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Besonderheiten des internationalen Marketing

Am Beispiel Indiens

Studienarbeit 2007 45 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 DIMENSIONEN VON KULTUR
2.1 Der Begriff Kultur
2.2 Die Kulturstudie nach Geert Hofstede

3 INTERNATIONALES MARKETING
3.1 Was ist internationales Marketing?
3.2 Orientierungen des internationalen Marketing
3.2.1 Überblick
3.2.2 Stammland-Orientierung
3.2.3 Globale Orientierung
3.2.4 Multinationale Orientierung
3.2.5 Glokale Orientierung

4 KOMMUNIKATIONSPOLITIK IN INDIEN
4.1 Was ist internationale Kommunikationspolitik?
4.2 Standardisierung versus Differenzierung
4.3 Internationale Werbung
4.4 Internationale Verkaufsförderung
4.5 Internationale Direktwerbung
4.6 Internationales Sponsoring
4.7 Internationale Public Relations oder Öffentlichkeitsarbeit

5 FAZIT

Anhang

Anhang 1: Geert Hofstedes Kulturdimensionen

Anhang 2: Beispiele indischer Werbung mit Testimonials

Anhang 3: Demografische Karten

Anhang 4: Beispiele von Werbespots internationaler Unternehmen in Indien

Anhang 5: Indische und deutsche Zeitschriftenwerbung im Vergleich

Anhang 6: Beispiele Stammland orientierter, globaler, multinationaler und glokaler Werbespots in Indien

Anhang 7: Werbespot mit Fokus auf den Nutzen des Produktes

Quellenverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Grundorientierungen des Internationalen Marketing

Abb. 2: Idealtypische Bestimmung des optimalen Standardisierungsgrades

Abb. 3: Die britische Eismarke „Wall’s“ in Großbritannien, Niederlande, Deutschland und Indien

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINLEITUNG

Indien - „eine der ältesten Kulturen der Welt“1 mit über dreihundert verschiedenen Sprachen2 bei über 1,1 Milliarden Einwohnern,3 „das Land der Schlangenbeschwörer [und] der Elendsmassen“4 - hat sich in Bewegung gesetzt. Unter der britischen Kolonialherrschaft und nach der Unabhängigkeit unter einer geplanten Marktwirtschaft träge geworden, scheint der Koloss nun unaufhaltsam: In der„größten Demokratie der Welt“5 prallen Moderne und Tradition aufeinander wie in keinem anderen Land der Erde.6 Der indische Absatzmarkt für Konsumgüter verfügt schon heute über dreihundert Millionen kaufkräftige Einwohner aus Indiens Mittelschicht,7 die Firmen aus aller Welt anlocken. Asien wird zukünftig die Weltwirtschaft antreiben und der Asienkenner Dr. Karl Pilny8 beschreibt den vielfältigen indischen Riesen in einer Vision des Jahres 2017 als das „junge und dynamische Zentrum Asiens“. Umso wichtiger ist es für internationale und multinationale Unternehmen, einen sicheren Einstieg in den indischen Markt zu schaffen und das so zeitig wie möglich. Eine der schwierigsten Hürden ist dabei die richtige Einschätzung der indischen Konsumentenpräferenzen sowie eine Erfolg versprechende Anwerbung der Kunden - denn „Indien ist anders“9. Indira Gandhi10, ehemalige indische Ministerpräsidentin, sagte einmal: „[…] Don’t try to compare. India is different and, exasperating as it may seem, would like to remain so. This is the secret of India, the acceptance of life in all its fullness […]”. In Indien findet man „jedes Vorurteil bestätigt [..], bei genauerer Betrachtung aber auch das Gegenteil“, so Professor Arun Gairola11, Unternehmensberater in Indien und Professor für Unternehmensführung in Deutschland.

Im Rahmen dieser Studienarbeit soll sich Indiens „Anderssein” angenommen werden. Zunächst werden anhand der Kulturstudie nach Geert Hofstede die Besonderheiten der indischen Kultur und Gesellschaft und damit auch ihrer Konsumenten herausgearbeitet. Im nächsten Schritt werden die Besonderheiten des internationalen Marketings in Indien mit einigen Beispielen aus der Praxis veranschaulicht. Hierbei wird vorwiegend auf Konsumgüter fokussiert werden. Zur Gewährleistung einer fundierten Ausarbeitung und unter Berücksichtigung der vorgegeben Textbegrenzung wird sich diese Studienarbeit ausschließlich mit der Kommunikationspolitik des so genannten Marketing-Mix beschäftigen. Eine Betrachtung der Produkt-, Distributions- und Preispolitik wird außen vorgelassen.

2 DIMENSIONEN VON KULTUR

2.1 Der Begriff Kultur

Das lateinische Substantiv cultura steht seiner ursprünglichen Bedeutung nach für Bebauung und Verehrung sowie für Ausbildung und Pflege.12 Das zugehörige Verb colere impliziert jedoch auch bewohnen, besuchen und Umgang pflegen.13

Geert Hofstede14 bezeichnet Kultur als „mentale Programmierung“, die in der Familie und Nachbarschaft beginnt und schließlich durch das soziale Umfeld, wie Schule, Arbeitsplatz und Partnerschaften ausgereift wird. Aus dem Umgang pflegen mit anderen Menschen entsteht demnach ein mentales Programm: ein erlerntes inneres Muster des Denkens, Fühlens und Handelns, das angesichts der Vergangenheit und Lebenserfahrung eines Menschen zu erwarten ist - von dem er aber grundsätzlich auch abweichen kann!15 Auffällig ist dabei, dass sich Menschen im selben sozialen Umfeld identische Muster aneignen, das heißt in der Schlussfolgerung, dass Kultur ein kollektives Phänomen ist.16 Sie „besteht aus den ungeschriebenen Regeln des sozialen Spiels“17 für die Mitglieder innerhalb einer Gruppe, durch die sie sich von den Menschen einer anderen Gruppe unterscheiden.

2.2 Die Kulturstudie nach Geert Hofstede

Ende der sechziger Jahre erhielt Geert Hofstede Zugriff auf umfangreiche Daten aus über fünfzig Ländern, um die nationalen kulturellen Unterschiede und Werte von Menschen zu untersuchen.18 Diese Daten stammten allesamt aus Mitarbeiterbefragungen in den Niederlassungen des großen multinationalen Konzerns INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES CORPORATION (IBM). Das Besondere an der Untersuchung war, dass sich alle Mitarbeiter ähnelten, außer in ihrer Staatsangehörigkeit. Dadurch war es für Geert Hofstede möglich, Unterschiede in ihren Antworten auf die jeweilige Staatsangehörigkeit zurückzuführen.19 Die statistische Auswertung brachte hervor, dass Probleme, die in den verschiedenen Ländern gemein waren, von Nation zu Nation mit unterschiedlichen Lösungsansätzen angegangen wurden. Geert Hofstede ermittelte hieraus vier zentrale Problemfelder, die er später auf vier Dimensionen nationaler Kulturen zurückführte, die im Folgenden beschrieben werden:20

a) Der „Machtdistanzindex“21 (MDI):

Der „Machtdistanzindex“ gilt als Gradmesser für den Umgang mit und Toleranz von Ungleichheit in der Gesellschaft einschließlich des Verhältnisses zu Autorität. Er misst das Maß, in welchem die unmächtigen oder weniger mächtigen Mitglieder einer Gruppe ungleiche Machtverhältnisse nicht nur akzeptieren sondern auch erwarten und folglich auch bestehende Hierarchien nicht in Frage stellen oder zu untergraben suchen. Macht und Ungleichheit sind Bestandteil einer jeden Gesellschaft, doch sind diese in manchen stärker und in anderen schwächer ausgeprägt.22 Der maximal zu erreichende MDI liegt bei 100 Indexpunkten, der einer maximalen Akzeptanz und Toleranz aller Ungleichheiten entspricht.

Indien weißt einen MDI von 77 Indexpunkten auf und liegt damit weit über dem Weltdurchschnitt von 56,5 Punkten. Dies impliziert eine hohe Ungleichheit in der Macht- sowie Wohlstandverteilung innerhalb der indischen Gesellschaft, die auch wenig in Frage gestellt wird sondern vielmehr als kulturelle Norm akzeptiert ist.23 Diese Akzeptanz existiert sowohl auf der Ebene der gesamten indischen Gesellschaft, was zu einer ungleichen Verteilung von Macht und Autorität führt,24 als auch innerhalb der traditionellen indischen Großfamilie, die durch Alter und Geschlecht strukturiert ist, d.h. die Älteren stehen über den Jüngeren, Männer über den Frauen.25 Geert Hofstede26 führt dies vor allem auf die Prägung der indischen Gesellschaft durch den Hinduismus zurück, dem 80,5%27 der Bevölkerung anhängen und der durch ein komplexes Hierarchienkonstrukt geprägt ist, dem so genannten Kastensystem. Zudem führt der Glaube an das Karma zu einer hinnehmenden Haltung: die Gegenwart wird als Resultat vergangener Handlungen betrachtet und ist damit unabänderlich. Allein das Hinnehmen der Umstände und widerspruchslose Erfüllung der Pflichten (Dharma) gegenüber der Gemeinschaft, kann einem Menschen letztlich Erlösung verschaffen bzw. ein besseres Karma in seinem nächsten Leben.28

b) Der „Individualismusindex“29 (IDV) als Verhältnisgrad der Beziehung zwischen

dem Individuum und der Gruppe: Es gibt Gesellschaften, die vom Individualismus geprägt sind und solche, in denen Kollektivismus vorherrscht. Charakteristisch für letzteres ist die Eingliederung und starke Bindung des einzelnen Menschen in „Wir- Gruppen“30 aus seinem unmittelbaren Umfeld, vornehmlich in der eigenen Großfamilie (samt Tante, Onkel und Großeltern). Solche Familienbanden oder soziale Gruppierungen bieten währenden Schutz bei bedingungsloser Loyalität der einzelnen Mitglieder. Das Gemeininteresse der Gruppe hat Vorrang und jedes Mitglied ist angehalten zum Wohl der Gruppe beizutragen.31 Dem gegenüber stehen Gesellschaften die vom Individualismus geprägt sind: zwischenmenschliche Beziehungen sind weniger fest und der einzelne Mensch ist für sich selbst, sowie für seinen unmittelbaren Familienkreis (Eltern, Kinder) verantwortlich.32 Der maximal zu erreichende IDV liegt bei 100 Indexpunkten und entspricht einem maximal ausgeprägten Individualismus.33

In der Untersuchung der Ausprägung des Individualismus erreicht Indien 48 Indexpunkte. Damit sind Kollektivismus und Individualismus in Indien fast gleich stark ausgeprägt.34 Historisch betrachtet hat der Kollektivismus vorgeherrscht, denn der traditionellen Gemeinschaft der (ländlichen) Großfamilie ordnet jedes Familienmitglied sein Leben unter und erfährt dafür Schutz. Doch mit dem Einzug der Moderne und der rasanten Entwicklung der indische Megastädte wie Neu Delhi, Mumbai, Hyderabad, Kolkata, Madras und Bangalore ist eine intensive Urbanisierung eingetreten, in deren Zug vor allem die jungen Inderinnen und Inder ihre Familienclans auf dem Land verlassen und ihr Leben eigenständig und unabhängig in die Hände nehmen. Auch der Trend hin zur indischen Kleinfamilie geht mit dieser Entwicklung einher. Trotz dieser massiven Veränderungen in der Gesellschaftsstruktur, ist und bleibt die wichtigste Gruppe eines Inders seine Familie. 35

c) Der „Maskulinitätsindex“36 (MAS):

Diese Kulturdimension offenbart die emotionalen männlichen bzw. weiblichen Eigenschaften einer Gesellschaft sowie die Akzeptanz von klassischen Geschlechterrollen. Dabei gelten Führung, Konkurrenzdenken und Durchsetzungsvermögen sowie materieller Erfolg als typisch maskuline Charakteristika, während dem Weiblichen etwa Bescheidenheit, Mitgefühl, Toleranz und Fürsorge zugeschrieben werden.37 Die Studie hat dabei ergeben, dass die zugewiesenen Rollen und akzeptierten Eigenschaften der Frau in den verschiedenen Nationen weniger differieren, als die des Mannes: Das Spektrum der männlichen Rollenzuweisung reicht von der typisch maskulinen Rolle, die sich deutlich von der femininen absetzt, bis hin zu einer der Frau fast ähnlich femininen Männerrolle. Der maximal zu erreichende MAS liegt bei 100 Indexpunkten, die einer maximal ausgeprägten Trennung von typisch maskulinen und typisch femininen Eigenschaften und Rollenzuweisungen entsprechen.38

Indien erreicht bei der Untersuchung seiner Rollenzuweisungen einen Wert von 56 Indexpunkt und liegt damit leicht über dem weltweiten Durchschnitt von 51 Punkten.39 Auch hier ist eine differenziertere Betrachtung der ländlichen und der urbanen Bevölkerung notwendig. Denn während in den modernen Städten berufstätige Frauen keine Seltenheit sind und sich auch mit Männern konkurrieren, wird die Frau in ländlichen Gebieten in ihre traditionellen Rolle als fürsorgliche Mutter und Ehefrau verwiesen, die in ihrem Tun dem Ehemann unterstellt und von ihm abhängig ist. Demnach werden in diesen Gebieten also klare Geschlechterrollen zugewiesen.40

d) Der „Unsicherheitsvermeidungsindex“41 (UVI):

Dieser Index misst die Toleranz innerhalb einer Gesellschaft gegenüber Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten und damit auch wie wohl oder bedroht sich die Menschen in neuen, unerwarteten oder einfach vom Alltag abweichenden Situationen fühlen und wie risikobereit sie sind. Gesellschaften, die eine hohe Unsicherheitsvermeidung aufweisen, versuchen Risiken und Unsicherheiten durch strikte Gesetzte und Regeln sowie Sicherheitsmaßnahmen so gut wie möglich zu minimieren bzw. abzuschätzen. Auch die vorherrschenden Religionen in solchen Gesellschaften dienen diesem Zweck: durch eine absolute und einzig wahre Wahrheit, die sie glauben inne zu haben, wie es etwa im Katholizismus, Buddhismus und dem Judentum der Fall ist. Unsicherheit akzeptierende Gesellschaften hingegen tolerieren auch andere Meinungen und Glaubens- vorstellungen parallel zu ihrer eigenen und weisen verhältnismäßig wenig Regeln im alltäglich Leben auf. Ein UVI von 100 Indexpunkten entspricht einer maximalen Vermeidung von Unsicherheiten innerhalb einer Nation.42

Indien hat einen UVI von 40 Indexpunkten und liegt dabei weit unter dem Weltdurchschnitt von 65 Punkten. Demnach ist die indische Kultur offen für unstrukturierte Ideen und Situationen und versucht auch nicht alle Risiken durch übermäßig viele Regeln und Vorschriften abzuwägen.43 Auch dies ist sicherlich vornehmlich auf den Hinduismus zurückzuführen, der als tolerant gegenüber anderen Religionen gilt und keinen Wahrheitsanspruch erhebt. Das Eingehen von persönlichen Risiken wird dadurch relativiert, dass es mehrere Leben als nur dieses eine gibt.44

Nach der Veröffentlichung des Buches „Culture’s Consequences“ in 1980, in dem Geert Hofstede seine Forschungsergebnisse veröffentlichte, zeigt sich, dass die unterschiedlichen Zeitwahrnehmungen der westlichen und der asiatischen Kulturen nicht ausreichend berücksichtigt wurden. Geert Hofstede erweiterte deshalb in den achtziger Jahren seine Studie und ergänzte eine fünfte Kulturdimension:45

e) Der „Langzeitorientierungsindex“46 (LZO):

Der Langzeitorientierungsindex differenziert zwischen solchen Gesellschaften, die sich langfristig orientieren, das heißt „das Hegen von Tugenden, die auf künftigen Erfolg hin ausgerichtet sind“47, wie etwa Sparsamkeit und Beharrlichkeit, und solchen Gesellschaften, die sich eher kurzfristig orientieren durch „das Hegen von Werten, die auf die Vergangenheit und Gegenwart bezogen sind“48, wie etwa „Respekt für Traditionen, Wahrung des ‚Gesichts’ und Erfüllung sozialer Pflichten“49. Der maximale LZO von 100 Indexpunkten entspricht hierbei einer maximalen Langzeitorientierung.50

Indien weist einen LZO von 61 Indexpunkten auf, bei einem Weltdurchschnitt von 48 Punkten. Geert Hofstede51 definiert die indische Kultur als sparsam und beharrlich, was sich auch auf Arbeitstempo, Pünktlichkeit und die Gewichtung von Terminen auswirkt. Auch hier trägt das zyklische, also wiederkehrende Zeitverständnis des Hinduismus eine tragende Rolle, während Zeit in den westlichen Ländern als linear und messbar, weil begrenzt, betrachtet wird.52

Diese fünf Dimensionen sind Bestandteil einer jeden Gesellschaft bzw. Kultur und setzten sich von Land zu Land in unterschiedlicher Weise zusammen. Eine Übersicht über die indische Zusammensetzung findet sich im Anhang53. Geert Hofstedes Erkenntnisse gelten heute als allgemein anerkannt.54

3 INTERNATIONALES MARKETING

3.1 Was ist internationales Marketing?

Hauptfaktoren der zunehmenden Internationalisierung sind schrumpfende Binnenmärkte, internationale Wettbewerber im Heimatmarkt und sinkende Margen,55 die nicht nur große Unternehmen sondern mittlerweile auch mittelständige Unternehmen dazu zwingen,56 ihre Geschäftsaktivitäten auf ausländische - vorzugsweise unausgeschöpfte - Märkte auszuweiten. Neben der Existenzsicherung, Umsatz- und Marktanteilszielen, die zu ökonomischen Motiven zählen, können auch nicht-ökonomische Motive die Bemühungen in Auslandsmärkten begründen, wie etwa Imageziele sowie Macht- und Einflussbedürfnisse.57 Ein Unternehmen wird als internationalisiert bezeichnet, sobald es grenzüberschreitend tätig wird.58 Dementsprechend betreibt ein Unternehmen auch internationales Marketing, sobald es nicht mehr nur im Heimatmarkt Marketing, also nicht nur nationales bzw. „domestic marketing“ betreibt.59

Das in diesem Zusammenhang oft genannte interkulturelle Marketing differenziert sich vom internationalen Marketing in der Form, dass es nicht länderspezifische, sondern Unterschiede von Kulturen oder Kulturkreisen betrachtet.60

Laut Klaus Backhaus hat das klassische Marketing die Aufgabe, „alle Funktionen eines Unternehmens produktspezifisch auf die Markterfordernisse auszurichten. Ziel muss dabei sein, im Wahrnehmungsfeld der Nachfrager besser als die relevanten Wettbewerber beurteilt zu werden, um so Komparative Konkurrenzvorteile (KVVs) zu generieren“61. Solche Konkurrenzvorteile sind etwa Qualitätsvorteile, Zeitvorteile und Preis- bzw. Finanzierungsvorteile.62

Die Ziele des internationalen Marketings sind dabei denen des klassischen Marketings identisch, lediglich die Nutzung und Zusammensetzung der Marketinginstrumente kann sich hierbei von der marketingpolitischen Strategie in der Heimat unterscheiden.63 Unter Marketinginstrumenten versteht man die Produkt-, Kommunikations-, Distributions- und Preispolitik, die auch unter dem Begriff Marketing-Mix zusammengefasst werden64.

Zunächst sind Unternehmungen bei ihrer Internationalisierung nur widerwillig auf Besonderheiten lokaler Märkte eingegangen, da man davon ausging, dass globale Informations- und Kommunikationsmittel, wie etwa das Internet, Satellitenfernsehen und -radio die Welt nicht nur kleiner, sondern die Konsumenten auch einheitlicher machten.65 Viele globale Unternehmen erkannten jedoch bald, dass Verbraucherbedürfnisse und Konsumentenverhalten durch viele verschiedene kulturelle Faktoren beeinflusst werden.66 Auch Klaus Backhaus67 sieht in der „kulturellen Kompetenz“, nämlich dem „… Wissen um kulturelle Unterschiede, (dem) Verständnis und (der) Anpassungsfähigkeit der Verantwortlichen im Marketing …“ den „… Schlüsselfaktor für den Erfolg des Unternehmens.“ Doris Lindner68 sagt hierzu, dass die Welt nämlich nicht das „globale Dorf“ sei, zu dem sie oft gemacht werde, sondern „vielmehr ein Mosaik vieler Kulturen“.

Diese Aussage trifft nicht nur auf den Weltmarkt zu, sondern beschreibt schon allein den asiatischen Subkontinent treffend: über 300 verschiedene Sprachen - davon gelten neben Englisch achtzehn als Amtssprache;69 rund zwei Dutzend Schriften,70 siebenundzwanzig Bundesstaaten - von denen zehn zu den ärmsten Ländern der Welt zählen;71 ein Territorium, das sich auf Europa übertragen von Norwegen bis Tunesien und von London bis Moskau erstreckt72 und mindestens vier Weltreligionen (80,5% Hindus, 13,4% Muslime, 2,3% Christen, 1,9% Sikhs)73 beheimatet - hier kann von keinem „Einheitskonsumenten“ ausgegangen werden!

Im Folgenden soll das Marketinginstrument der Kommunikationspolitik unter Berücksichtigung der Vielfältigkeit und den sozialen wie kulturellen Beschaffenheiten des indischen Konsumgütermarktes näher untersucht werden.

3.2 Orientierungen des internationalen Marketing

3.2.1 Überblick

Man unterscheidet vier Grundorientierungen, die den gesamten Marktauftritt eines Unternehmens beeinflussen. Sie werden danach kategorisiert, ob sie vornehmlich Globalisierungseffekte oder Lokalisierungseffekte erzielen sollen.74

Globalisierungsvorteile sind durch eine möglichste umfassende Standardisierung des Marktauftrittes auf Effizienz und die Erzielung von Economies of Scale ausgerichtet.75 Lokalisierungseffekte hingegen zielen auf die Effektivität des Marktauftrittes ab, d.h. durch eine möglichst große Anpassung an die nationalen, regionalen oder lokalen Gegebenheiten soll ein möglichst großer Wirkungsgrad erreicht werden.76 Aus der Kombination beider Kriterien ergeben sich folgende vier Orientierungsmöglichkeiten:77

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grundorientierungen des Internationalen Marketing

Zu beachten ist jedoch, dass ein Unternehmen in den einzelnen strategischen Geschäftsfeldern, ja sogar innerhalb eines Geschäftsfeldes unterschiedliche Orientierungen verfolgen kann. So kann etwa eine Region Stamm-Land orientiert bearbeitet werden, während in einer anderen Region die multinationale Orientierung verfolgt wird. Insofern schließen sich die vier Orientierungen nicht gegenseitig aus, sondern können vielmehr kombiniert werden.78

3.2.2 Stammland-Orientierung

Für das ethnozentrische Marketing der Stammland-Orientierung ist signifikant, dass Marketingkonzepte aus dem Heimatmarkt auf den Auslandsmarkt übertragen werden, eine Anpassung an lokale Gegebenheiten findet nicht statt.79 Charakteristisch für diese Orientierung sind eine kostengünstige Standardisierung und ein Marketingkonzept, das eine möglichst große globale Zielgruppe anspricht, und vom Heimatmarkt auf bestimmte Auslandsmärkte transferiert werden kann.80 Die Akzeptanz solcher Marketingkonzepte in den Auslandsmärkten kann vor allem durch ein mächtiges Firmenimage oder den „Country-of-Origin-Effekt“ vereinfacht werden.81 Gerade „Made in Germany“-Produkte haben in Indien einen exzellenten Ruf und werden mit guter Qualität in Verbindung gesetzt.82

3.2.3 Globale Orientierung

Charakteristisch für die globale oder geozentrische Orientierung ist ein weltweit einheitlicher Marktauftritt, der auf die Akzeptanz einer möglichst großen Zielgruppe aus ist, einem homogenen Weltmarkt.83 Auch hier wird aufgrund von Kostenvorteilen und Global Branding84 auf eine lokale Anpassung verzichtet.85 Starbucks beispielsweise verfolgt mit mittlerweile 5.000 identischen Coffee-Shops und Produkten in 39 Ländern seit Jahren erfolgreich diese Strategie. „Wir machen auch beim Marketing keine regionalen Unterschiede“ so Deutschland Chef Pascal Krian.86 In Indien wird gerade ein Joint Venture verhandelt; die ersten Starbucks-Shops sollen in Neu Delhi und Mumbai entstehen.87

[...]


1 Wamser, J.: [Standort], S. 85.

2 vgl. ebd., S.87.

3 o.V.: [Fact], S. 3.

4 Pilny, K.: [Tanz], S, 139.

5 Wamser, J.: a.a.O., S. 32.

6 vgl. Kaufmann u.a.: [Erfolg], S. 29.

7 Wamser, J.: a.a.O., S.368.

8 Pilny, K.: a.a.O., S. 17.

9 Wamser, J.: a.a.O., S. 2.

10 Gandhi, I. (zitiert nach: Kreuser, G.: [Schlüssel], S.13).

11 Hegele-Raih, C.: [Indien], S. 59.

12 o.V.: [Lateinisch], S. 311.

13 ebd., S.230.

14 vgl. Hofstede, G. u.a.: [Lokales], S. 2ff.

15 vgl. ebd., S. 2ff.

16 vgl. ebd.

17 ebd., S. 4.

18 vgl. Hofstede, G. u.a.: [Lokales], S. V.

19 vgl. ebd., S. 28f.

20 vgl. ebd., S. 29.

21 ebd., S. 53.

22 vgl. Hofstede, G.: [Dimensions], S. 3.

23 vgl. ebd ., S. 1.

24 vgl. Wamser, J.: a.a.O., S. 97.

25 vgl. Wamser, J.: a.a.O., S. 99.

26 vgl. Hofstede, G.: [Dimensions], S. 2.

27 o.V.: [Fact], S. 4.

28 vgl. Wamser, J.: a.a.O., S. 97.

29 vgl. Hofstede, G. u.a.: [Lokales], S. 520.

30 vgl. ebd., S. 521.

31 vgl. ebd.

32 vgl. ebd., S. 520.

33 vgl. Hofstede, G.: [Dimensions], S. 3.

34 vgl. Hofstede, G.: [Dimensions], S. 1.

35 vgl. Wamser, J.: a.a.O., S. 99.

36 vgl. Hofstede, G. u.a.: [Lokales], S. 522.

37 vgl. ebd.

38 vgl. Hofstede, G.: [Dimensions], S. 3.

39 vgl. ebd., S. 2.

40 vgl. Wamser, J.: a.a.O., S. 99.

41 vgl. Hofstede, G. u.a.: [Lokales], S. 231.

42 vgl. Hofstede, G.: [Dimensions], S. 3.

43 vgl. ebd., S. 2.

44 vgl. Wamser, J.: a.a.O., S 86.

45 vgl. Hofstede, G. u.a.: [Lokales], S. 37ff.

46 vgl. ebd., S. 522.

47 Hofstede, G. u.a.: [Lokales], S. 522.

48 ebd., S. 521.

49 ebd.

50 vgl. Hofstede, G.: [Dimensions], S. 1.

51 vgl. ebd.

52 vgl. Wamser, J.: a.a.O., S. 98.

53 vgl. Anlage 1, S. III.

54 vgl.: Wamser, J.: a.a.O., S. 96.

55 vgl. Backhaus, K. u.a.: [Marketing], S. 32f.

56 vgl. ebd.

57 vgl. Berndt, R. u.a.: [Management], S. 7f.

58 vgl. Schmid, S.: [Strategien], S. 5f.

59 vgl. Berndt, R. u.a.: [Marketing], S. 327.

60 vgl. Lindner, D.: [Marketing], S. 73.

61 Backhaus, K. u.a.: a.a.O., S 43.

62 vgl. ebd.

63 vgl. Meckl, R.: [Management], S. 175.

64 vgl. Bea, F.X.: [Betriebswirtschaftslehre], S. 296.

65 vgl. Lindner, D.: a.a.O., S. 11.

66 vgl. ebd.

67 Backhaus, K. u.a.: a.a.O., S.46.

68 Lindner, D.: a.a.O., S. 11.

69 vgl. Wamser, J.: a.a.O., S. 87.

70 vgl. ebd.

71 vgl. ebd., S. 1.

72 vgl. ebd.

73 o.V.: [Fact], S. 4.

74 vgl. Zentes, J. u.a.: [Marketing], S. 52.

75 vgl. ebd., S. 52f.

76 vgl. ebd., S. 53.

77 ebd.

78 vgl. Zentes, J. u.a.: a.a.O., S. 54.

79 vgl. ebd.

80 vgl. ebd., S. 54f.

81 vgl. ebd., S. 55f.

82 vgl. Kaufmann, L. u.a.: a.a.O., S. 28.

83 vgl. Lindner, D.: a.a.O., S. 21.

84 vgl. ebd.

85 vgl. Zentes, J. u.a.: a.a.O. , S. 59.

86 vgl. Jung, A.: König des Koffein, in: Handelsblatt Nr. 081 v. 26.04.2002, aus: Zentes, J. u.a.: a.a.O., S. 63f.

87 vgl. Pitzke, M.: [Starbucks], S. 1.

Details

Seiten
45
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638626606
Dateigröße
1.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v70050
Institution / Hochschule
VWA-Studienakademie
Note
1,3
Schlagworte
Besonderheiten Marketing Beispiel Indiens International Management

Autor

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