlling zur Planung der internen Prozesse und insbesondere für die Erreichung der Unternehmensziele verwenden.

2.1 Management approach

Der Rückgriff der IFRS bei der Abbildung von Sachverhalten auf Informationen, die im Rahmen von internen Controllingprozessen für Zwecke der Unternehmenssteuerung verwendet werden, wird in der Literatur allgemein als management approach bezeichnet, allerdings unterschiedlich diskutiert. Für Alfred Wagenhofer besagt der management approach, dass die Berichterstattung in der Rechnungslegung unmittelbar Daten des Controlling bzw. internen Reporting verwendet. Demnach legen die IFRS keinerlei bestimmte Regeln fest, sondern verlangen vielmehr nach der direkten Übernahme der intern ermittelten Daten in die externe Berichterstattung.^[11] Barbara Weißenberger hingegen kennt zwei Ausprägungen des management approach. Zum einen die schon eben erwähnte direkte Übernahme von Daten des internen in das externe Berichtswesen, wie das z.B. bei der Ermittlung der wirtschaftlichen Nutzungsdauer zur Berechnung planmäßiger Abschreibungen oder der Orientierung an für interne Kalkulationszwecke vorgehaltenen Wiederbeschaffungswerten im Rahmen einer Neubewertung gem. IAS 16 oder IAS 38 der Fall ist, zum anderen aber auch die mittelbare Übernahme von Plan- und Ist-Größen, d.h. die Herleitung von Bestands- und Erfolgsgrößen aus eben diesen. Dies ist bspw. bei der Durchführung des Impairment of Assets gem. IAS 36 oder der Anwendung der Percentage-of-Completion-Methode zum Zwecke der Auftragsbewertung nach IAS 11 der Fall. Beiden gemeinsam ist, dass es sich um Informationen handelt, die zunächst intern auf formalem Wege zum Zwecke der Unternehmenssteuerung ermittelt wurden und nun durch die Berichterstattung nach IFRS eine Zweitverwendung erfahren.

Dahingegen fallen keine Informationen unter den management approach, die lediglich intern für die externe Berichterstattung ermittelt wurden, also im Grunde genommen eine Erstverwendung erfahren, wie das bspw. bei der Ermittlung von Pensionsrückstellungen und der Rückstellung für Verluste aus Lieferverpflichtungen, den sog. Drohverlustrückstellungen, der Fall ist.^[12]

[...]

^[1] Übersetzung durch http://www.leo.org/

^[2] Vgl. Horváth & Partners, Das Controllingkonzept, 2006, S. 5

^[3] Weißenberger, B.: Controller und IFRS, 2006, S. 19

^[4] Dies ist ungefähr bei 200 Beschäftigten der Fall, Vgl. hierzu Kosmider, 1994, S. 139

^[5] Die IGC ist eine internationale Interessensgemeinschaft von Institutionen und Unternehmen, die Controlling in der praktischen Anwendung und Weiterentwicklung fördern wollen. Sie hat die Form eines Vereins mit Sitz in der Schweiz und wurde 1995 gegründet.

^[6] Vgl. Weißenberger, B. E.: Controller und IFRS, 2006, S. 18.

^[7] Weißenberger, B. E.: Controller und IFRS, 2006, S. 18-19.

^[8] Weißenberger, B. E.: Controller und IFRS, 2006, S. 21.

^[9] Vgl. Weißenberger, B. E.: Controller und IFRS, 2006, S. 19-20.

^[10] Vgl. Weißenberger, B. / Maier, M.: Der Management Approach in der IFRS Rechnungslegung, 2006, S.2. Verfügbar unter: http://wiwi.uni-giessen.de/dl/det/bwl4/10932.

^[11] Vgl. Wagenhofer, A.: Controlling und IFRS-Rechnungslegung , 2006, S. 4.

^[12] Vgl. Weißenberger, B. E.: Controller und IFRS, 2006, S. 34.