Leistungsgerechte Entlohnung der Mitarbeiter im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Beweggründe zur leistungsgerechten Entlohnung
1.1 Öffentliche Krankenhäuser im Wettbewerb
1.2 Tarifliche Rahmenbedingen: Der TVöD

2. Arbeitsentgelt im Krankenhaus
2.1 Einordnung des Arbeitsentgeltes in den Betrieb Krankenhaus
2.2 Gerechte Lohnfindung
2.2.1 Methoden der Arbeitsbewertung
2.2.2 Lohnformen

3. Gestaltung der leistungsgerechten Entlohnung im Krankenhaus
3.1 Implementierung eines leistungsorientierten Vergütungssystems
3.2 Systeme zur Leistungsbemessung
3.2.1 Zielvereinbarungs- und Zielerreichungsgespräche
3.2.2 Leistungsbemessung anhand von Beurteilungskriterien

4. Auswirkungen leistungsgerechter Entlohnung auf das Personal und den Betrieb Krankenhaus

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang: Abbildungen 1-3

Einleitung

Betriebe des Gesundheitswesens, insbesondere die öffentlichen Krankenhäuser, befinden sich in einem stetig steigenden Wettbewerb. (vgl. Schmidt et al. 2004) Für Krankenhäuser im Wettbewerb geht es unter anderem darum, Kosten zu senken. Das Krankenhaus ist ein Dienstleistungsbetrieb, die Kostenstruktur zeichnet sich also durch einen sehr hohen Personalkostenanteil (ca. 70%) aus. Die Mitarbeiter sollen aber nicht als reiner Kostenfaktor gesehen werden, sondern als ein Träger des Erfolgs und rentabler Leistungen des Unternehmens. Wie bei jeder Investition, geht es auch bei der Investition in Humankapital um die Gewissheit, dass sich die Investition für das Unternehmen auszahlt. Die zur Verfügung stehende Arbeitszeit sollte also möglichst mit qualifizierter, engagierter und ergebnisorientierter Leistung durch die Mitarbeiter ausgefüllt werden. Um diese Leistung zu fördern und Anreize zu geben, stehen der Personalführung verschiedene Instrumente zur Verfügung. (vgl. von Hören 2005)

Der Schwerpunkt dieser Arbeit ist das System der monetären Anreize. Insbesondere das Instrument der leistungsorientierten Vergütung, aufgrund aktueller Entwicklungen im Tarifrecht, steht im Mittelpunkt der Ausführungen. Voraussetzung zur Akzeptanz der leistungsorientierten Vergütung ist, dass diese Vergütung von den Mitarbeitern als gerecht empfunden wird. Aus diesen Gründen geht es hier um die leistungsgerechte Vergütung der Mitarbeiter im Krankenhaus, mit dem Ziel dessen krankenhausbetriebswirtschaftliche Relevanz zu verdeutlichen.

Die aktuelle Entwicklung im Tarifrecht meint, dass der BAT, der Bundesangestelltentarif am 1. Oktober 2005 von dem TVöD, dem Tarifvertrag öffentlicher Dienst abgelöst wurde, welcher ab 2007 verbindliche Leistungsentgelte vorschreibt.

Zur Verdeutlichung der Beweggründe zur Einführung von leistungsorientierter Entlohnung, werden der steigende Wettbewerbsdruck für die öffentlichen Krankenhäuser und die veränderten tariflichen Rahmenbedingungen für den öffentlichen Dienst, insbesondere die leistungsorientierte Vergütung betreffend, dargestellt. Vertieft wird das Thema Entlohnung, indem das Arbeitsentgelt in die betriebliche Organisation eingeordnet wird, und zudem aufgezeigt wird, wie sich gerechte Lohnfindung gestaltet, jeweils konkret auf den Betrieb Krankenhaus bezogen. Um einen Praxisbezug herzustellen wird dargelegt, wie diese leistungsorientierte Vergütung aufgrund des TvöD in die Organisation Krankenhaus eingeführt und gestaltet werden könnte. Dabei werden die Probleme und Konfliktpotentiale bei der Leistungsbemessung beleuchtet. Zum Abschluss geht es um die Auswirkungen der leistungsgerechten Entlohnung auf das Personal und den Betrieb Krankenhaus, um deren Relevanz für das Krankenhaus hervor zu heben.

1. Beweggründe zur leistungsgerechten Entlohnung

1.1 Öffentliche Krankenhäuser im Wettbewerb

Der Markt des Gesundheitswesens befindet sich im Umbruch, gekennzeichnet durch einen verstärkten Wettbewerb zwischen den Einrichtungen dieser Branche. Besonders die öffentlichen Krankenhäuser sehen sich großem Konkurrenzdruck ausgesetzt, dem sie sich mittels markt- und wettbewerbsorientiertem Handelns stellen müssen. Als Ursachen diesen Wandels sind eine zunehmende kostenintensive Technisierung, ein steigender Medikamenteneinsatz, der wachsende Anteil alter Menschen, einhergehend mit veränderten Kundenbedürfnissen, ein fortschreitender Bettenabbau und die Einführung der Vergütung mit DRG zu nennen. Kurz gesagt, die zur Verfügung stehenden Mittel sinken mit gleichzeitiger Kostensteigerung. Das heißt, die Krankenhäuser müssen wirtschaftlich denken und handeln. Eine Auswirkung von diesem Wettbewerb ist die zunehmende Privatisierung im Krankenhaussektor. Krankenhäuser mit öffentlichem Träger, mit ihren weniger wettbewerbsorientierten Strukturen, fehlenden finanziellen Ressourcen und schwerfälliger Investitionsfinanzierung befinden sich gegenüber den privaten Krankenhäusern im Nachteil. Der zunehmende Wettbewerb stellt also gerade öffentliche Krankenhäuser vor eine große Herausforderung, sich auf die veränderten Anforderungen einzustellen. (vgl. Schmidt et al. 2004)

1.2 Tarifliche Rahmenbedingen: Der TVöD

Am 1. Oktober 2005 trat der TVöD, der neue Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst in Kraft und löst damit den BAT ab.

Der BAT gilt bzw. galt für alle öffentlichen Arbeitgeber, zu denen auch der größte Teil der Krankenhäuser zählt, sowie in anlehnender Form der AVR, der Allgemeinen Vertragsrichtlinien, der Caritas und Diakonie, die ebenfalls Krankenhausträger sind. BAT und AVR sind eher starre und unflexible Tarifwerke, die keinerlei Leistungsanreize bieten. Dies soll sich durch die neue Grundlage TVöD ändern. (vgl. Foit 2005)

Eine Übernahme des TVöD in die AVR wurde von der Dienstgeberseite in der Arbeitsrechtlichen Kommission des Deutschen Caritasverbandes abgelehnt, mit der Begründung, die Auswirkungen des TVöD wären nicht abzusehen und er wäre nicht mehr auf Betriebe im Sozial- und Gesundheitswesen anwendbar. (vgl. Schwendele 2005) Ebenfalls dem Vertrag noch nicht zugestimmt haben die Länder, wodurch z. B. die meisten Hochschulkliniken betroffen sind. So sind also vorerst nur die öffentlichen Arbeitgeber und ‑nehmer in Bund und Kommunen betroffen.

Signifikantester Unterschied zum BAT ist, dass zukünftig nicht mehr nach Lebensalterstufen und Familienstand bezahlt wird, sondern nach Berufserfahrung und Leistung. Dies bedeutet einen Wechsel von sozialorientierter zu leistungsorientierter Entlohnung. Ein weiteres Ziel des TVöDs ist, den öffentlichen Dienst für junge Leute attraktiver zu gestalten, indem sie besser bezahlt werden.

Die Entgelttabelle besteht aus 15 Entgeltgruppen, in die alle Beschäftigten eingruppiert werden. Neben Regelungen zur Arbeitszeit und anderen tariflichen Bestimmungen wurde die Leistungsorientierung im neuen Tarifvertrag betont. Dem Titel dieser Arbeit entsprechend, der leistungsgerechten Entlohnung der Mitarbeiter im Krankenhaus, wird nachfolgend zum Thema TVöD ausschließlich auf diese Leistungsorientierung eingegangen.

Die Möglichkeit zu einem höheren Verdienst besteht nun durch den Wechsel der Tätigkeit und den damit verbundene Aufstieg in eine höhere Entgeltgruppe. Innerhalb der 15 Entgeltgruppen wird in zwei Grundentgeltstufen und in vier Entwicklungsstufen differenziert. Der Stufenaufstieg in den Entgeltgruppen orientiert sich an der Dauer des Arbeitsverhältnisses, erfolgt aber auch leistungsabhängig. Mitarbeiter mit überdurchschnittlichen Leistungen können vorzeitig höher gestuft werden und Mitarbeiter mit unterdurchschnittlichen oder sich nicht entwickelnden Leistungen können dauerhaft in einer Stufe festgehalten werden. (vgl. TVöD 2005, § 17) Automatische Höherstufungen und „Bewährungsaufstiege“ innerhalb einer Entgeltgruppe sind also nicht mehr möglich. Die durchschnittliche Spannbreite der Entwicklungsstufen in den einzelnen Entgeltgruppen liegt bei „27.8%“ (Rocke et al. 2005, S. 838), somit kann durch Mehrleistung die Entgeltsumme beträchtlich beeinflusst werden.

Des Weiteren sieht der TVöD Leistungszulagen und Leistungsprämien auf der Basis von systematischen Leistungsbewertungen und Zielvereinbarungen vor. (vgl. TVöD 2005, § 18) Diese Vereinbarung gilt ab dem 1. Januar 2007 mit einem Volumen von 1% der Entgeltsumme des Vorjahres. Ziel ist, ein Volumen von 8% zu erreichen. Zur Finanzierung werden von den Betrieben Fonds gebildet, die sich größtenteils aus der reduzierten Jahressonderzahlung und aus weiteren reduzierten festen Gehaltsbestandteilen speisen. So werden aus bisher festen Entgeltbestandteilen variable leistungsabhängige Entgelte, die neben das Monatsentgelt treten.

Zusätzlich wurden im TVöD die Instrumente Führung auf Zeit, 4 bis 12 Jahre, und Führung auf Probe, bis 2 Jahre, geschaffen. (vgl. TVöD 2005, §31 und §32) Damit ist es möglich Führungspositionen als befristetes Arbeitsverhältnis zu vereinbaren, mit dem Ziel die Führung qualitativ zu verbessern und eine leistungsorientierte Personalpolitik zu betreiben.

(vgl.: Foit 2005; Gröschl-Bahr 2005; Rocke et al. 2005)

2. Arbeitsentgelt im Krankenhaus

2.1 Einordnung des Arbeitsentgeltes in den Betrieb Krankenhaus

Die menschliche Arbeit gehört neben den Betriebsmitteln und den Werkstoffen zu den 3 Produktionsfaktoren eines Betriebes und ist somit unerlässlich und essentiell für die Produktion und die Existenz des Betriebes. Eingeteilt wird der Produktionsfaktor „menschliche Arbeit“ in dispositive bzw. leitende Arbeit, zu der vor allem die Führungstätigkeit, Planung und Organisation gehört, und in ausführende Arbeit. Da das Krankenhaus ein Dienstleistungsbetrieb ist, fällt dem Produktionsfaktor Arbeit hier eine besonders tragende Bedeutung zu. Der Anteil an Personalkosten beläuft sich im Krankenhaus in der Regel auf ca. 70% der Gesamtkosten. Grundsätzlich können sich die Produktionsfaktoren bis zu einem gewissen Maße gegenseitig ersetzten, meist durch den Einsatz von Maschinen anstelle menschlicher Arbeit, wenn so gemäß des Wirtschaftlichkeitsprinzips, speziell im Krankenhaus nach dem Minimalprinzip, die Erlöse mit den geringsten möglichen Kosten erzielt werden können. Obwohl es mittlerweile hoch entwickelte Technologien und zahlreiche weitere Entwicklungsmöglichkeiten in diesem Sektor gibt, welche die Arbeit im Krankenhaus unterstützen und verbessern wollen, wie ein Roboterchirurg oder eine elektronische Krankenschwester, wird die Arbeit einer Pflegekraft und eines Arztes nie gänzlich durch Maschinen ersetzt werden können.

Die Dienstleistungserstellung im Krankenhaus ist also sehr personalintensiv und deshalb spielt die Personalführung eine bedeutende Rolle in diesem Betrieb. Führungsinstrumente dienen als „Werkzeuge“ der Führungsperson. Die Aufgabe der Führungsperson ist es, die Führungsinstrumente optimal einzusetzen und so die Motivation der Mitarbeiter zu beeinflussen und zu fördern. Die Motivation selber kann ebenfalls als ein Führungsinstrument bezeichnet werden, welches das Verhalten und die Leistung der Mitarbeiter aktiv und zielgerichtet steuert.

Optimaler Einsatz der Führungsinstrumente ist erreicht, wenn die Mitarbeiter ihre persönlichen Ziele mit den unternehmerischen Zielen identifizieren, und überzeugt sind, durch den persönlichen Einsatz für die Betriebsziele den eigenen Zielen näher zu kommen. (vgl. Wöhe 2002)

Es lässt sich zwischen objektiv bewertbaren und rein motivations-fördernden Führungsinstrumenten unterscheiden. Rein motivations-fördernde Instrumente gestalten sich immateriell, wie die Information der Mitarbeiter, Aus-, Fort- und Weiterbildung und der angewandte Führungsstil. Die objektiv bewertbaren Instrumente sind als materiell zu bezeichnen. Dazu gehören die betrieblichen Sozialleistungen, die Personalauswahl, die Arbeitsbedingungen und der Gegenstand dieser Hausarbeit, das Arbeitsentgelt. (siehe Abbildung 1 im Anhang) Die objektiv bewertbaren Führungsinstrumente, wie z. B. das Arbeitsentgelt, besitzen eindeutig beurteilbare Kriterien, können aber von jedem Mitarbeiter subjektiv, nach persönlichem Empfinden eingeschätzt werden.

Die Wirtschaftlichkeit bei der Dienstleistungserstellung im Krankenhaus wird maßgeblich von der Motivation der Mitarbeiter beeinflusst. Die Motivation der Mitarbeiter ist unter anderem abhängig von der Entgelthöhe und von der „Lohnsatzdifferenzierung“ für unterschiedliche Tätigkeiten. Es ist also wichtig für die Mitarbeiter, dass sie gerecht entlohnt werden. Fühlen sie sich im Vergleich zu Kollegen ungerecht entlohnt, wirkt sich dies negativ auf die Leistungsbereitschaft der Benachteiligten aus. Die leistungsgerechte Entlohnung ist somit als ein unternehmerisches Ziel anzusehen, welches sich aus den Oberzielen des Betriebes ableitet. (vgl. Wöhe 2002)

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