Generationen X und Y

Inhaltsverzeichnis

Bachelorthesis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung der Arbeit und Leitfragen
1.3. Ubersicht uber die Arbeit

2. Der Wandel
2.1. Charakterisierung der Generation X
2.2. Charakterisierung der Generation Y

3. Organisationales Commitment
3.1. Begriffsdefinition
3.2. Zusammenhange, Auswirkungen und Bedeutung
3.3. Veranderung der Bedeutung von organisationalen und beruflichen Commitment

4. Commitment zur Organisation, Beruf und Beschaftigungsform
4.1. Das neue Instrument: COBB
4.2. Die Bindungsarten: affektiv, kalkulatorisch und normativ
4.3. Erweiterte Bindungsziele: Beruf und Beschaftigungsform
4.4. Die neun Commitmentfacetten

5. Experteninterviews der Generation X und Y
5.1. Das Instrument zur Erhebung
5.2. Rahmenbedingungen der Stichprobe
5.3. Operationalisierung der Variablen
5.3.1. Variable: die neuen Commitmentfacetten
5.3.2. Variable: Organisationaler und gesellschaftlicher Wandel
5.3 Die Durchfuhrung

6 Die Ergebnisse
6.3 Ergebnisdarstellung
6.4 Beantwortung der Leitfragen

7 Diskussion
7.1 Transfer von Theorie und der Erhebung
7.2 Interpretation der Ergebnisse und Zusammenfassung
7.3 Qualitat und Kritik am Vorgehen
7.4 Ableitung von MitarbeiterbindungsmaBnahmen
7.5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagen

Weitere Grafiken

Der Pretest

Der Interviewleitfaden

Abstract

Besonders vor dem Hintergrund des organisationalen Wandels, herbeigefuhrt durch flexiblere Organisations- und Beschaftigungsformen, flachere Hierarchien und sich verandernde Tatigkeiten und Jobanforderungen, bekommt organisationales Commitment eine besondere Bedeutung. Um diese Herausforderungen in Zeiten des Wandels erfullen zu konnen, mussen Mitarbeiter von Organisationen mehr als nur die ausdrucklich vorgegebenen Aufgaben unter Berucksichtigung der Regeln und Vorschriften erledigen. Das organisationale Engagement steigt, wenn die Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen emotional verbunden fuhlen. Die zu bewaltigenden Veranderungen verhindern allerdings die Voraussetzungen fur eine enge Bindung der Mitarbeiter an den Arbeitgeber. Der zunehmende Wegfall verlasslicher Strukturen erschwert die Entwicklung von Commitment. Da Commitment allerdings eine groBe Rolle fur den Unternehmenserfolg in der Zukunft haben wird¹, soll sich diesem Thema der vorliegenden Forschungsarbeit gewidmet werden. In dieser Arbeit kann jedoch nicht bestatigt werden, dass die langfristige Bindung an eine bestimmte Organisation an Bedeutung verlieren wird. Den Generationen X und Y konnte in dieser Arbeit eine hohe Bindung an ihren Arbeitgeber nachgewiesen werden. Diese Arbeit liefert wichtige Informationen zu den Hintergrunden des Commitments der Mitarbeiter beider Generationen. Es wird davon ausgegangen, dass keine differenzierte Strategie fur die Generationen X und Y notig ist, sondern dass beide Generationen sich so stark ahneln, dass sie mit den gleichen MaBnahmen langfristig an das Unternehmen gebunden werden konnen².

Schlagworter: Generation X, Generation Y, organisationales Commitment, berufsbezogenes Commitment, statusbezogenes Commitment (Festanstellung), gesellschaftlicher Wandel, organisationaler Wandel, Mitarbeiterbindung, Human Resources

Der Einfachheit halber wird im gesamten Text die mannliche Form verwendet. Die weibliche Form ist selbstverstandlich eingeschlossen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Drei-Komponenten-Modell von Allen und Meyer (1990), Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 2 - Kontexteinflusse Commitment (Bindungsarten und Bindungsziele), Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 3 - die Expertenpaare der Generationen X und Y dieser Forschungsarbeit, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 4 - Umfragewerte der Generation X und Y zu Individualitat (2018), Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 5 - ANOVA einfaktorielle Varianzanalyse zwischen den Gemeinsamkeiten und Unterschieden der beiden Generationen, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 6 - ANOVA einfaktorielle Varianzanalyse der beiden Generationen in Bezug auf ihr Commitment, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 7 - Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Generationen, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 8 - Statusbezogenes, berufsbezogenes und organisationales Commitment im Vergleich, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 9 - Items der Facette affektives organisationales Commitment, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 10 - Items der Facette normatives organisationales Commitment, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 11 - Items der Facette kalkulatorisches organisationales Commitment, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 12 - Items der Facette affektives berufsbezogenes Commitment, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 13 - Items der Facette kalkulatorisches berufsbezogenes Commitment, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 14 - Items der Facette affektives statusbezogenes Commitment, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 15 - Items der Facette normatives statusbezogenes Commitment, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 16 - Items der Facette kalkulatorisches statusbezogenes Commitment, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 17 - Items fur fehlendes organisationales Commitment und Arbeitgeberwechselgrunde

Abbildung 18 - Items fur fehlendes berufsbezogenes Commitment und Berufswechselgrunde

Abbildung 19 - Items zur Digitalisierung und Hintergrundwissen zu den Generationen, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 20 - Items zum allgemeinen Hintergrundwissen zu den Generationen, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 21 - Beantwortung der Leitfragen: Verteilung der Bindungsarten nach Auspragung der insgesamt 196 Expertenstimmen im organisationalen Commitment, Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 22 - Beantwortung der Leitfragen: Verteilung der Bindungsarten nach Auspragung der insgesamt 182 Expertenstimmen im berufsbezogenen Commitment, Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 23 - Gegenuberstellung von Theorie (rechtsbundig dargestellt) und Erhebung in Bezug auf die Generation X (Ergebnisse linksbundig dargestellt), Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 24 - Gegenuberstellung von Theorie (rechtsbundig dargestellt) und Erhebung in Bezug auf die Generation Y (Ergebnisse linksbundig dargestellt), Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 25 - Darstellung der COBB Fragen zu OCA, OCC und OCN, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 26 - Darstellung der COBB Fragen zu BCA, BCC und BCN, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 27 - Darstellung der COBB Fragen zu SCAA, SCCA und SCNA, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 28 - erster Entwurf von Interviewfragen zu OCA, OCC und OCN, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 29 - erster Entwurf von Interviewfragen zu BCA, BCC und BCN, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 30 - erster Entwurf von Interviewfragen zu SCAA, SCCA und SCNA, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 31 - Commitment - Vergleich zwischen den Generationen, Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 32 - Beantwortung der Leitfragen: Items des affektives organisationales Commitment, Gegenuberstellung des prozentualen Anteils der Stimmen der 7 Experten je Generation, Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 33 - Beantwortung der Leitfragen: Items des affektives berufsbezogenes Commitment, Gegenuberstellung des prozentualen Anteils der Stimmen der 7 Experten je Generation, Quelle: Eigene Darstellung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - die Hauptkategorien (Kategoriensystem), Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 2 - Gemeinsamkeiten und Unterschiede im AOC, Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 3 - Gemeinsamkeiten und Unterschiede im NOC, Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 4 - Gemeinsamkeiten und Unterschiede im KOC, Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 5 - Gemeinsamkeiten und Unterschiede im ABC, Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 6 - Gemeinsamkeiten und Unterschiede im KBC, Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 7 - Gemeinsamkeiten und Unterschiede im ASC, Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 8 - Gemeinsamkeiten und Unterschiede im NSC, Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 9 - Gemeinsamkeiten und Unterschiede im KSC, Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 10 - Gemeinsamkeiten und Unterschiede bei AG-Wechselgrunde, Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 11 - Gemeinsamkeiten und Unterschiede bei Beruf-Wechselgrunde, Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 12 - Beeinflussende organisationale Veranderungen, Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 13 - Beeinflussende gesellschaftliche Veranderungen, Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 14 - MaBnahmenkatalog fur Unternehmen zur Bindung beider Generationen, Quelle: eigene Darstellung

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Aufgrund soziodemografischer Einflusse sowie dem grundlegenden Wandel von Branchen durch die Digitalisierung, verandert sich der Arbeitsmarkt stetig. Beispielsweise das Phanomen des ,War of Talents‘ oder Fachkraftemangel fuhren dazu, dass sich Unternehmen immer mehr mit Problemstellungen wie Arbeitgeberattraktivitat, Gewinnung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter beschaftigen mussen. Um die veranderten Erwartungen und Arbeitgeberanforderungen aufzuzeigen, nutzen popularwissenschaftliche Autoren haufig die Arbeitnehmersegmentierung in Generationen. Besondere Aufmerksamkeit erfahrt aktuell die Generation Y, die in den fruhen 80er Jahren geboren wurde. Sie bildet heute, zusammen mit der alteren Generation X, eine tragende Saule des Arbeitsmarkts. Kaum ein Thema wird zurzeit in der personalwirtschaftlichen Praxis derart intensiv diskutiert, wie die Notwendigkeit sich innerhalb der Unternehmen an diese generationsubergreifenden Veranderungen anzupassen. Zahlreiche popularwissenschaftliche Beitrage zeigen die vermeintlich fundamentale Andersartigkeit der Generation Y im Vergleich zu vorherigen Generationen, wie beispielsweise der Generation X. Allerdings sind das Generationenkonzept und die empirischen Studien bisher weitestgehend von Marken-, Personal- und Unternehmensberatungen initiiert. Das Thema ist weiterhin in der wissenschaftlichen Diskussion stark unterprasentiert, weshalb es von Bedeutung ist, vermehrt in diesem Bereich wissenschaftlich zu forschen³.

Die langfristigen Entwicklungen in der Arbeitswelt fuhren zu Veranderungen von Organisationsformen und -strukturen mit gravierenden Folgen fur den Arbeitsmarkt und die Beschaftigungsformen. Arbeitsvertrage von Organisationen werden immer ofter auf kurzere Zeitperioden ausgelegt und die Zugehorigkeit kann sich zudem auf mehrere Organisationen gleichzeitig verteilen. Unter organisationalem Commitment ist die Verbundenheit, Zugehorigkeit und Identifikation zu verstehen, die Menschen bzw. Mitarbeiter einem bestimmten Bindungsziel, in diesem Fall der Organisation bzw. ihrem Arbeitgeber, gegenuber empfinden und erleben. Organisationales Commitment setzt jedoch eine identifizierbare Organisation voraus. Entsprechend wird die langfristige Bindung an eine bestimmte Organisation unter Umstanden an Bedeutung verlieren. Es wird vermutet, dass sich das organisationale Commitment verandert bzw. sich bereits verandert hat. Nun stellt sich die Frage, welche Auswirkungen dies fur Unternehmen und das Human Resources und somit fur die Mitarbeiterbindung hat. Organisationales Commitment hat positive Auswirkungen fur den Mitarbeiter sowie das Unternehmen. Das klassische Konzept des Commitments muss daher um weitere Identifikations- bzw. Bindungsziele erweitert werden⁴. Darum soll es in dieser Forschungsarbeit gehen.

1.2. Zielsetzung der Arbeit und Leitfragen

Im Rahmen dieser Forschung soll das Bindungsziel der Organisation um zwei weitere Bindungsziele erweitert werden. Es soll die Psychologie hinter den drei Bindungsarten affektiv, kalkulatorisch und normativ sowie den drei Bindungszielen Organisation, Beruf und Beschaftigungsform erforscht werden⁵. Welche Arten und welche Ziele von Bindung vorliegen und wieso sie sich diese in Bezug auf die beiden fur den Arbeitsmarkt relevanten Generationen X und Y unterscheiden, soll folgend tiefer ergrundet werden. Um weiterhin von den positiven Auswirkungen von Commitment profitieren zu konnen, sollen mogliche Losungen fur das Problem der schwindenden Bedeutung organisationalen Commitments bzw. der steigenden Bedeutung von berufsbezogenem Commitment fur Unternehmen gefunden werden.

Im Rahmen dieser Forschungsarbeit sollen folgende Leitfragen beantwortet werden:

- Welche unterschiedlichen Bindungsarten und Bindungsziele sind bei den Generationen X und Y zu erkennen?
- Kann der Generation X ein starkeres organisationales affektives Commitment und der Generation Y ein starkeres berufliches affetkives Commitment zugeordnet werden?
- Welche Grunde sprechen fur diese Entwicklung?
- Wie kann das Human Resources mit den unterschiedlichen Bindungszielen und - arten umgehen, um weiterhin von den positiven Auswirkungen von Commitment profitieren zu konnen?

Das Ziel dieser Arbeit ist es MitarbeiterbindungsmaBnahmen fur das Human Resources und Management von Unternehmen abzuleiten und zu empfehlen, um Mitglieder beider Generationen langfristig binden zu konnen.

1.3. Ubersicht uber die Arbeit

Um einen Einstieg in das Thema zu erhalten, wird zuerst auf die aktuellen Herausforderungen und den Wandel, den beide Generationen erleben, gesellschaftlich sowie organisational, eingegangen. Da die Generationen X und Y zurzeit die tragenden Saulen des Arbeitsmarkts bilden, wird im Anschluss eine Charakterisierung der Generation X und Y versucht. Fortgefahren wird in Kapitel 3 mit einer ersten Begriffsdefinition des organisationalen Commitments, sowie mit Zusammenhangen und Auswirkungen von Commitment, um anschlieBend die Veranderung des Commitments aufgrund des Wandels zu diskutieren. In den nachfolgenden Kapiteln 4 bis 4.4 wird das neue Instrument des COBB's, organisationales, berufsbezogenes und statusbezogenes Commtiment, erlautert. Ab dem 5. Kapitel werden die Erhebungsmethode dieser wissenschaftlichen Erhebung, das Experteninterview, und die ausgewahlten Experten beschrieben (Orientierungsphase)⁶. Im Kapitel 5.3 werden die Fragen fur den Interviewleitfaden entwickelt und die Durchfuhrung der Interviews beschrieben. In der anschlieBenden Hauptforschungsphase erfolgte die Erhebung und Analyse der Interviews. Die letzte Phase, beginnend mit Kapitel 6, besteht aus der Ergebnisdarstellung und dient dem Beitrag zur Wissenschaft. Durch die Kommunikation der Erkenntnisse werden die Ergebnisse zuganglich und konnen kritischen Rezensionen ausgesetzt werden. In Kapitel 7 wird das Vorgehen zu diesem Zweck kritisch diskutiert. Nach dem Transfer von Theorie und Praxis sowie der Interpretation der Ergebnisse, folgt auf dessen Grundlage die Ableitung von MaBnahmen zur Bindung der Mitarbeiter beider Generationen. AbschlieBend geben das Fazit und der Ausblick Hinweise bzw. Anregungen fur kunftige Forschungen auf ahnlichen Gebieten⁷.

2. Der Wandel

Um die Grunde fur eine unterschiedliche Entwicklung von Verbundenheit zum Arbeitgeber zu erforschen, muss in der Zeit um einige Jahrzehnte zuruckgegangen werden. Die 60er waren von technischem Fortschritt, wachsender Freizeit, Auslandsreisen und neuartiger medialer Anregungen wie Comics oder Fernsehen gepragt. Aber auch das Abflachen des Wirtschaftswachstums, Einbruche in der Konjunktur sowie auf dem Arbeitsmarkt und die ersten staatlichen Haushaltsprobleme traten in den 70ern auf. In dieser Zeit wurde die Generation X geboren. Die Zahl der Scheidungen stieg, die Kirchenbindung sowie Moralvorstellungen lockerten sich und die Gleichberechtigungsbewegung kam in Gang⁸. Luthe und Meulemann stellten bereits 1988 die These auf, dass die Individualisierung, die die Industrienationen wie Deutschland seit den 60ern und 70ern erleben, in Bezug auf die empirische Sozialforschung eng mit den Besonderheiten des Wertewandels zusammenhangen⁹. Dies war die Zeit des Zerfalls traditionaler Gemeinschaftsformen und die damit einhergehende Abnahme kollektiv geteilter Lebenswelten, auch Anomisierung (Anonymisierung) genannt¹⁰. Wahrend in den 70ern Jahren die klassen-, schicht- und berufsspezifischen Biographiemuster an Bedeutung verlieren, gewinnt die eigene Lebensgestaltung als ,individuelles Projekt‘ immer mehr an Bedeutung¹¹. Diese Entwicklung der individuellen Lebensgestaltung halt bis heute an. Also begann die Optionierung, Individualisierung und Enttraditionalisierung in Bezug auf das Arbeitsleben bereits in den 70er Jahren. Die Gesellschaft in den 70er Jahren, damals als Wahlgemeinschaft bezeichnet, pragte bereits die Suche nach Sicherheit aufgrund der Anderbarkeit, Unsicherheiten der Entscheidungskriterien und das Gefuhl der eigenen Austauschbarkeit¹²

Nach dem Auftreten der Jugendarbeitslosigkeit seit Mitte der 70er Jahre, fand in den 80er eine erfolgreiche Bildungsexpansion statt. In dieser Zeit ist die Generation X nach und nach in den damaligen Arbeitsmarkt eingestiegen. Der dynamische Kaufermarkt veranlasste Unternehmen ihre Produkte zu differenzieren, die fortschreitende Technologisierung und der Beginn der Medienrevolution erforderten qualifiziertes und vielseitiges Personal auf dem Arbeitsmarkt. Durch den Wettbewerb um das qualifizierte Personal, fand auch der Paradigmenwandel in der klassischen Arbeitsmoral der Deutschen von ,leben, um zu arbeiten‘ hin zu ,arbeiten, um zu leben‘ statt. Zum ersten Mal wurden Leistung und Zufriedenheit in der Arbeitswelt relevant, was sich in der Organisations- und Personalentwicklung in Form von kooperativen Fuhrungsstilen, zunehmender Partizipation der Mitarbeiter sowie Humanisierung und Strukturen wie Projektgruppen, Qualitatszirkeln und Matrixorganisationen zeigte. Teamarbeit und Mitbestimmung pragten nun den Arbeitsalltag. Zudem kamen der Trend der Globalisierung, Demokratisierung sowie das wachsende Korper- und Umweltbewusstsein hinzu. AnschlieBend folgten der pragende Terroranschlag vom 11. September 2001 sowie die Finanzkrise und ihre Folgen im neuen Jahrtausend. Die 90er Jahre mundeten nach der Integration der EU, technischen Fortschritts, Umweltschutzes, der Wiedervereinigung und einem kurzen wirtschaftlichen Aufschwung in einer Konjunkturkrise. Es folgten Rechtsradikalismus, soziale Probleme und wachsende Arbeitslosigkeit und somit eine schwierige Phase fur die Generation X. In Zeiten von Terroranschlagen, politischen Umbruchen, Kriegshandlungen, Tsunami, Fukushima, Hartz IV, Energiewende und Eurorettungsschirme, war Deutschland wirtschaftlich, sozial und politisch stabil und die staatliche Schuldenbremse machte sich positiv bemerkbar¹³. Religion und Tradition verloren an Bedeutung, die Wertschatzung von Familie und Familienstand blieben hoch, die Geburtenraten seit den 90er sinken und neue Trends wie Individualisierung und alternative Lebensentwurfe kamen hinzu. Unternehmen versuchen der zunehmend dynamischeren und komplexeren Umwelt sowie schwachen Konjunktur mit Rationalisierung, Flexibilisierung, Dezentralisierung und Verflachung von Hierarchien mit Umweltschutz- und Globalisierungsgedanken Stand zu halten. Hinzu kommt, dass das Human Resources Management die Mitarbeiter als wertvollste Ressource wahrnimmt und die Generation X nun eine starkere Konkurrenzsituation wahrnimmt. Die Arbeitswelt wird durch Wertschopfung, Mitunternehmertum, organisationales Lernen, Globalisierung, Vernetzung, Identitat, Sinnstiftung und Arbeitsvertrage auf Zeit gepragt. Die Arbeitnehmer hingegen werden durch Mobilitat, Flexibilitat, auBergewohnliche Arbeitszeiten, Reisetatigkeiten, Lernbereitschaft, Vielseitigkeit, Erreichbarkeit und Belastbarkeit gepragt¹⁴.

Als die Generation X Mitte der 70er Jahre nach und nach den betrat, begann die Human Resources Bewegung damit Arbeitsinhalte, Aufgabenerweiterung und Arbeit in teilautonomen Gruppen, mit dem Ziel das Bedurfnis der Arbeiter nach Selbstverwirklichung zu erfullen, zu verandern (self-actualizing Man). Arbeitstatigkeiten wurden umstrukturiert, sodass der Mitarbeiter neue Aufgaben mit einem hoheren Anforderungsniveau erhielt. In den 1990ern veranderte sich die klassische Arbeitswelt durch Flexibilisierung, Veranderungen und Innovationen stark. Neue Arbeitsformen Fokus auf mehr Autonomie, wie z.B. die Projekt- und Gruppenarbeit, kamen hinzu. Zudem wurde es immer seltener, dass Arbeitnehmer von der Lehre bis zur Pensionierung in ein und demselben Betrieb tatig waren. Leiharbeit und Teilzeit kamen dazu. Der sogenannte Arbeitskraftunternehmer, der die eigene Arbeitsfahigkeit selbst vermarktet, hat eine Vielzahl von Arbeitgebern und verschiedenen Berufen in seinem Lebenslauf vorzuweisen. Der Einsatz des Virtual Man (2010), der flexibel, anpassungsfahig und in Netzwerken aktiv ist, zeigt die Veranderung der Arbeitswelt aufgrund von Informations- und Kommunikationstechnologien. Die Vielzahl von Entscheidungsmoglichkeiten zieht sich durch alle Lebensbereiche¹⁵, weshalb der Begriff der Multioptionsgesellschaft 1994 gepragt wurde¹⁶. Die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien fuhren zu einer Transformation der Art und Weise, wie wir zusammenleben, arbeiten, kommunizieren und unsere Freizeit verbringen. Seit den 90ern ist unsere Gesellschaft in einer Phase des Wandels und innerhalb dieses Wandels tritt die Generation Y in den spaten 1990er Jahren bzw. ab dem Jahr 2000 schrittweise auf den Arbeitsmarkt¹⁷. Dieser bestandige Wandel meint die hilflose Beobachtung, dass Werte wie Kontinuitat, Sicherheit, Tradition und Verlasslichkeit immer mehr in den Hintergrund treten. Stattdessen kommen immer mehr Herausforderungen wie der steigende Wettbewerbs- und Innovationsdruck der Produkte, Dienstleistungen, Organisationsformen sowie Vertriebsformen und die standige Veranderung von Markten durch neue Informationstechniken hinzu¹⁸. Der Mensch ist in der modernen Informationsgesellschaft mit einer Vielzahl an Optionen konfrontiert und erlebt die Prozesse der Enttraditionalisierung, Optionierung, Individualisierung und Netzwerkbildung. Jeder Mensch muss fur sich selbst entscheiden und zwischen den unterschiedlichen Moglichkeiten wahlen, sodass nun jeder seinen individuell unterschiedlichen Weg im Leben geht. Die schwindende Vergleichsmoglichkeit mit den Handlungen und Entscheidungen anderer Menschen fuhrt zu einer permanenten Ungewissheit. Dies begunstigte die Bildung von sozialen Netzwerken wie Facebook und Xing. Die Entwicklung zu einer digitalisierten Gesellschaft veranderte auch die Arbeitswelt, sodass Teams virtuell arbeiten konnen und Arbeit immaterieller wird, da Handarbeiten durch Maschinen ubernommen werden und der Mensch planen, organisieren und beraten soll, um Probleme zu losen. Aktuell befindet sich die Wirtschaft in einer Umbruchssituation, in der sich das Informations- und Arbeitsverhalten der Menschen an die technologischen Bedingungen der modernen Wissensgesellschaft anpassen muss. Der technologische Wandel hat zu einer Vielzahl neuer Arbeitsformen und -strukturen gefuhrt¹⁹. Entsprechend stellt sich die Frage welchen Sinn es fur Mitarbeiter und Organisationen macht in Zeiten der Internationalisierung bzw. Globalisierung, Kundenorientierung, hoher Markttransparenz und Kostendruck sich noch aneinander zu binden. Zumindest kann die Frage gestellt werden, wie die Voraussetzungen fur eine Bindung, wie zeitliche Kontinuitat, Verlasslichkeit und Vertrauen, geschaffen werden sollen, wenn beide Seiten unter Veranderungs- und Flexibilisierungsdruck stehen. Um in diesem Umfeld Stand halten zu konnen, wandeln sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter stetig. Durch Lean Management (schlankes Management) wird das Aufgabenfeld des Mitarbeiters breiter. Die Mitarbeiter sollen immer mehr eigenverantwortlich arbeiten und vor allem im Gesamtablauf der Organisation unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen. Sie sollen funktionsubergreifend Zusammenarbeiten und uber ihre Stellenbeschreibung hinaus Tatigkeiten ubernehmen. Zur Flexibilisierung der Arbeitstatigkeit kommen flexible Arbeitszeiten und der variable Arbeitsplatze hinzu. Dies fuhrt zu einer Erhohung der Individualisierung und durch die wegfallenden verlasslichen Rahmenbedingungen zu mehr Stress. Die Moglichkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter sich immer wieder neu zu binden ist begrenzt. Daher wird es durch Ausgliederungen und Fusionen fur die Mitarbeiter immer schwieriger neues Commitment aufzubauen. Bisherige Arbeitsplatze werden durch befristete Anstellungen, geringfugig Beschaftigte und Praktikanten besetzt. Dies fuhrt zu Arbeitsplatzunsicherheit und Arbeitsplatzabbau. Daraus folgt Verunsicherung. Dies wird wieder zum Problem fur die Bindung. Die lebenslange Zugehorigkeit zu einer einzigen Organisation, wird die Ausnahme werden. Zudem kann die Mitarbeiterbindung auch zu einem Risiko fur das Unternehmen werden, wenn diese Veranderung und Flexibilitat verhindern. Nach dieser Ansichtsweise wird das kalkulatorische kosten-nutzen-orientierte Bindung immer wichtiger. Somit waren dann Loyalitat und Treue nicht mehr zeitgemaB. Die unrealistische Erwartung das Bedurfnis nach Bindung und Zugehorigkeit im organisationalen Kontext zu befriedigen, wird dann zwangslaufig zu Enttauschung und Unzufriedenheit der Mitarbeiter fuhren²⁰.

Allerdings kann auch eine umgekehrte Sichtweise auf die Bedeutung der Mitarbeiterbindung in Zeiten des Wandels eingenommen werden. Es konnte auch sein, dass gerade wegen der Flexibilisierung, Deregulierung, Unsicherheit und Veranderung der Arbeitsbedingungen der Mitarbeiterbindung eine zentrale Rolle zukommt. In Zeiten von Umbruchen und Veranderungen sind Unternehmen besonders auf die Bindung ihrer Mitarbeiter angewiesen. Zudem handelt es sich bei Verbundenheit und Zugehorigkeit um zentrale menschliche Motive. Diese nicht zu berucksichtigen, ware eine Verschwendung wertvoller Ressourcen. Damit stellt sich allerdings umso dringlicher die Frage, wie - trotz der genannten Veranderungen und Probleme - der Erhalt und die Entwicklung von Mitarbeiterbindung gewahrleistet werden konnen. Aufgrund der Bedeutung von Bindung bzw. Commitment der Mitarbeiter in Zukunft, sollen in dieser Arbeit MaBnahmen gefunden werden, die trotz des Wandels, Mitarbeiter langfristig binden. Felfe stellt somit fest, dass die klassische Konzeption von Bindung nicht mehr ausreichend ist und diese um weitere Identifikations- bzw. Bindungsziele erweitert werden muss. Die Krankenschwester, die ihren Beruf als Berufung erlebt, hat somit eine hohe Bindung an ihre Tatigkeit. In welchem Krankenhaus sie ihrer Berufung nachkommt, ist erst einmal zweitrangig. Der VW-Arbeiter, der seit vielen Jahren der Organisation angehort und die Zugehorigkeit in seiner Familie bereits Tradition ist, hat eine hohe klassische Bindung an die Organisation. Die genaue Tatigkeitsbeschreibung ist hierbei weniger wichtig. Die genannten Auswirkungen machen es notwendig, dass die Bindung gegenuber dem Beruf, der Tatigkeit oder der Beschaftigungsform betrachtet werden sollte. Auf diese Annahme von Felfe wird in der vorliegenden wissenschaftlichen Erhebung eingegangen²¹.

Da die Generation X und die Generation Y aktuell den Arbeitsmarkt vollstandig betreten und noch nicht wieder verlassen haben und somit den GroBteil der Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt darstellen, bilden sie den Fokus dieser Arbeit. Die altere Generation der Babyboomer hat bereits den Arbeitsmarkt groBtenteils verlassen und die jungere Generation betritt erst nach und nach den Arbeitsmarkt. Da andere Generationen zurzeit nicht von groBer Bedeutung fur die Mitarbeiterbindung und das Human Resources sind, werden diese hier nicht berucksichtigt.

2.1. Charakterisierung der Generation X

Bevor der Versuch einer Charakterisierung der beiden in dieser forschenden Arbeit relevanten Generationen vorgenommen wird, wird geschildert, weshalb das Generationenkonzept immer kritisch zu betrachten ist. Die Einstellungen zum Leben, zur Arbeit und zum Konsum einer Generation andern sich nicht plotzlich ab einem bestimmten Geburtsdatum. Viele der Menschen der Generation X, die Ende der 70er Jahre geboren wurden sollten vielleicht eher zur Generation Y gezahlt werden, als manche ihrer jungeren Geschwister. Auch wenn es vielmehr eine Ausnahme ist, gibt es auch Menschen, die bereits in den 60er Jahren geboren sind und sich dennoch wie ein Mitglied der Generation Y verhalten²². Genauso wird es Menschen der Generation Y geben, die eher der Generation X zugeordnet werden sollten. Allerdings wird es immer Ausnahmen, Grauzonen und Beispiele geben, die nicht mit Theorien uber die verschiedenen Generationen erklart werden konnen. Allerdings sind Werkzeuge, Modelle und Theorien wichtig, um wichtige Tendenzen und Entwicklungen der Gesellschaft verstehen und beschreiben zu konnen²³.

Die Generation X ist grob gefasst zwischen Mitte der 60er Jahre bis Ende der 70er Jahre geboren. Je nach Autor sind die Geburtenjahrgange zwischen 1963 und 1980 gemeint²⁴. Beispielsweise konnten die Geburtsjahrgange von 1965 bis 1979 fur die Generation X gewahlt werden²⁵. Kindheit und Jugend der Generation X liegen also hauptsachlich in den 70er, in den 80er und - fur die spat geborenen der Generation X - noch in den 90er Jahren²⁶. Bei der Generation X handelt sich im Wesentlichen um erwunschten Nachwuchs, der von Eltern und GroBeltern emotional, finanziell und zeitlich massiv unterstutzt und gut ausgebildet wird. Die Kindheit der Generation X ist von Zeitplanung der Eltern verschiedener Termine wie Schule, Sportstunden, Treffen mit Freunden und Musikunterricht gepragt. Die Bedeutung kirchlicher Bindung nahm ab, junge Madchen machen sich die stark verbesserten Bildungsmoglichkeiten zunutze, wahrend die Jungen eher verunsichert waren. Die Eltern der Generation X waren zunehmend beide berufstatig und die Kinder der Generation X wurden zum Teil durch die Trennung ihrer Eltern gepragt. Zudem wurden sie durch Krisen wie Tschernobyl, das Ozonloch, Kriegsgeschehen, AIDS- und Drogenprobleme und durch die Bedrohung von Umwelt und Gesundheit stark beeinflusst. Hinzu kam die Internationalisierung durch Auslandsreisen, Fremdsprachenunterricht, englischsprachigen Fernsehsendungen, Gastarbeiterkinder, Austauschprogramme, europaische Stadtepartnerschaften und spater Auslandspraktika und -studienaufenthalte. Die Kindheit und Jugend der Generation X war besonders durch den Beginn der Medienrevolution, PC, Mikrowelle, Videorekorder, Walkman und CD gepragt. Wahrend des Berufseinstiegs der Generation X stieg auch der PC, spater das Mobiltelefon, das Internet und E-Mails in die Arbeitswelt ein. Der laufende Wandel ist ein standiger Begleiter fur sie. Deutsche aus Ost und West konnten erstmals nach der Wiedervereinigung zusammen studieren und in das Berufsleben einsteigen. Sie konnten sich in einem neuen System, das ihren personlichen Wertvorstellungen und Freiheitsbedurfnis entsprach, entfalten²⁷.

Fruher wurde die Meinung vertreten, dass die Generation X die traditionellen Kernelemente wie Eltern, Familie und Arbeit nicht mehr als Pflicht sehen wurden. Traditionelle Institutionen wie Ehe und Familie wurden nur noch als eine von vielen Werten im Leben gesehen. Die Generation X und ihre Elterngeneration, die in den 30er und 40er Jahren geboren sind, haben sich schwer getan einander zu verstehen²⁸.

Grundsatzlich kann eine starkere Entwicklung der Auspragung von Commitment mit steigendem Alter vermutet werden. Je langer ein Mitarbeiter im Unternehmen ist und je alter dieser ist, umso gebundener ist er an das Unternehmen. Hierzu gibt es moderate Zusammenhange zwischen Alter und affektiven organisationalen Commitment. Werte und Bedurfnisse der Personen wandeln sich aufgrund altersabhangiger Prozesse²⁹. Es liegt die Vermutung nahe, dass sich die Generation X starker mit der Organisation verbunden fuhlt als die Generation Y, da das Commitment mit dem Alter ansteigen kann³⁰. Der Generation X sind die Sicherheit in ihrem Arbeitsumfeld und die stabile finanzielle Situation ihres Arbeitgebers wichtig. Hafez und Zeif konnten durch ihre Forschung bestatigen, dass ein guter Vorgesetzter und eine angemessene Vergutung fur die Generation X den hochsten Rang einnehmen. Sie beschreiben das Bild der alteren Generation X als sicherheitsaffine, traditionelle Generation. Die Arbeitnehmer der Generation X zeigen eine konstante Arbeitsbereitschaft fur den gesamten Verlauf ihrer Karriere. Ihnen sind viele Entwicklungs- und Entfaltungsmoglichkeiten nur mittelmaBig wichtig³¹.

Im Vergleich zur Generation X zeigt die Generation Y hingegen eine sich verandernde Arbeitsbereitschaft sowie eine stark ausgepragte Wichtigkeit vieler Entwicklungs- und Entfaltungsmoglichkeiten. Die Arbeitnehmer der Generation Y investieren zu Beginn ihrer Karriere bzw. beruflichen Laufbahn mehr Zeit in ihre Arbeit als spater nach 5 Jahren Berufserfahrung. Hafez und Zeif bestatigen die Vermutung der PwC Erhebung, dass die Generation X eine hohere Bereitschaft mitbringt, die Karriere an erste Stelle im Leben zu setzen und einen geringeren Wunsch nach Freizeit hat als die jungere Generation Y. Allerdings konnten Hafez und Zeif keine groBen Unterschiede in der Wichtigkeit einer angemessenen Vergutung und eines guten Vorgesetzten zwischen den beiden Generationen X und Y bestatigen. In Bezug auf die Hohe des Gehalts konnte allerdings gezeigt werden, dass die Generation Y, im Gegensatz zur alteren Generation, ein hohes Gehalt als weniger wichtig sehen. Beide Generationen finden schnelle Aufstiegs- sowie Karrieremoglichkeiten und ein positives Unternehmensimage gleichermaBen weniger wichtig. Hafez und Zeif mussten in ihrer Forschung schlussendlich feststellen, dass sie kaum Unterschiede in den Wunschen an den Arbeitgeber zwischen den beiden Generationen feststellen lassen. Es handelt sich nur um Nuancen zwischen unterschiedlichen Anspruchen. Damit widersprechen die Autoren den in den Medien aufgestellten Behauptungen, dass sich die Generationen in ihren Arbeitgeberpraferenzen stark unterscheiden. Ebenfalls bestatigen sie nicht die populare Behauptung, dass die Generation Y bzgl. der geleisteten Arbeit und Arbeitszeit fauler sei als die Generation X³². Im folgenden Kapitel wird die Generation Y genauer beschrieben.

2.2. Charakterisierung der Generation Y

Die Generation Y wird als die 80er-Generation beschrieben. Eine genaue Zeitspanne der Geburtsjahre der Generation Y festzulegen ist - aufgrund verschiedener Angaben in der einschlagigen Literatur - nur bedingt moglich³³. In einem Artikel in der Fachzeitschrift Ad Age wurde 1993 die Zeitspanne von 1984 bis 1994 angegeben³⁴. Manchmal werden aber auch die Geburtsjahrgange von 1980 bis 1993 fur die Generation Y gewahlt³⁵. Die Generation Y ist mit 15,84 Millionen (25-39 jahrigen) Einwohnern in Deutschland wesentlich kleiner als die Generation X (40-59 jahrigen) mit 23,9 Millionen Einwohnern. Wenn die Generation Y bis 1999 definiert wird und die 21-24 Jahrigen mit 3,72 Millionen Einwohnern noch dazu gezahlt wird, hat die Generation Y 19,56 Millionen Einwohner in Deutschland³⁶. So fallt der GroBenunterschied zwischen der Generation X und Y etwas kleiner aus. Allerdings werden in dieser wissenschaftlichen Erhebung nur Experten ausgewahlt, die mit Sicherheit der Generation Y zugeordnet werden konnen.

Generation Y ist in einer anderen Gesellschaft aufgewachsen, womit erklart werden kann, wieso diese Generation vermeintlich anders ist. Die Gesellschaft, in die sie geboren wurde, zeichnet sich wie bereits erwahnt durch hohe Transparenz, standige Kommunikation, viele Wahlmoglichkeiten und groBem Individualismus aus. Die Zahl der Wahlmoglichkeiten im Berufs- sowie Privatleben ist enorm angestiegen. Die Generation Y wurde schon fruh im Leben mit vielen Alternativen sowie Wahlmoglichkeiten, mit einer vernetzten Welt mit Kommunikation rund um die Uhr und sozialen Netzwerken verwohnt. Dies hat die Generation, was die Wahlstrategie betrifft, gelassener und entspannter werden lassen. Taglich sind dutzende Entscheidungen zu treffen, weshalb sich erst einmal das Wichtige konzentriert wird. Diese Wahlmoglichkeiten fordern den Individualismus und sprechen den Kollektivismus der alteren Generationen nicht mehr an³⁷. Durch die neue informations- und kommunikationsintensive sowie transparente Gesellschaft, findet es die Generation Y auch weniger problematisch ihre Ansichten zu andern und geht gelassen mit Veranderungen um. Es kommt verstarkt auf den Einzelnen an, die richtigen Entscheidungen in Bezug auf die Karriere und den Wohnort zu treffen. Es gibt nicht mehr die Erwartungshaltungen, die es fruher gab. Wer vor einigen Jahren an einer Universitat studierte, hatte beste Chancen auf einen guten Job, wohingegen heute in Zeiten des starken Individualismus es immer mehr auf die Personlichkeit, die individuelle Tatkraft, den Lebenslauf und die Vielfalt der Karrierewege ankommt. Die Generation Y verspurt sogar Stress Moglichkeiten, die das Leben bietet, nicht verwirklichen zu konnen. Sie haben die Mentalitat Traume und Ambitionen realisieren zu konnen und zu mussen. Fruhere Generationen hatten weniger Moglichkeiten aber auch geringere Erwartungen diesbezuglich. Niederlagen werden nicht als Ende gesehen, sondern als Ansporn es bei der nachsten Gelegenheit noch einmal zu versuchen³⁸. Zudem verfugen die Mitglieder der Generation Y groBtenteils uber eine gute (akademische) Ausbildung³⁹.

Selten hat eine neue Generation so viele Auswirkungen auf Wirtschaft, Arbeitsleben und Talent-Management gehabt. Die Generation Y ist laut Parment in einer anderen Gesellschaft aufgewachsen und bringt daher hohe Erwartungen, Forderungen und Hoffnungen in den Arbeitsmarkt mit. Arbeitnehmer der Generation Y legen mehr Wert auf emotionale Aspekte des Arbeitgeberangebots als vorherige Generationen. Damit werden die Unternehmenskultur und das Image der Arbeitgebermarke in Zukunft ein Erfolgsfaktor fur den Arbeitsmarkt, um die Generation Y fur sich zu gewinnen. Die Generation Y grenzt Arbeits- und Privatleben immer weniger voneinander ab. Diese Moglichkeiten ergeben sich durch die immer besseren ortsunabhangigen Arbeitsmoglichkeiten durch WLAN, Laptops und die Digitalisierung (wie z.B. Skype Meetings). Daher streben sie nach einer ausgeglichenen Work-Life-Balance und legen bei der Arbeitgeberwahl Wert darauf. Auch die Arbeitgeber akzeptieren diese Entwicklung und fordern die Selbstbestimmung uber Arbeitsort und -zeit ihrer Mitarbeiter⁴⁰. Der Generation Y geht es besonders darum, Erfahrungen zu sammeln und sich einen guten Lebenslauf abzusichern. Die Generation Y hat als Lebenserwartung in verschiedenen Landern, Branchen und Firmen zu arbeiten und hat somit eher ein konsumorientiertes Verhaltnis zur Arbeit. Die Generation Y findet eher, dass sich ein Arbeitgeber die Loyalitat der Arbeitnehmer verdienen muss und dass es falsch ist zu denken, dass die Ziele der Arbeitnehmer die Ziele des Unternehmens sind. Sie sehen die Ziele sogar vielmehr als konkurrierend, da die Arbeitnehmer viel Geld erhalten, gute Erfahrungen sammeln und SpaB haben wollen. Die Arbeitgeber mochten wenig Gehalt zahlen, wunschen Loyalitat, harte Arbeit und gute Leistungen von ihren Mitarbeitern. Die abnehmende Loyalitat hat zur Folge, dass sie Mobilitat schafft, woraus erhohte Personalfluktuation resultiert. Arbeitnehmer der Generation Y planen relativ haufig den Job zu wechseln. Dieses weniger werdende Commitment bzw. die nachlassende Loyalitat dem Arbeitgeber gegenuber, ist eine Konsequenz der zahlreichen Wahlmoglichkeiten. Die schnellere gesellschaftliche Entwicklung zwingt bereits Absolventen viele und breit aufgestellte Erfahrungen auf dem Arbeitsmarkt zu machen, um damit eine Art Arbeitswechselfahigkeit zu erwerben⁴¹.

Auf Basis einer qualitativen Untersuchung erforschte Fischer, dass die Generation Y besonders Wert auf das Mitgestalten ihrer Arbeitsbedingungen bzw. Gestaltungsfreiheit im Arbeitsleben legen. Sie konnte ebenfalls die Eigenschaften der Generation Y, Optimismus, Selbstbewusstsein und Ergebnisorientierung, wie bereits Hauke und Ivanova in 2008 beschrieben haben, bestatigen. Zudem schloss sie, durch die unterschiedlich stark ausgepragte Berufserfahrung der Befragten der Generation Y, dass die Anspruche an den Arbeitgeber umso expliziter werden, je mehr Berufserfahrung der befragte Arbeitnehmer vorzuweisen hat. Entsprechend pragen die im individuellen Arbeitsleben gesammelten Erfahrungen die Auspragung ihrer Erwartungen. Die Generation Y hat allgemein eine klare Erwartungshaltung an sich selbst sowie an den Arbeitgeber. Weiterhin stellte Fischer fest, dass das Unternehmensimage bei der Arbeitgeberwahl ein ausschlaggebendes Kriterium ist. Auch Fischer konnte den Wunsch der Generation Y, eine Beziehung zum Vorgesetzten zu haben und regelmaBiges Feedback zu erhalten, bestatigen. Ebenso mochte sich die Generation Y im Unternehmen wohl fuhlen, sie wunscht sich ein positives Arbeitsumfeld und sie sucht aktiv nach einem Unternehmen zu welchem sie eine affektive Bindung aufbauen kann. Mitglieder der Generation Y wunschen sich entsprechend eine Identifikation mit ihrem Arbeitgeber, fordern Work-Life-Balance ein und vor allem mochten sie gute Leistungen erbringen und sich selbst in ihrer Arbeit verwirklichen konnen. Fischer sieht Chancen fur eine affektive Bindung der Generation Y und stellt als geeignete MaBnahmen Mitbestimmung, Work­Life-Balance, gesundheitsfordernde MaBnahmen und sensible Personalfuhrung fur Arbeitgeber auf, um dies zu erreichen. Fischer vermutet, dass Arbeitgeber, die der Generation Y mit Aufmerksamkeit, Kompetenz und Empathie begegnen, von diesen Leistungspotential und Engagement, also Commitment, erwarten konnen⁴².

Laut einer weltweiten Statista-Umfrage an 10.455 Mitgliedern der Generation Y sind die finanziellen Belohnungen und Vorteile mit 63% bei der Auswahl eines zukunftigen Arbeitgebers fur diese Personengruppe am wichtigsten. Weiterhin ist 52% eine angenehme Arbeitskultur wichtig⁴³ und 55% mochten, dass sie ihrer Tatigkeit mit Freude und Engagement nachgehen konnen⁴⁴. 48% der Befragten bedeuten die Moglichkeit fur kontinuierliche Lernerfahrungen bzw. Weiterbildung bei der Arbeitgeberwahl viel. Nur 33% achten dabei auf Anreize und MaBnahmen fur das Wohlbefinden und 22% auf ethisches Verhalten⁴⁵. Weiterhin hat fur 62% der Studenten, Absolventen und jungen Berufseinsteiger der Generation Y das Privatleben eine hohere Bedeutung als der Beruf. 57% sagen, dass es das Wichtigste ist, dass Beruf und Privatleben miteinander verbunden werden kann⁴⁶. Eine eigene Familie zu haben hat fur 65% einen hohen Stellenwert. Allerdings ist ihnen die finanzielle Unabhangigkeit mit 71% noch etwas wichtiger⁴⁷. Um ihre Karriereziele zu erreichen, halten sie allerdings weniger die UnternehmensgroBe (33%) oder ihren Studienabschluss (43%) verantwortlich, sondern vielmehr ihre Personlichkeit (67%) und Leistungsbereitschaft (57%)⁴⁸. Allerdings ist ihnen die Bildung (64%) fast so wichtig wie Familie (65%) und wichtiger als Karriere (40%). An oberster Stelle steht im Leben der Generation Y allerdings mit 80% die Gesundheit⁴⁹. Wird die Generation Y nach den Grunden fur einen Arbeitgeberwechsel innerhalb der nachsten zwei Jahre gefragt, gibt sie mit 34% zuerst die Unzufriedenheit mit der Bezahlung bzw. finanziellen Belohnung, mit 21% geben sie weiterhin Langeweile bzw. keine Herausforderungen und mit 15% keine Wertschatzung an⁵⁰. 73% der in 2014 Befragten 26 bis 35 Jahrigen Berufstatigen (ein Teil der Generation Y) wurden nur bei einem sehr guten externen Angebot uber einen Arbeitgeberwechsel nachdenken. Allerdings denken 55% gelegentlich uber einen Arbeitgeberwechsel nach und 16% suchen aktiv nach einem neuen Arbeitgeber. Dem gegenuber stehen 47%, die sich einen Arbeitgeberwechsel zurzeit nicht vorstellen konnen und 45%, die nicht uber einen Wechsel nachdenken⁵¹.

3. Organisationales Commitment

3.1. Begriffsdefinition

In dieser Forschungsarbeit wird, wie bereits erwahnt, von einer zunehmenden Bedeutung des organisationalen Commitments in der digitalen und sich schnell wandelnden Zukunft ausgegangen. Denn stark gebundene Mitarbeiter neigen auch in Krisenzeiten weniger zu Fluktuation, tolerieren eher Unannehmlichkeiten und sie verzichten haufiger auf alternative Karrierechancen. Vor allem setzen sie sich starker fur den Unternehmenserfolg ein und bringen eine erhohte Leistungsbereitschaft mit. Commitment ist somit ein wesentlicher Erfolgsfaktor fur Unternehmen. Organisationales Commitment ist eine Einstellung gegenuber dem Unternehmen bzw. der Organisation, der eine Person bzw. Mitarbeiter angehort. Commitment beinhaltet kognitive und emotionale Komponenten, wobei die Befriedigung von Bedurfnissen vor dem Hintergrund individueller Werte, Einstellungen und Ziele eine zentrale Rolle spielt. Das Gefuhl von organisationaler Verbundenheit, Zugehorigkeit und Verpflichtung ist eine wichtige Voraussetzung fur die individuelle Leistungsbereitschaft und fur die Bereitschaft, dem Unternehmen treu zu bleiben⁵². Allen und Meyer argumentierten bereits 1991, dass „ commitment, as a psychological state, has at least three separable components reflecting (a) a desire (affective commitment), (b) a need (continuance commitment), and (c) an obligation (normative commtiment) to maintain employment in an organization”⁵³. Anders formuliert, konnen die drei Komponenten als “affective attachement to the organization, perceived costs associated with leaving the organization, and obligation to remain with the organization“ beschrieben werden⁵⁴. “Each component is considered to develop as a function of different antecedents and to have different implications for on-the-job behaviour”⁵⁵. Meyer und Allen beschreiben die drei Kategorien von organisationalem Commitment (OC) also als (a) einen Wunsch (affektiv), (b) ein fortsetzungsbezogenes Bedurfnis (kalkulatorisch - wahrgenommene Kosten, die mit dem Verlassen der Organisation verbunden sind) und (c) eine Verpflichtung (normativ) zur Aufrechterhaltung einer Anstellung in einer Organisation. Organisationales Commitment ist somit ein psychologischer Zustand, der die Beziehung des Mitarbeiters zur Organisation charakterisiert und Auswirkungen auf die Entscheidung zur Fortsetzung oder Beendigung der Mitgliedschaft in der Organisation hat. Das theoretische Fundament dieser Forschungsarbeit stutzt sich auf diese Neukonzipierung von Meyer und Allen von 1991, das drei-Komponenten-Modell⁵⁶. Dieses Instrument ermoglicht eine differenzierte Analyse unterschiedlicher Komponenten des Commitments, die jeweils zu spezifischen Vorhersagen fuhren⁵⁷.

Meyer und Allen haben einige Einflusse im Zusammenhang mit organisationalen Commitment zusammengefasst. Beispielsweise spielen personliche Eigenschaften bzw. die individuelle Position der Person, wie z.B. der Status, der mit einer beruflichen Position verbunden ist eine Rolle bei dem affektiven OC. Auch die Aussichten auf eine Beforderung zu einer Senior Position, besonders wenn die Person den Erfolg einer Beforderung selbst beeinflussen bzw. kontrollieren kann, beeinflusst dass affektive OC. Weiterhin kann auch eine zu der Person passende Umwelt Einfluss auf eine emotionale Bindung haben. Ebenso kann die Art der Organisationsstruktur, die Autonomie oder der Ort an dem Entscheidungen getroffen werden, relevant sein. Aber auch die personliche Berufserfahrung kann eine Rolle spielen. Kalkulatorisches OC hat wiederum andere Einflusse. So konnen z.B. die Gefahr der Verschwendung von Zeit und Muhe, z.B. fur den Erwerb nicht auf andere Positionen ubertragbarer Fahigkeiten oder Weiterbildungen, der Verlust attraktiver Leistungen oder Privilegien aufgrund von langjahriger Betriebszugehorigkeit oder die Notwendigkeit, die Familie zu entwurzeln und personliche Beziehungen zu zerstoren, als potenzielle Kosten des Ausscheidens aus dem Unternehmen empfunden werden. Normatives OC kann z.B. durch Leistungen im Voraus, wie z.B. die Finanzierung der Ausbildung oder des Studiums, verstarkt werden⁵⁸.

Es wird deutlich, dass sich das Konzept des Commitments dem Konzept der Identifikation sehr ahnelt. Das Commitment beschreibt die Beziehung eines Individuums aus einer individuellen emotionalen Perspektive. Das Commitment kann sich entsprechend auch auf Einzelpersonen beziehen, die kein Gruppenmerkmal aufweisen.

Die soziale Identifikation bezieht sich allerdings auf die Gruppe und die Gruppenmitgliedschaft und beschreibt inwieweit sich ein Mensch als Mitglied einer Gruppe definiert und sich mit dieser identifiziert. Die konzeptuelle Unterscheidbarkeit von Commitment und Identifikation ist bislang nicht abschlieBend geklart und aufgrund der starken Uberschneidungen auch nur begrenzt moglich. Es wird aufgrund der schwierigen Trennung in dieser Arbeit keine weitere Unterscheidung zwischen Identifikation und Commitment vorgenommen. Ebenfalls ware beispielsweise das Konstrukt Arbeitszufriedenheit ein uberschneidendes Konzept. Alle drei Konzepte beruhen auf der Grundannahme, dass die Bindung an ein Unternehmen als Einstellung verstanden sowie erfasst werden kann und sich auf das Verhalten sowie Handeln der Mitarbeiter auswirkt⁵⁹. Aufgrund der Fokussierung auf das Commitment und den drei verschiedenen Bindungszielen, wird in dieser Forschung auf die detaillierte Abgrenzung des Commitments von den Begriffen Arbeitszufriedenheit und Identifikation verzichtet.

3.2. Zusammenhange, Auswirkungen und Bedeutung

Menschen definieren sich und ihre Identitat uber die Mitgliedschaft in Gruppen und Organisationen. Ein Individuum weiB wer es ist, indem es sich bewusst ist, wo es dazugehort und wo nicht. Diese Zugehorigkeit kann dem Selbstwert zutraglich sein oder auch nicht. Menschen sind bestrebt sich anderen anzuschlieBen und die Gewissheit dazuzugehoren vermittelt das Gefuhl von Sicherheit, Geborgenheit sowie Orientierung und verhindert umgekehrt soziale Einsamkeit und Isolation. Entsprechend kann die Zugehorigkeit zu einer Organisation bzw. einm Unternehmen das Bedurfnis nach Bindung befriedigen. Neben der Befriedigung emotionaler Bedurfnisse, wie z.B. Anerkennung und Kontakt, wird die Chance auf soziale Unterstutzung bei der Bewaltigung unterschiedlicher Probleme erhoht. Menschen, die uber enge und stabile soziale Netzwerke verfugen, haben in der Regel bessere Aussichten auch schwierige Probleme erfolgreich zu bewaltigen. Zudem sind soziale Beziehungen und Kontakte ein wichtiger Teil unserer Identitat. Menschen definieren sich nicht nur durch die Unterscheidung in ihren Eigenschaften, Fahigkeiten und individuellen Erfahrungen von anderen Menschen, sondern auch durch die Zugehorigkeit zu unterschiedlichen Gruppen und Organisationen. Die Merkmale und Attribute, die die jeweiligen Gruppen und Organisationen charakterisieren, treffen auch mehr oder weniger auf die einzelnen Mitglieder der Gruppe zu und lassen sich auf diese ubertragen. Wird eine Organisation als erfolgreich und innovativ empfunden, sind die Mitglieder, die sich mit der Organisation identifizieren, ebenfalls erfolgreich und innovativ. Diese und ahnliche positive Eigenschaften fuhren zu Gefuhlen wie Stolz und Freude, starken den Selbstwert und sorgen fur ein konsistentes bzw. widerspruchsfreies Selbstkonzept einer Person. Die Selbstaufwertung ist ein wichtiges Motiv, das das Bedurfnis erklart, dass Menschen sich mit erfolgreichen Gruppen und Organisationen identifizieren. Eine positive Verbundenheit kann aber auch indirekt wirken, wenn z.B. negative Einflusse und Risiken wie Stressoren, Belastungen und Unannehmlichkeiten durch Orientierung, Sicherheit und das Selbstvertrauen abgemildert werden. Daher ist die Bindung an eine Organisation eine wichtige Ressourcenfunktion. Aber auch aus Unternehmenssicht ist die positive Mitarbeiterbindung wichtig. Durch die Verbundenheit und Bindung wird sichergestellt, dass Mitarbeiter nicht das Unternehmen verlassen, sobald sich eine attraktive Alternative bietet⁶⁰. Starker identifizierte Mitarbeiter erleben in der Regel weniger Stress bei der und durch die Arbeit, sie fuhlen sich gesunder und sind zufriedener. Identifikation reduziert Unsicherheit und Isolation, dient dem Selbstwert und tragt der Sinnfindung bei. Vor allem fehlen Mitarbeiter weniger haufig, sie wechseln seltener das Unternehmen, sie sind produktiver und engagieren sich starker fur das Team und das Unternehmen⁶¹. Die Forschung hat gezeigt, dass die Verbundenheit zu hohem Engagement und einer geringeren Kundigungsabsicht fuhren kann. Entsprechend bleiben die Mitarbeiter auch in schwierigen Zeiten dem Unternehmen treu, sie engagieren sich starker fur die Interessen und Ziele der Organisation und akzeptieren Veranderungen sowie Entwicklungen. Mitarbeiterbindung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor fur Unternehmen⁶².

Allerdings konnen ein UbermaB an Bindung und Loyalitat auch Risiken und negative Konsequenzen mit sich bringen. Beispielsweise kann so die Duldung oder Vertuschung von unethischen Handlungen wie Diskriminierung, Betrug etc., begunstigt werden und Mitarbeiter dazu verleitet werden selber unethische bzw. kriminelle Handlungen zu begehen oder sich fur die Organisation ,aufzuopfern‘ (blinder Gehorsam). Eine zu starke Bindung erhoht zudem die Wahrscheinlichkeit tatsachliche Probleme und Risiken nicht mehr richtig einschatzen zu konnen. Das Unternehmen wird schlieBlich idealisiert und Probleme und Fehler werden ubersehen, verschwiegen oder abgestritten. Dadurch entsteht die Gefahr, dass Chancen und Risiken auf dem Markt nicht mehr realistisch eingeschatzt und Fehlentscheidungen getroffen werden. Diese Probleme eines zu starken orgnisationalen Commitments konnen sich allerdings auch nur auf Gruppen bzw. Teams beschranken. Auf der einen Seite ist ein hohes Commitment gegenuber dem eigenen Bereich und dem Team fur das Engagement und den Einsatz forderlich, andererseits kann ein hohes bereichsbezogenes Commtiment den Blick und das Interesse fur das Gesamtunternehmen verstellen. Kooperationen und Zusammenarbeiten konnen hierdurch erschwert werden⁶³.

Als Konsequenzen von Commitment lassen sich Leistungssteigerung und Veranderungsbereitschaft als auch Absentismus und Fluktuationsbereitschaft und - Verhalten festmachen. Besonders Fluktuation und Fehlzeiten werden mit fehlendem Commitment in Verbindung gebracht. Sie verursachen unmittelbar hohe Kosten und erfordern daher geeignete GegenmaBnahmen⁶⁴.

3.3. Veranderung der Bedeutung von organisationalen und beruflichen Commitment

Wie bereits angesprochen wird eine langfristige Bindung an eine bestimmte Organisation laut Felfe, Six, Schmook und Knorz unter Umstanden an Bedeutung verlieren. Andere Autoren gehen von einer umgekehrten Entwicklung aus. Es stellt sich die Frage, welche Auswirkungen der in Kapitel 2.0 beschriebene Wandel auf die Verbundenheit und Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmen haben wird. Da das Commitment eine positive Funktion fur das Unternehmen als auch fur den Mitarbeiter hat, ist es umso kritischer zu betrachten, dass manche Autoren erwarten, dass die ubliche Bindung an eine Organisation in Zukunft eher eine untergeordnete Rolle spielen wird. Sie fuhren die neuen Informationstechniken, vor allem das Internet, Fusionen und Ausgliederungen (Outsourcing) als zusatzliche Hurden fur das Commitment in Zukunft auf. Mit diesen Entwicklungen begrunden sie die zukunftige Relevanz von berufsbezogenem und statusbezogenem Commitment. Diese Uberlegungen verbinden sie in den neun Subskalen des COBB‘s⁶⁵. Es stellt sich somit die Frage, ob in Zukunft organisationales Commitment unwichtiger wird und berufsbezogenes sowie statusbezogenes Commitment an Bedeutung gewinnen. Diese Vermutung soll mit Hilfe des COBB in dieser Arbeit kritisch betrachtet und untersucht werden.

Die Frage, inwieweit die Identifikation und Organisationsbindung in Zeiten des organisationalen Wandels fur Mitarbeiter, Vorgesetzte und Unternehmen relevant bleibt, haben sich auch andere Autoren gestellt. Im Gegensatz zu den eben genannten vermuteten Entwicklungen bzw. Bedeutungsverlusten von organisationalem Commitment, beschreibt Van Dick das Commitment und die Identifikation mit Organisationen gerade in Zeiten des Wandels und fur Bereiche, die haufigen Wechseln unterliegen, als besonders wichtig⁶⁶. Van Dick stellt auf Grundlage von Meyer und Allen (1997) sowie Pratt (2000) eine Liste an Grunden auf, weshalb - trotz der Veranderung und Entwicklungen in der Arbeitswelt - Commitment und Identifikation mit dem Unternehmen weiterhin und besonders deshalb relevant bleiben werden⁶⁷:

- Organisationen verschwinden nicht dadurch, dass sie schlanker, globaler oder diversifizierter werden.
- Eine rein virtuelle Organisation ist nicht denkbar.
- Entsprechend wird es auch in veranderten Organisationen immer einen Stamm von Mitarbeitern geben, die die Organisation sind und ausmachen.
- Fur diesen Mitarbeiterstamm von dauerhaften festen Mitarbeitern (aber auch fur temporare oder freie Mitarbeiter) ist die Bindung an ihre Organisation wichtig.
- Dass Hierarchien immer flacher werden bietet auch Chancen. Durch flache Hierarchien sind Mitarbeiter starker selbst fur ihr eigenes Handeln verantwortlich. Mitarbeiter, die sich mit ihren Organisationen identifizieren, werden diese Freiraume weniger zugunsten personlicher Interessen ausnutzen, sondern sich starker im Sinne der Organisation engagieren.
- Aufgrund der veranderten Organisationen, benotigen Mitarbeiter anspruchsvollere Kenntnisse und Fahigkeiten. Organisationen investieren daher in die Rekrutierung in entsprechend qualifizierte Fachkrafte oder in die Personalentwicklung der vorhandenen Mitarbeiter. Damit sich die Investitionen rechnen, sollten Organisationen gewonnene und ausgebildete Mitarbeiter moglichst langfristig halten. Mit organisationalen Commitment verbleiben die Mitarbeiter langerfristig in Unternehmen.
- Commitment und Identifikation sind naturliche Phanomene. Jeder Mensch gehort bestimmten Gruppen an. Sie identifizieren sich mit den Gruppen und das befriedigt wiederum bestimmte Bedurfnisse des Individuums. Fehlende Identifikation und Verbundenheit mit der Organisation, konnen sich auf andere Ziele beziehen, die nicht im Sinne der Organisation sind. Wenn ein Mitarbeiter sich nicht mit der Organisation identifiziert oder verbunden fuhlt, konnte sein anderes Ziel seine Berufsgruppe sein und gegebenenfalls ein erhohtes Engagement in Gewerkschaftsverbanden etc. bedeuten.

Aufgrund der genannten Aspekte sollte das Personalmanagement durch Personalrekrutierung, Personalfuhrung, Personalentwicklung und Outplacement geeignete MaBnahmen finden, die die Identifikation und das Commitment mit der Organisation unterstutzen[68]. Auch wenn sich die Autoren nicht einig sind, ob organisationales Commitment in der Zukunft an Bedeutung verliert oder dazu gewinnt, bzw. mehr oder weniger wird, teilen sie die Meinung, dass organisationales Commitment sehr wichtig ist. Entsprechend soll in dieser Erhebung eine kritische Haltung in Bezug auf die zukunftige Entwicklung von organisationalem, statusbezogenem sowie berufsbezogenem Commitment behalten werden. Weiterhin wird der Schwerpunkt auf die Losungsfindung gelegt, da das Aufrechterhalten von Commitment eine groBe Rolle fur Mitarbeiter sowie Unternehmen spielt, besonders in der sich wandelnden und ungewissen Zukunft.

4. Commitment zur Organisation, Beruf und Beschaftigungsform

4.1. Das neue Instrument: COBB

Aufgrund der Veranderungen von Organisationen, vom Arbeitsmarkt, von Tatigkeitsstrukturen sowie von Generationen, sollten das berufsbezogene bzw. tatigkeitsorientierte Commitment und auch das Commitment gegenuber der Beschaftigungsform an Bedeutung gewinnen. Um auf einen theoretisch und empirisch einheitlichen Ansatz zuruckzugreifen, wird in dem Gesamtkonzept und Fragebogen ,Commitment Organisation, Beruf und Beschaftigungsform‘ (COBB) von Felfie, Six, Schmook & Knorz von 2002 sowohl weitere Bindungsziele sowie die unterschiedlichen Arten bzw. Formen der Bindung berucksichtigt. Das neu entwickelte Instrument bindet die drei Dimensionen bzw. Bindungsarten affektiv, kalkulatorisch und normativ sowie die drei Bindungsziele Organisation, Beruf und Beschaftigungsform in neun Commitmentfacetten mit neun Subskalen ein. Der COBB bietet die Unterscheidung der Beschaftigungsform zwischen konventioneller Festanstellung, Zeitarbeit und Selbststandigkeit. Da es in dieser Erhebung um Mitarbeiter in Festanstellung in der freien Wirtschaft geht, wird nun das statusbezogene Commitment nur noch in Bezug auf die Festanstellung bezogen. Um dies zu erfassen enthalt der Fragebogen fur Festangestellte insgesamt 41 Items. Der Fragebogen hat eine Reliabilitat von 0.67 bis 0.91, ist validiert und gibt Hinweise auf die konvergente und pradiktive Validitat. Das Instrument COBB ist an die Skalen zur Erfassung des organisationalen Commitments von Meyer und Allen (1990), die Ubersetzung der Skalen durch Schmidt, Hollmann und Sodenkamp (1998) und an die Skalen zur Erfassung beruflichen Commitments von Meyer, Allen und Smith (1993) angelehnt[69].

4.2. Die Bindungsarten: affektiv, kalkulatorisch und normativ

Affektives Commitment meint die emotionale Verbundenheit des Mitarbeiters sich mit der Organisation zu identifizieren und sich an ihr zu beteiligen (Abbildung 1). Mitarbeiter mit einem starken affektiven Commitment setzen ihr Arbeitsverhaltnis mit der Organisation fort, weil sie dies wunschen [7]. Allerdings haben nur 13% der Arbeitnehmer in Deutschland in 2008 eine hohe emotionale Bindung, 67% eine geringe emotionale Bindung und 20% keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen^{68 69}. Das kalkulatorische Commitment meint das Bewusstsein fur die Kosten , die mit dem Ausscheiden aus der Organisation verbunden sind. Mitarbeiter, deren primare Verbindung zur Organisation auf dem kalkulatorischen Commitment beruht, bleiben, weil sie dies benotigen . Das normative Commitment meint das Gefuhl der Verpflichtung zur Fortfuhrung der Beschaftigung. Mitarbeiter mit hohem normativen Commitment haben das Gefuhl , dass sie bei der Organisation bleiben sollten ^{70 71} .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Drei-Komponenten-Modell von Allen und Meyer (1990), Quelle: eigene Darstellung[73]

Das Modell von Meyer und Allen basiert auf der Annahme, dass sich Commitment, also die Bindung, auf verschiedene Ziele, wie den Beruf, die Arbeitsgruppe oder die Organisation beziehen kann⁷². Meyer und Allen sehen die drei Kategorien nicht unbedingt als drei Typen, Formen oder Arten von Commitment, sondern eher als drei⁷³ Kategorien von Commitment. Denn es scheint ihnen vernunftiger davon auszugehen, dass ein Mitarbeiter alle drei Formen des Commitments in unterschiedlichem AusmaB empfinden kann. Ein Mitarbeiter konnte zum Beispiel sowohl den starken Wunsch als auch das starke Bedurfnis verspuren, zu bleiben, aber wenig Verpflichtung dazu haben. Ein anderer konnte wenig Wunsch, ein maBiges Bedurfnis und eine starke Verpflichtung empfinden. Es konnte sein, dass die drei verschiedenen Kategorien des Commitments zusammenwirkend das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen. Angesichts der konzeptionellen Unterschiede und unterschiedlichen psychologischen Zustande der drei Komponenten des Commitments, liegt es nahe, dass diese sich unterschiedlich entwickeln und unterschiedliche Auswirkungen auf das arbeitsrelevante Verhalten haben. Dies ist die zentrale These des Artikels von Meyer und Allen von 1991 und diente als AnstoB fur die Entwicklung des Drei-Komponenten-Modells von Commitment[76].

[...]

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¹ Vgl. Felfe (2008), S. 164

² Vgl. Felfe, Six, Schmook und Knorz (2002), S. 7 f

³ Vgl. Pfeil (2016), S. 6

⁴ Vgl. Felfe et al. (2002), S. 7 f

⁵ Vgl. Felfe et al. (2002), S. 7 f

⁶ Vgl. Froschauer und Lueger (2003), S. 25 ff

⁷ Vgl. Froschauer und Lueger (2003), S. 31 ff

⁸ Vgl. Klaffke (2014), S. 31 ff

⁹ Vgl. Luthe und Meulemann (1988), S. 218

¹⁰ Vgl. Hahn (1995), S. 159

¹¹ Vgl. Cohen und Taylor (1977) zitiert nach Luthe und Meulemann (1988), S. 220

¹² Vgl. Cohen und Taylor (1977) zitiert nach Luthe und Meulemann (1988), S. 223

¹³ Vgl. Klaffke (2014), S. 31 ff

¹⁴ Vgl. Klaffke (2014), S. 31 ff

¹⁵ Vgl. Kauffeld (2014), S. 16 ff

¹⁶ Vgl. Gross (2005), S. 3 ff

¹⁷ Vgl. Christopph Thoma und Klaffke (2011), S. 165

¹⁸ Vgl. Felfe (2008), S. 15 ff

¹⁹ Vgl. Kauffeld (2014), S. 25 ff

²⁰ Vgl. Felfe (2008), S. 15 ff

²¹ Vgl. Felfe (2008), S. 20 ff

²² Vgl. Parment (2013), S. 17 ff

²³ Vgl. Parment (2013), S. 15 ff

²⁴ Vgl. Klaffke (2014), S. 45 f

²⁵ Vgl. Absolventa (2019)

²⁶ Vgl. Klaffke (2014), S. 45 f

²⁷ Vgl. Klaffke (2014), S. 31 ff

²⁸ Vgl. Parment (2013), S. 16 ff

²⁹ Vgl. Plassmeier (2010), S. 29 ff

³⁰ Vgl. Felfe (2008), S. 145

³¹ Vgl. Hafez und Zeif (2015), S. 68

³² Vgl. Hafez und Zeif (2015), S. 68

³³ Vgl. Parment (2013), S. 15 ff

³⁴ Vgl. Ad Age (1993) zitiert nach Parment (2013), S. 15

³⁵ Vgl. Absolventa (2019)

³⁶ Vgl. Statista (2018)

³⁷ Vgl. Parment (2013), S. 20 ff

³⁸ Vgl. Parment (2013), S. 42 ff

³⁹ Vgl. Klaffke (2011), S. 170

⁴⁰ Vgl. Parment (2013), S. 15 ff

⁴¹ Vgl. Parment (2013), S. 27

⁴² Vgl. Fischer (2013), S. 78 ff

⁴³ Vgl. Statista (2019)

⁴⁴ Vgl. Facit, Horizont und Consulting cum laude (2014)

⁴⁵ Vgl. Statista (2019)

⁴⁶ Vgl. Horizont (2014a)

⁴⁷ Vgl. EARSandEYES GmbH (2015)

⁴⁸ Vgl. Absolventa (2015)

⁴⁹ Vgl. EARSandEYES GmbH (2015)

⁵⁰ Vgl. Deloitte (2019)

⁵¹ Vgl. Horizont (2014b)

⁵² Vgl. Felfe (2008), S. 26 ff

⁵³ Meyer und Allen (1991), S. 4

⁵⁴ Meyer und Allen (1991), S. 4

⁵⁵ Meyer und Allen (1991), S. 1

⁵⁶ Vgl. Meyer und Allen (1991), S. 1

⁵⁷ Vgl. Allen und Meyer (1990) zitiert nach Felfe (2008), S. 79

⁵⁸ Vgl. Meyer und Allen (1991), S. 9 f

⁵⁹ Vgl. Felfe (2008), S. 67

⁶⁰ Vgl. Felfe (2008), S. 11 ff

⁶¹ Vgl. Van Dick (2004), S. 10 ff

⁶² Vgl. Felfe (2008), S. 11 ff

⁶³ Vgl. Felfe (2008), S. 13 ff

⁶⁴ Vgl. Felfe (2008), S. 113

⁶⁵ Vgl. Felfe et al. (2002), S. 8

⁶⁶ Vgl. Van Dick (2004), S. 7 f

⁶⁷ Vgl. Meyer und Allen (1997); Pratt (2000) zitiert nach van Dick (2014), S. 18 ff

⁶⁸ Vgl. Meyer und Allen (1991), S. 7 f

⁶⁹ Vgl. Gallup (2009 (b))

⁷⁰ Vgl. Meyer und Allen (1991), S. 7 f

⁷¹ Vgl. Allen und Meyer (1990) zitiert nach Felfe (2008), S. 38

⁷² Vgl. Klaiber (2016), S. 33 f

⁷³ Vgl. Meyer und Allen (1991), S. 7 f