Konzept eines Vertriebscontrolling für die Firma XY

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation für die Diplomarbeit
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und Vorgehensweise

2. Die Ausgangslage
2.1 Vorstellung des Unternehmens Firma XY
2.2 Beschreibung der Ist-Situation des Vertriebs
2.3 Ist-Situation des Controllings im Vertrieb

3. Controllingansätze
3.1 Der Controllingansatz nach Deyhle
3.2 Der Controllingansatz nach Horváth
3.3 Der Controllingansatz nach Weber
3.4 Fokussierung eines Ansatzes für das weitere Vorgehen

4. Vertriebscontrolling
4.1 Darstellung der Rationalitätsdefizite
4.2 Vertriebscontrolling als wichtiger Bestandteil im Unternehmenscontrolling
4.3 Soll-Konzept des Vertriebscontrolling

5. Das Planungssystem
5.1 Der Planungshorizont
5.2 Vorgehen bei der Planung
5.3 Planungsfelder der Vertriebsbereiche
5.3.1 Die Absatzplanung
5.3.2 Die Umsatzplanung
5.3.3 Die Kostenplanung
5.3.3.1 Planung der fixen Kosten
5.3.3.2 Planung der variablen Kosten
5.3.3.3 Planung der speziellen entscheidungsrelevanten Absatzkosten
5.3.3.4 Die Planung der Kosten im Vertriebsbereich der Firma XY
5.3.4 Die Gewinnplanung
5.3.5 Die Planung des Gewinns im Vertriebsbereich der Firma XY
5.4 Gegenstromplanung mit Hilfe der Gap-Analyse
5.5 Koordination der Planung

6. Das Kontrollsystem
6.1 Kontrollobjekte
6.2 Die Abweichungsanalyse
6.3 Die Stichprobenanalyse
6.4 Ablauf der Kontrolle

7. Das Informationssystem
7.1 Der Informationsbedarf
7.2 Informationsbeschaffung
7.3 Anforderungen an das Rechnungswesen
7.3.1 Die Kostenrechnung
7.3.2 Die Leistungsrechnung
7.3.3 Das Rechnungswesen der Firma XY
7.4 Kennzahlen und Kennzahlensysteme für den Vertrieb
7.4.1 Geeignete Kennzahlen für den Vertrieb in der Firma XY
7.4.1.1 Der Auftragseingang
7.4.1.2 Der Kundenwert
7.4.1.3 Der Marktanteil
7.4.1.4 Das Auftragsgrößenvolumen
7.4.1.5 Die Kundenwanderung
7.4.1.6 Die Rabattquote
7.4.1.7 Die Stornoquote
7.4.1.8 Der Neukundenanteil
7.4.2 Das Kennzahlensystem für den Vertrieb in der Firma XY
7.4.3 Das Früherkennungssystem im Vertrieb
7.5 Das Vertriebsberichtswesen in der Firma XY

8. Instrumente des Vertriebscontrolling
8.1 Die ABC-Analyse
8.2 Die Break-Even-Analyse
8.3 Die Deckungsbeitragsrechnung
8.3.1 Die Kundenerfolgsrechnung
8.3.2 Die Vertriebserfolgsrechnung

9. Implementierungsempfehlung für das Vertriebscontrolling in der Firma XY.

10. Fazit

Quellenverzeichnis

Verzeichnis der Anhänge

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis I

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis II

Abb.1: Angedachte zukünftige organisatorische Einbindung des Vertriebscontrolling

Abb. 2: Divisionsstruktur der Firma XY

Abb. 3: Die Funktionen in den vier Divisionen

Abb. 4: Darstellung der Produktprogramme

Abb. 5: Übersicht über die aktuellen Absatzwege der Firma XY

Abb. 6: Anzahl der Außendienstmitarbeiter in den Divisionen

Abb. 7: Nutzung der Auslandsgesellschaften als Absatzweg durch die Divisionen

Abb. 8: Stores und deren Nutzung als Absatzweg durch die Divisionen

Abb. 9: Outletts und deren Nutzung als Absatzweg durch die Divisionen

Abb. 10: Weitere Absatzwege und deren Nutzung durch die Divisionen

Abb. 11: Zusammenspiel, zwischen Controller, Controlling und Manager

Abb. 12: Der Controllingsystemansatz nach Horváth

Abb. 13: Regelkreis des Controlling

Abb. 14: Der Absatzplan als Basis für weitere Pläne

Abb. 15: Das Planungsvorgehen

Abb. 16: Die Gap-Analyse

Abb. 17: Struktur des Kontrollvorgangs

Abb. 18: Spannungsfeld der Informationen

Abb. 19: Informationsbeschaffungsmethoden

Abb. 20: Stufen der Kosten- und Leistungsrechnung

Abb. 21: Kennzahlenstrukturen im Vertriebsbereich

Abb. 22: Typische Entwicklung des Deckungsbeitrags einer Kundenbeziehung

Abb. 23: Externe und interne Ursachenfelder von Risiken

Abb. 24: Grundsätze und Gestaltungsdimensionen der Berichterstattung

Abb. 25: Berichtscockpit des Vertriebscontrollers

Abb. 26: Typische ABC-Wert-Mengen-Relation

Abb. 28: Break-Even-Diagramm

Abb. 29: Zusammenhänge zwischen Umsatzerlösen, Kosten und Gewinn

Abb. 30: Grundaufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung

Abb. 31: Die Vertriebserfolgsrechnung

1. Einleitung

Zu¹ Beginn des letzten Jahrhunderts konnte jedes Produkt in großen Mengen produziert und abgesetzt werden. Wenigen Anbietern stand eine große Anzahl von Konsumenten gegenüber. Im Laufe der Zeit wuchs die Anzahl der Unternehmen und folglich auch die Zahl der angebotenen Produkte. Der Wettbewerb verstärkte sich. Der konventionelle Verkäufermarkt entwickelte sich zu einem Käufermarkt, in dem die Nachfrage das Pro- duktangebot bestimmt. Im Konkurrenzkampf der Unternehmen gewinnt dasjenige, wel- ches Produkte mit dem attraktivsten Preis-Leistungsverhältnis und dem höchsten Zu- satznutzen anbietet. Nach Porter können Unternehmen unter diesen Umständen nur profitabel²sein, wenn es ihnen gelingt, sich zu differenzieren, zu konzentrieren oder ihre Kosten zu minimieren.³Doch dies alleine reicht in der jüngsten Vergangenheit nicht mehr aus. Um heute die Unternehmensstrategie langfristig erfolgreich zu gestal- ten, ist die Ausrichtung der gesamten Supply-Chain des Unternehmens auf die Kunden und deren Wünsche von größter Bedeutung. Die Integration des Customer- Relationship-Management wird zu einem unumgänglichen Bestandteil der Unterneh- menspolitik. Dabei stellt sich dem Management die Frage, wie Kundennähe erzeugt, somit Kunden gewonnen und wie sie langfristig und gleichzeitig profitabel an das Un- ternehmen gebunden werden.⁴Das Unternehmen, welches die Anforderungen der Kunden in Kombination mit einem wettbewerbsfähigen Produkt und Service exakt und am schnellsten umsetzt, verfügt über einen wesentlichen Erfolgsfaktor.⁵

Auf Grund dieser Rahmenbedingungen ist es für viele Unternehmen unabdingbar ge- worden, ihre Controllingaktivitäten zu intensivieren. Durch die wachsende Komplexität und Dynamik der Unternehmenswelt kommt dem Vertrieb als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden eine bedeutende Rolle für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu. Die Tatsache, dass dieser Erfolg zunehmend stärker von effizienten Vertriebsaktivitäten abhängt, setzt eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs voraus. Durch die Integration von Controllingaktivitäten in den Vertrieb mittels Vertriebscontrolling wird dieser Anforderung gerecht.

1.1 Motivation für die Diplomarbeit

Die Firma XY hat die Bedeutung der Kunden für den Unternehmenserfolg noch nicht erkannt und sich nicht mit CRM beschäftigt. Die Dynamik in den Märkten und der Um- welt sowie die wandelnden Kundenwünschen treffen das Unternehmen unvorbereitet. Daraus resultiert eine wirtschaftlich angespannte Lage des Unternehmens.⁶ Um der Entwicklung entgegenzusteuern, hat der Vorstand eine Reihe von Maßnahmen angestoßen, welche das Unternehmen wieder „fit“ für den Wettbewerb machen sollen. Für die Firma XY hängt das weitere Bestehen des Unternehmens vom Erfolg dieser Maßnahmen ab. Dazu wurden zum Auftakt sämtliche Bereiche, die Ablauforganisation sowie die Struktur des Unternehmens in Zusammenarbeit mit einer Unternehmensbe- ratungsgesellschaft analysiert.

Bei der Analyse der Vertriebssituation und -organisation wurden erhebliche Mängel aufgedeckt. Die Wirtschaftlichkeit und deren Überprüfung im Vertrieb der einzelnen Divisionen, Absatzwege und Vertriebsobjekte⁷kann nicht sichergestellt und ermittelt werden. Es fehlt eine effektive Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs. Ein Vertriebscontrolling ist in der Firma XY nicht vorhanden. Um das beschriebene Defizit in diesem Bereich zu beseitigen, möchte der Vorstand in Zukunft ein Vertriebscontrol- ling einführen. In einem Gespräch mit Mitgliedern des Vorstands stellte sich heraus, dass die Diplomarbeit ein geeigneter Rahmen ist, um das Thema zu behandeln. Zu- dem entspricht es den Interessen des Autors.

Auf Wunsch des Vorstands soll ein zentrales Vertriebscontrolling für alle Vertriebsakti- vitäten der Firma XY eingerichtet werden. In dieser Diplomarbeit soll ein Soll-Konzept für ein Vertriebscontrolling entworfen werden, wie es im Anschluss an diese Arbeit möglicherweise bei der Firma XY implementiert werden könnte. Dabei steht erst einmal der Entwurf eines Soll-Konzepts und nicht die Implementierung im Vordergrund.

1.2 Zielsetzung

Die Unternehmen sehen sich einem immer schwieriger werdenden Marktumfeld mit kürzeren Produktlebenszyklen, gestiegenen Kundenanforderungen und zunehmenden Wettbewerbsdruck konfrontiert. Zeit wird zu einem entscheidenden Faktor des Unter- nehmenserfolgs. Die Komplexität des Vertriebs erreicht noch nie da gewesene Dimen sionen. Die Vertriebsleitung ist nicht mehr in der Lage, diese unübersichtliche Situation zu bewältigen. Margendruck, falsche Absatzprognosen und Fehleinschätzungen der Konsumentenwünsche haben fatale Auswirkungen. Um sich langfristig am Markt behaupten zu können, ist der systematische und zielgerichtete Einsatz von Vertriebsaktivitäten ein Schlüssel zum Erfolg.⁸Daher ist der Einsatz eines Vertriebscontrolling von elementarer Bedeutung für die Unternehmen.

Dieses soll auf die individuell Defizite der Firma XY ausgerichtet sein und den Anforde- rungen des Marktes und der Kunden gerecht werden. Die Verantwortlichen im Vertrieb sind bei der Erreichung ihrer Ziele auf ein aussagekräftiges Vertriebscontrolling ange- wiesen. Zur Unterstützung des Managements soll es ein Planungs-, ein Kontroll- und ein Informationssystem geben, welches nicht nur vergangenheitsorientiert ausgerichtet ist.

Das Vertriebscontrolling soll das Gesamtvertriebsportfolio der AG überwachen und Analysen durchführen, um Empfehlungen an die verantwortlichen Vertriebsleiter zu richten, welche Absatzwege rentabel sind, um einen erfolgreichen Multi-Kanal-Vertrieb der AG zu gewährleisten. Ebenso möchte der Vorstand der AG über die Gesamtsituation der Vertriebswege informiert werden, um gegebenenfalls intervenieren zu können. Daher muss der Vertriebscontroller laufend Berichte erstellen, um Entscheidungsträger über die Situation bzw. die Entwicklung zu informieren.

Die derzeitige sporadische Controllingarbeit der Vertriebsleiter wird auf den zentralen Vertriebscontroller verlagert, denn die Vertriebsleiter sollen entlastet werden. Ihnen werden die notwendigen Informationen so zur Verfügung gestellt werden, dass sie Ent- scheidungen treffen und so ihren Vertriebsbereich zielgerichtet auf die Anforderungen der Kunden ausrichten können. Die zur Verfügung gestellten Daten ermöglichen den Vertriebsleitern eine effiziente und effektive Koordination der Vertriebsaktivitäten. Das Vertriebscontrolling soll es der Führung ermöglichen Antworten auf folgenden Fragen geben zu können:⁹¹⁰

- Wie stellt sich die Wirtschaftlichkeit der Vertriebsobjekte dar?
- Welche Absatzwege sollen in Zukunft genutzt werden?
- Welche Gebiete / Länder sind attraktiv?
- Welche Kunden / Segmente sind rentabel?
- Welche Kunden sollen bedient werden?
- Bei welchen Kunden muss die Bearbeitung optimiert werden?
- Wie verändern sich die Märkte / Vertriebswege?
- Wie kann der Individualisierung der Kundenbedürfnisse begegnet werden?
- Wie kann durch partnerschaftliche Kundenbeziehung der DB erhöht werden?
- Wie stellt sich die Situation der DB in den einzelnen Vertriebsobjekten dar?
- Wie kann die Organisation des Vertriebs optimiert werden?
- Welche Vertriebsressourcen werden benötigt?
- Wie groß ist das Potential einzelner Vertriebsobjekte, Divisionen, Kunden und Ge-
biete?
- In welchen Bereichen verbergen sich Potentiale zur Verbesserung der Vertriebs-
Performance?
- Welche Wirkung werden eingeleitete Maßnahmen entfalten?
- Wo verbergen sich Schwachstellen?
- Welche Mengen können wir absetzen?
- Welche Ergebnisbeiträge müssen unsere Leistungen erzielen?
- Mit welchen Risiken müssen wir bei unserem Geschäft rechnen?
- Wie stellt sich die Situation der Preisnachlässe dar und wie entwickelt sie sich?

Eine zentrale Frage im Vertriebsmanagement befasst sich mit den Anforderungen und Wünschen der Kunden. Dieser Frage muss seitens der Vertriebsleitung in jedem Fall nachgegangen werden. Das Vertriebscontrolling übernimmt dabei jedoch keine tragen- de Funktion.

Das Vertriebscontrolling soll der Firma XY helfen, die Planung zu verbessern, die Kontrolle zu verfeinern und die Steuerung rechtzeitig einzuleiten, um auf Veränderungen des Marktes und der Kundenwünsche zielstrebig und schnell reagieren zu können. Die bewusste Steuerung der verschiedenen Vertriebskanäle bietet die Möglichkeit, Kunden und Marktanteile zu gewinnen sowie Kosten zu senken. Voraussetzung dafür ist aber eine systematische Analyse von Erfolg und Effizienz.¹¹

Die bisherigen, nur vereinzelt angewendeten, vergangenheitsorientierten Kontrollme- chanismen für die Vertriebskontrolle bei der Firma XY sind nicht mehr zeitgemäß und durch vorausschauende Methoden zu ergänzen. So wird eine systematische und insti- tutionalisierte Nachkalkulation aller Absatzwege und Vertriebsaktivitäten möglich. sein. Ziel ist es auch, die Schwachstellen im Vertrieb zu identifizieren und Maßnahmen zu deren Beseitigung einzuleiten.

Das Vertriebscontrolling soll ein Planungssystem sowie ein einheitliches Berichtswe- sen, d.h., ein Vertriebsinformationssystem mit geeigneten Kennzahlen zur Kontrolle und Steuerung enthalten. Überdies muss es über Instrumente verfügen, welche den Controller dabei unterstützen, Vertriebsobjekte zu planen, zu kontrollieren und zu steu- ern. Mit der Integration eines Planungs- und Kontrollsystems sowie eines Berichtswe- sens in einem zentralen Vertriebscontrolling können Kosten gespart, Bearbeitungszeit reduziert und der gesamte Planungsprozess durch einen verantwortlichen Vertriebs- controller transparent gemacht werden.

Des Weiteren sollen Instrumente und Methoden dargestellt werden, welche den Ver- triebscontroller bei seiner Arbeit unterstützen und die Qualität seiner Ergebnisse fun- dieren sollen.

In dieser Arbeit werden folgende Punkte auf Grund der Beschränkung des Umfangs der Diplomarbeit ausgegrenzt, obwohl sie in der Literatur zu den erweiterten Themengebieten des Vertriebscontrolling gehören. Diese Themen sind so umfangreich, dass ihre Abhandlung jeweils eine eigene Diplomarbeit erfordern würde.

- Preispolitik
- Vertriebsstrategie
- Benchmarking
- Marktforschung
- Marketing
- Implementierung des Soll-
- Entlohnungssystem der Außendienstmitarbeiter
- Customer-Relationship-Management
- Kostenrechnung
- Vertragsgestaltung
- Analyse der Verkaufsgespräche

Konzepts, lediglich eine Empfehlung

In Abbildung 1 wird gezeigt, wie sich der Vorstand die organisatorische Einbindung des zentralen Vertriebscontrolling in der Firma XY in Zukunft vorstellen könnte.

Abb. 1: Angedachte zukünftige organisatorische Einbindung des Vertriebscontrolling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf

Zukünftig soll es einen Vertriebscontroller geben, der im Controlling angesiedelt ist und welcher an den Vorstand sowie die Führungskräfte im Vertrieb berichtet. Im letzten Kapitel dieser Arbeit, der Implementierungsempfehlung zu dem Soll-Konzept des Vertriebscontrolling, wird unter anderem geprüft, ob der Wunsch des Vorstands bezüglich der zukünftigen organisatorischen Einbindung empfehlenswert ist.

1.3 Aufbau und Vorgehensweise

Im Kapitel zwei wird zuerst die Ausgangslage der Firma XY dargestellt. Dazu wird das Unternehmen vorgestellt und die Ist-Situation des Vertriebsbereichs veranschaulicht. Im Kapitel drei werden die gebräuchlichsten Controllingansätze von Weber, Deyhle und Horváth erörtert. Als Grundlage für den weiteren Verlauf der Arbeit wird einer die- ser drei Ansätze gewählt.

In Abschnitt vier wird detaillierter auf den ausgewählten Controllingansatz eingegangen und die Bedeutung des Vertriebscontrolling geschildert.

Die Kapitel fünf bis acht beschäftigen sich mit dem Soll-Konzept des Vertriebscontrolling für die Firma XY.

Kapitel fünf geht auf das Planungssystem ein, das als Ausgangspunkt für den Regelkreis des Vertriebscontrolling dient. Dabei werden konkrete Planungsfelder und deren Koordination im Rahmen des Vertriebscontrolling bei der Firma XY behandelt. Um die Planung kontrollieren zu können, bildet das folgende Kapitel sechs das Kontroll- und Steuerungssystem ab.

In Kapitel sieben wird das Informationssystem für das Vertriebscontrolling erörtert. Zentrale Rollen stellen dabei Kennzahlen, Kennzahlensysteme, ein Früherkennungssystem sowie das Berichtswesen dar. >Die Ausgangslage

Kapitel acht beschreibt Instrumente, welche den Vertriebscontroller bei seiner Arbeit unterstützen sollen. Zu diesen Tools gehören die ABC-Analyse, die Break-Even- Analyse und die Deckungsbeitragsrechnung als Kunden- und Vertriebserfolgsrech- nung.

Im letzten Kapitel neun wird eine Implementierungsempfehlung für das erarbeitete SollKonzept gegeben, wie es bei der Firma XY umgesetzt werden kann.

2. Die Ausgangslage

Die deutsche Bekleidungsindustrie ist seit Jahren in vielen Segmenten durch sinkende Umsätze, abnehmende Gewinne und geringe Renditen geprägt. Rabattschlachten sind durch Überkapazitäten, verschärften Wettbewerb und mangelnde Nachfrage begrün- det. Gewinner sind diejenigen Unternehmen, welche sich klar am Markt positionieren und durch effizientes Wertkettenmanagement und eindeutige Vermarktungskonzepte auftreten.¹²

Um dem Leser einen Einstieg in die Thematik zu verschaffen, wird in den folgenden Abschnitten die Firma XY vorgestellt und die Ist-Situation des Vertriebs aufgezeigt. Dies soll dem Leser ermöglichen, einen Bezug zu den weiteren Kapiteln dieser Diplom- arbeit herzustellen.

2.1 Vorstellung des Unternehmens Firma XY

Die Firma XY wurde 1888 von XY als Unternehmen für Damenoberbekleidung gegründet. In den folgenden Jahren expandierte das Unternehmen durch eigenes Wachstum, Aufbau neuer Geschäftsfelder, Übernahmen anderer Unternehmen aus der Bekleidungsindustrie sowie durch die frühe Erschließung der Exportmärkte. Am 1. November 1997 erfolgte die Umwandlung in eine Aktiengesellschaft und die Börsennotierung an allen großen deutschen Börsen.

Heute gehört die Firma XY als international ausgerichtete Gesellschaft zu den großen Unternehmen der deutschen Bekleidungsindustrie. Der Konzern ist weltweit in über 30 Ländern präsent, beliefert rund 17.000 Fachhandelsgeschäfte im In- und Ausland und ist einer der wenigen europäischen Modehersteller mit Gesamtkonzept: Damen-, Her- ren- und Kinder- sowie Sportbekleidung sind im Produktspektrum enthalten. Bei den Die Ausgangslage

Produkten der Firma XY handelt es sich ausschließlich um Oberbekleidung. Dazu gehören Jacken, Mäntel, Hosen, Pullover, Blazer, Blusen, Röcke, Kleider, Hemden, Shirts, Anzüge sowie die Sportbekleidung der Marke Marke Sport. Die Firma XY bedient alle Altersgruppen in den unterschiedlichen Preislagen - vom Kleinkind bis zum sogenannten „Best Ager“.

Das Unternehmen beschafft, fertigt und exportiert in über fünfzig Länder. Die Firma XY beschäftigt weltweit ca. 600 Mitarbeiter.

Der Vertrieb im Ausland erfolgt über eigene Niederlassungen, Importeure und Handelsvertretungen. Alle Kollektionen sind auf den bedeutenden nationalen und internationalen Messen vertreten. Von der kreativen Idee im Design über die Koordination der strategischen Produktionspartner in Europa und Asien bis zur logistischen Abwicklung wird von der Firma XY das gesamte Leistungsspektrum abgedeckt. Die Firma XY führt folgende Labels im Produktportfolio:

- Damenbekleidung: Marke abc
Marke bcd

- Active Sortswear: Marke Sport
MARKE NEU I

- Herrenbekleidung: Marke Herren
Marke Herren by Marke
Herren Marke Herren II
MARKE NEU II MARKE NEU I

-Kinderbekleidung: Marke Kind I
Marke Kind II
Marke Kind III
MARKE NEU I

Dabei liegt die in Abbildung 2 visualisierte Divisionsstruktur vor. Die Labels MARKE NEU I und MARKE NEU II gehören der Division US Polo an. Die Division US Polo ver- fügt über keinen eigenen Vertrieb. Die Produkte werden über die Absatzwege der HA- KA, KIKO und Marke Sport vertrieben. Dies ist möglich, da U.S. Polo Herren-, Sport Die Ausgangslage

und Kinderbekleidung herstellt. Somit ist es aus Kostengründen sinnvoller, den vor- handenen Vertrieb in den übrigen Divisionen zu nutzen, da sonst hätte ein sehr auf- wendiger Vertrieb gegründet werden müsste. Bei MARKE NEU I hätten z.B. Vertriebs- mitarbeiter im Kinderbereich, im Herren- und im Sportbereich eingestellt werden müs- sen. Für einen Außendienstmitarbeiter ist es nicht möglich, gleichzeitig Kinder- und beispielsweise Herrenbekleidung zu verkaufen, da jedes Kundensegment einer geziel- ten Verkaufsstrategie bedarf.

Da die Division U.S. Polo neu in das Portfolio der Firma XY aufgenommen wurde, wäre der Aufbau einer eigenen Vertriebsstruktur aus den oben genannten Gründen mit sehr hohen Kosten verbunden. Des Weiteren ist es schwer, das Absatzvolumen und den damit verbundene Einsatz des Vertriebspersonals für ein neu gegründetes Label zu prognostizieren. Daher hat man sich entschieden, die vorhandenen Vertriebskapazitäten der Firma XY in den drei Divisionen HAKA, KIKO und Marke Sport zu nutzen. Das Vertriebspersonal wurde leicht erhöht.

Abb. 2: Divisionsstruktur der Firma XY

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf

Abb. 3: Die Funktionen in den vier Divisionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf

Bei den einzelnen Labels werden jedes Jahr zwei Kollektionen auf den Markt gebracht: Herbst / Winter und Frühjahr / Sommer. Wobei eine Kollektion, je nach Label, aus vier bis neun Programmen besteht. Jedes Programm hat einen anderen Namen und wird in einer an die Jahreszeit angepassten Grundfarbe verkauft, welche derzeit von der Mo- debranche als „aktuell“ empfunden wird. Jedes Programm ist so aufgebaut, das man sich komplett damit einkleiden kann: Jacken, Hosen, Pullover, Hemden usw.. Neben den Kollektionen gibt es noch Ergänzungsprogramme, welche zwischen und parallel zu den Kollektionen angeboten werden.

- Flash ist ein Sonderprogramm, das kurzfristig produziert und auf den Markt ge- bracht wird. Der Umfang dieses Programms ist mit einem Programm aus der Kol- lektion vergleichbar. Hierbei wird versucht, kurzfristig auf Trends zu reagieren und diese Ware den Kunden zwischen den Kollektionen zur Verfügung zu stellen.
-NOS (Never out of stock) ist ein Programm mit Artikeln, die sich in der Vergangen- heit gut verkauft haben und nicht jede Saison neu entworfen werden müssen. Wie zum Beispiel schwarze Hosen oder weiße Blazer. NOS wird das ganze Jahr neben den Kollektionen verkauft.
-Coordinate Edition ist eine Ergänzungskollektion zu der aktuellen Kollektion. Die Teile dieses Programms lassen sich mit den Programmen aus den Kollektionen kombinieren.

Abb. 4: Darstellung der Produktprogramme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf

Das Geschäftsjahr der Firma XY weicht vom Kalenderjahr ab. Es beginnt am 01. Mai und endet am 30. April. So ist es möglich, in einem Geschäftsjahr die Sommer- und die Winterkollektion abzubilden.

Die Produktion der Kleidungsstücke findet aus Kostengründen überwiegend in Asien statt. Kleinere Mengen werden zudem in Osteuropa, Griechenland und der Türkei pro- duziert. Dabei verfügt die Firma XY über keine eigenen Produktionsstätten. Die Pro- duktion erfolgt in Form von Auftrags- und Lohnfertigung. Auf Grund der Produktions- kostensituation in Deutschland findet hier keine Produktion mehr statt. Der Produkti- onsprozess vom Design der Kleidungsstücke bis zur Auslieferung an den Kunden dau- ert ca. ein halbes bis ein drei Vierteljahr. Die einzelnen Schritte des Produktionspro- zesses sind im Detail in Anhang 3 dargestellt und werden hier nicht weiter erläutert.

Die wirtschaftliche Lage der Firma XY stellt sich kritisch dar. Der Umsatz des Unternehmens bewegte sich in den letzten Jahren weltweit zwischen 30 und 55 Mio. Euro mit stark rückläufiger Tendenz. Dabei lag der erwirtschaftete Verlust bei ca. 3 bis 5 Mio. Euro, mit Ausnahme des Geschäftsjahres 2001, wo ein Gewinn von ca. 3 Mio. erzielt wurde. Dieser resultierte aber aus dem einmaligen Erlös durch den Verkauf der „XYZ“ Beteiligung, einem Unternehmen aus der Bekleidungsindustrie.

Die Situation wird durch den starken Wettbewerb und den Umsatzrückgang in der Be- kleidungsindustrie begründet.¹³Dabei ist der Modehandel von mageren Margen und einer immer kürzeren Saison geprägt. Ausländische Ketten mit völlig neuen Marketing- und Vertriebskonzepten üben Druck auf die Marktanteile der angestammten Beklei- dungshersteller aus.¹⁴Überdies sind die Märkte gesättigt, die Konkurrenz und die Homogenität in den Kollektionen nimmt immer mehr zu.¹⁵

Die Firma XY ist ein Unternehmen, das nach alten Managementmethoden geführt wird. Es gibt keine langfristige Vision, ferner fehlt ein Zielsystem der Unternehmung. Die Anforderungen der Kunden und der Wandel der Märkte werden nicht wahrgenommen, nicht in der Geschäftspolitik berücksichtigt. Der permanente Wandel der Umwelt wird in dem Unternehmen als ununterbrochene Krise erlebt. Die Aufgaben der Führung sind oftmals auf die Funktion des Krisenmanagements beschränkt. Entscheidungen werden nicht transparent gemacht und sind somit für die Beschäftigten nicht nachvollziehbar. Die Mitarbeiter werden weder als Erfolgspotential gesehen noch in die Unternehmens- strategie eingeweiht. Sie bekommen keine Ziele, sondern Aufgaben und werden in Entscheidungen nicht einbezogen. Den Mitarbeitern fehlt der Überblick über den Ge- samtzusammenhang der Aufgaben und Prozesse des Unternehmens. Dadurch fühlen sie sich nicht mit dem Unternehmen verbunden, was die Motivation und die Leistung der Mitarbeiter negativ beeinflusst. Die Firma XY oder einzelne Divisionen verfolgen keine einheitliche oder in sich geschlossene Wettbewerbsstrategie.

Um der negativen wirtschaftlichen Lage des Unternehmens entgegenzuwirken, wurde im Winter 2004 die Division US Polo mit Ihren Labels MARKE NEU II und MARKE NEU I gegründet. Des weiteren wurde die Marke Firma XY Woman, die seit mehreren Jahren am Markt war, durch das Label Marke abc ersetzt. Die Umbenennung sollte das Label verjüngen und internationaler ausrichten. Als Werbefigur für Marke abc wurde das deutsche Model ABC engagiert.

Dieses sind nur einige der Maßnahmen, die der Vorstand angestoßen hat, um das Unternehmen wieder wettbewerbsfähig zu machen. Dennoch fehlt eine konsequente Ausrichtung der gesamten Unternehmensstrategie auf die Bedürfnisse der Kunden. Die zielstrebige Auseinandersetzung mit den Kunden im Rahmen eines CustomerRelationship-Management könnte hier Abhilfe schaffen. Darüber hinaus soll die Rentabilität des Unternehmens durch mehrere interne Maßnahmen verbessert werden. Unter anderem soll diese Diplomarbeit dazu beitragen, den Vertriebsbereich zu optimieren. Damit der Leser die Situation in der Firma XY besser einschätzen kann, werden im nächsten Abschnitt die Gegebenheiten im Vertrieb erläutert.

2.2 Beschreibung der Ist-Situation des Vertriebs

Die Firma XY bietet ihren Kunden im Rahmen des Multikanalvertriebs zahlreiche Ab- satzwege. Dabei ist die räumliche und zeitliche Ausweitung des Absatzmarktes ein wesentliches Ziel, um die stagnierende Nachfrage auf dem deutschen Markt zu kom- pensieren.¹⁶Je mehr Kanäle, desto mehr Absatzwege und daraus resultierend mehr Umsatz und Gewinn.¹⁷Das ist der Schlüssel zum Erfolg - so ist die zu Grunde liegende Denkweise in der Firma XY. Dies ist durch das tradierte und stark verbreitete Umsatz- denken in dem Unternehmen bedingt. Aber welche Erfolge mit welchen Kanälen erzielt werden oder welche Kanäle die Kunden nutzen und welche Deckungsbeiträge von den Kundengruppen erwirtschaftet werden, ist in der Firma XY vollkommen unbekannt. Diese Defizite beschreiben nicht nur die Situation im Vertrieb der Firma XY, wie aus Anhang 6 zu entnehmen ist. In diesem Unternehmen ist sie aber extrem ausgeprägt. Um dem Leser die schwierige Situation im Vertrieb der Firma XY nahe zu bringen, wird in diesem Abschnitt die Vertriebssituation der Firma XY dargestellt. Wie bereits aus Abbildung 2 hervorgeht, ist die Firma XY divisional strukturiert. Jede Division hat einen Geschäftsführer und ist direkt dem Vorstand unterstellt. Die Divisionen der Firma XY verfügen über zahlreiche Vertriebswege, welche historisch gewachsen sind. Die meisten Absatzwege sehen sich mit einer zunehmenden Kundenabwanderung konfrontiert. So wurden immer wieder Wege gesucht, um den Umsatzrückgang kom- pensieren zu können.

Die Vertrieb für die einzelnen Divisionen ist funktional in den Divisionen organisiert und wird durch jeweils einen Vertriebsleiter gesteuert.

Abb. 5: Übersicht über die aktuellen Absatzwege der Firma XY

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf

Die einzelnen Vertriebswege werden im Folgenden einzeln erörtert:

Der Verkauf über die Außendienstmitarbeiter war die erste Form des Vertriebs der Fir- ma XY. Wie aus Abbildung 6 zu entnehmen ist, arbeitet die Firma XY sowohl mit Rei- senden als auch mit selbstständigen Handelsvertretern auf Provisionsbasis. Die Au- ßendienstmitarbeiter der Firma XY sind für die Betreuung der Facheinzelhändler zu- ständig. Diese Facheinzelhändler sind der größte Kundenkreis der Firma XY und ma- chen den Hauptbestandteil des Umsatzes aus. Die Außendienstmitarbeiter wurden zuerst in Deutschland eingesetzt heute aber ebenso verstärkt in Europa und weltweit. In der folgenden Betrachtung werden die Vertriebsmitarbeiter der sechs Auslandsge- sellschaften nicht zu den Außendienstmitarbeitern gezählt. Hierzu zählen nur Reisende und Handelsvertreter, die von den Vertriebsleitungen der einzelnen Divisionen einge- setzt werden.

Jeder Außendienstmitarbeiter ist für ein geographisches Gebiet zuständig. In seinem Bezirk bekommt er einen sogenannten Showroom zur Verfügung gestellt, in dem die jeweilige zum Verkauf stehende Kollektion als Musterkollektion präsentiert wird. Der Mitarbeiter kann die Kunden in die Räumlichkeiten einladen, um die Kollektion vorzu- führen und den Verkauf zu vollziehen. Die Firma XY verfügt über zahlreiche Showräu- me weltweit.

Abb. 6: Anzahl der Außendienstmitarbeiter in den Divisionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf

Die Auslandsgesellschaften der Firma XY befinden sich in Österreich, Polen, Spanien, Frankreich, Italien und Großbritannien.¹⁸Bei den Auslandsgesellschaften handelt es sich um reine Vertriebsgesellschaften, die von den Divisionen genutzt werden, um ei- nen Ansprechpartner für die Kunden in den jeweiligen Ländern anbieten zu können. Sie befinden sich somit in den Ländern mit dem höchsten Exportanteil. Die Finanzie- rung der Auslandsgesellschaften erfolgt über den sogenannten Auslandsmehrpreis. Das bedeutet, auf den deutschen Verkaufspreis wird ein Zuschlag von ca. 2 - 3% ad- diert dieser wird jedes Jahr neu berechnet und soll die Kosten der Auslandsgesell- schaft tragen. Die Verkaufsgesellschaften werden von jeweils einem Niederlassungs- verantwortlichen geleitet und bestehen je nach Größe aus weiteren Vertriebsmitarbei- tern. In Deutschland werden die Auslandsgesellschaften von einem Ansprechpartner betreut, der direkt dem Vorstand unterstellt ist. Abbildung 7 zeigt, dass alle Divisionen alle Auslandgesellschaften als Absatzweg nutzen.

Abb. 7: Nutzung der Auslandsgesellschaften als Absatzweg durch die Divisionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf

Die Stores sind der neueste Absatzweg der Firma XY. Das Konzept ist vor zwei Jahren in der DOB entstanden und wird gegenwärtig von der HAKA und Marke Sport genutzt. Zur Zeit befinden sich sechs Stores, eigene Verkaufsläden der Firma XY, in Hamburg, Koblenz, Karlsruhe, Neu-Isenburg und zwei in Berlin.¹⁹Hierbei muss sich die Firma XY um die Ausstattung und Einrichtung der Läden, die Personal- und Warenversorgung und alle weiteren Aufgaben die beim Betreiben eines eigenen Einzelhandelsgeschäfts entstehen, kümmern.

Die Ausgangslage

Abb. 8: Stores und deren Nutzung als Absatzweg durch die Divisionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf

Die ursprünglichen FOC’s, das sind Factory Outlett Center, befinden sich in Headquarter und Headquarter 2 hier findet der sogenannte Fabrikverkauf statt. Die FOC‘s sind direkt den Logistikzentren der Firma XY angeschlossen. Hier werden die Waren dem Endkunden und den Mitarbeitern zu reduzierten Preisen angeboten. Zusätzlich wurden vor einigen Jahren weitere externe Outletts eröffnet. Die Outletts der Firma XY befinden sich in Wertheim bei Frankfurt am Main, in Ingolstadt, in Pandorf in Österreich und Roarmond in den Niederlanden.²⁰

Die Outletts dienen dazu, die Kleidungsstücke der abgelaufenen Saison zu verkaufen. Überdies werden Produkte zweiter Wahl mit kleinen Fehlern verkauft. Die Ware wird hier mit bis zu 70% Abschlag auf den Ursprungspreis verkauft. Dieser Absatzweg bie- tet den Vorteil, die Ware nicht zu 100% abschreiben zu müssen, da im normalen Han- del mit der veralteten Ware keine Erlöse mehr erzielt werden könnten. So ist es in den meisten Fällen noch möglich, mit dem Verkauf im Outlett die Produktionskosten zu decken. Abbildung 9 zeigt die Outletts, welche von den Divisionen als Absatzweg ge- nutzt werden.

Abb. 9: Outletts und deren Nutzung als Absatzweg durch die Divisionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf

Noch bis letztes Jahr verkaufte Marke Sport seine Ware über einen Katalog, wie man es vom Otto-Versand oder Neckermann kennt. Doch dieses Geschäft wurde zuneh- mend unrentabler und somit trennte sich das Unternehmen von diesem Absatzweg. Dadurch gingen am Standort Hamburg zahlreiche Arbeitsplätze verloren, welche mit dem Katalogmanagement und der Bestellabwicklung betraut waren. Heute nutzt Marke Sport als einzige Division der Firma XY den Verkauf über einen eigenen Inter- netshop.

Der Export in die Länder, in denen Firma XY über keine Auslandsgesellschaften verfügt, wird direkt von dem jeweiligen Vertriebsleiter, einem speziellen Exportmanager oder einem Vertriebsmitarbeiter übernommen. Dies hängt von dem Umfang des Exportvolumens in den einzelnen Divisionen ab.

Abb. 10: Weitere Absatzwege und deren Nutzung durch die Divisionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigener Entwurf

In Anhang 2 wird zusammenfassend das gesamte Vertriebsportfolio der Firma XY vi- sualisiert, wobei es im gesamten Unternehmen keinen Verantwortlichen für das Portfo- lio gibt. Um diese Problematik zu vertiefen, wird im folgenden Abschnitt die Situation im Controlling erörtert.

2.3 Ist-Situation des Controllings im Vertrieb

Im Zentrum der modernen Vertriebsaktivitäten steht ein kundenorientiertes Vertriebs- management, das die Führung durch selektives Handeln und aktives Kundenbin- dungsmanagement in die Lage versetzt, langfristig attraktive Kunden zu identifizieren und an das Unternehmen zu binden. Aber nicht erst durch die Verbreitung von CRM, auch schon traditionell sollte der Vertrieb durch den Blick auf den Kunden geprägt sein. Dem Vertriebscontrolling kommt dabei die Aufgabe zu, die Vertriebsleitung mit den entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen, um zielgerichtete Maßnahmen zur kundenorientierten Steuerung der Vertriebsaktivitäten einleiten zu können. Über- dies soll es ermöglicht werden, eine Optimierung der Kundenbeziehung anzustreben und sich durch die Bedienung der „richtigen Kunden“ einen Wettbewerbsvorteil zu ver- schaffen.²¹

Das Controlling der Firma XY hat an dieser Entwicklung nicht partizipiert und gerade die Controllingaktivitäten im Vertrieb sind auf ein nicht mehr zeitgemäßes Minimum beschränkt. Die Vertriebsleitung verfügt über keine fundierten Informationen, welche sie bei der Entscheidungsfindung oder dem Lancieren von Maßnahmen unterstützt. Somit ist der Vertriebsleitung eine wirtschaftliche und kundenorientierte Steuerung der Vertriebsaktivitäten nicht möglich.

Die Vertriebssteuerung sowie die Kontrolle der einzelnen Vertriebsaktivitäten erfolgt durch die Vertriebsleiter in den einzelnen Divisionen. Es gibt weder ein Vertriebscont- rolling in den Divisionen noch im zentralen Unternehmenscontrolling. Es werden keine einheitlichen Instrumente angewandt, die einen Vergleich der Absatzwege ermögli- chen. Die Nachhaltigkeit der Ergebnisse wird nicht gewährleistet. Die Kontrolle erfolgt eher sporadisch. Kritisches Hinterfragen der Vertriebsaktivitäten wird nicht effektiv durchgeführt. Es gibt kein Controllingsystem, welches die Vertriebsaktivitäten systema- tisch plant, kontrolliert und steuert und somit den Vertriebsbereich unterstützt.

Das betriebliche Rechnungswesen wurde in den letzten Jahren als Informationsquelle weiter ausgebaut und bietet eine gute Datenbasis, die im Bereich Vertriebscontrolling nur sporadisch genutzt wird. Es gibt kein standardisiertes Vertriebsberichtswesen. Entscheidungen werden durch schnelle ad-hoc-Analysen, einmalige Auswertungen oder ohne vorherige Untersuchung untermauert.

Eine Darstellung des Gesamtvertriebsportfolios der Firma XY sowie nachhaltige Ren- tabilitätsberechnungen der einzelnen Vertriebswege existieren nicht. Die Kennzahl mit der größten Bedeutung ist in den meisten Divisionen auch im Außen- dienst immer noch der Umsatz, wobei sich langsam ein Umdenken zum Deckungsbei- trag vollzieht.

Es gibt kein umfassend angelegtes standardisiertes Planungssystem, welches eine Datenvergleichbarkeit ermöglicht. Die Umsatzplanung für die jeweils folgende Saison erfolgt uneinheitlich z.B. durch die Außendienstmitarbeiter in Papierform und muss im jeweiligen Vertriebsinnendienst manuell in die EDV eingegeben werden. Die Provisionen der Außendienstmitarbeiter sind vom Umsatz abhängig. Eine Außendienstmitarbeitersteuerung findet nicht statt.

Die vorangegangene Beschreibung macht deutlich, das die mangelnden Controllingak- tivitäten im Vertrieb nicht mehr zeitgemäß sind und es der Vertriebsleitung auf Grund der mangelhaften Informationen nicht möglich ist, eine kundenorientierte Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten vorzunehmen. Um diesem Mangel entgegenwirken zu können, ist es notwendig, ein vollständiges Controlling für den Vertriebsbereich der Firma XY zu konzipieren. Dazu ist es erforderlich, im nächsten Kapitel die gängigsten Control- lingansätze zu behandeln, um eine fundierte theoretische Basis für das weitere Vorge- hen zu erarbeiten.

3. Controllingansätze

Die deutsche Betriebswirtschaftslehre beschäftigt sich schon seit nahezu 30 Jahren mit dem Controlling dennoch hat sich noch keine generell akzeptierte Auffassung zum Gegenstand dieser Führungsunterstützungsfunktion durchgesetzt. In diesem Abschnitt werden die drei gebräuchlichsten Controllingansätze in der deutschsprachigen Literatur von Deyhle, Weber und Horváth erörtert.

3.1 Der Controllingansatz nach Deyhle

Nach Deyhle ²²sorgt der Controller dafür, dass ein Apparat existiert, der darauf hinwirkt, daß die Unternehmung Gewinne erzielt. Diese Funktion kann nur erfüllt werden, wenn ein dafür geeignetes Rechnungswesen zur Verfügung steht. Der Gewinn ist ein Ziel in Zahlen. Zur Verwirklichung des Controlling bedarf es eines Zahlenwerkes (Manage- ment-Rechnung, internes Rechnungswesen, Deckungsbeitragsrechnung). Der Controller kontrolliert nicht, sondern sorgt dafür, dass jeder sich selbst im Rahmen der durch die festgelegten Maßstäbe und im Hinblick auf die Einhaltung der von der Geschäftsleitung gesetzten Ziele kontrollieren kann. Deshalb geht Controlling nicht ohne Planung. Controlling ist gegenwarts- und zukunftsorientiert im Gegensatz zur Kontrolle, die vergangenheitsorientiert ist.²³

Das Controlling bildet eine Servicefunktion, damit jeder sein Controlling in seinem Be- reich betreiben kann. Dabei muss sichergestellt sein, dass die Ziele eines jeden Ein- zelnen und die Ziele des gesamten Unternehmens in Einklang sind. Dies wird durch ein Self-Controlling in Verbindung mit Zielvereinbarungen für die einzelnen Geschäfts- felder mit ihren Managern sowie für die einzelnen Mitarbeiter in ihren jeweiligen Aufga- bengebieten unterstützt. In diesem Bereich wird Controlling durch Self-Controlling er- setzt. Die Betroffenen sollen sich aufgrund der transparent gemachten Ziele durch Selbstvergleich mit den realisierten Ergebnissen selbst kontrollieren können.

Dabei handelt es sich um den Managementansatz Führung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives). Wichtig ist indes, dass die gesamte Zielpyramide des Unternehmens umfassend, also mit allen Funktionsbereichen, und in sich konsistent angelegt ist. Die Ziele auf allen Organisationsebenen müssen verzahnt werden.

In dem Ansatz von Deyhle ist der Controller dafür zuständig, das Controlling zu instru- mentieren und in der täglichen Anwendung zu interpretieren. Der Controller sorgt dafür, dass die Manager Controlling machen können. Controller sind wirtschaftliche Zielfin- dungs- und Zielerreichungsbegleiter. Der Controller ist der Lotse, der durch seine Na- vigationsmethodik das Unternehmen auf Kurs, d.h. in der Gewinnzone hält. Er soll das Management kompetent beraten. Der Controller soll dafür sorgen, dass eine Methodik existiert, die darauf hinwirkt, dass die Unternehmung Gewinn erzielt. Dabei hat er die Funktion als Interpret, Ratgeber, ökonomischer Begleiter und Gewinn-Lotse für die Manager so zu erfüllen, dass jeder sich durch arbeitsfähige Werkzeuge selber kontrol- lieren kann. Der Controller ist dafür verantwortlich, dass Ergebnis-Transparenz herrscht. Controller moderieren den Controlling-Prozess so, dass jeder Entscheidungs- träger zielorientiert arbeiten kann. Dabei beschaffen sie die Daten sowie Informationen und pflegen das Controllingsystem.²⁴

Controlling besteht im Vergleich zwischen Ist und Soll und im gezielten Reagieren als Folge von Abweichung. Somit ist Controlling ein sich ständig wiederholender Prozess von Zielsetzung, Planung und Steuerung mit Rückkopplungsprozessen.

Abb. 11: Zusammenspiel, zwischen Controller, Controlling und Manager

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Deyhle Albrecht, (1993) Controller und Controlling, Seite 26

Wie der Abbildung 11 zu entnehmen ist, besteht Controlling aus Teamarbeit zwischen Manager und Controller. Um Controlling zu ermöglichen, ist Kommunikation zwischen den Beteiligten von größter Bedeutung. Der Controller selber ist auch Manager - er managt das Controlling.

Überdies ist eine Planung notwendig. Die Aufgabe des Controlling besteht darin, ein geeignetes System der Unternehmensplanung zu entwickeln. Bei der Planung wirkt der Controller bei der Festlegung von Unternehmungsleitbildern und -zielen mit. Des Weiteren ist er federführend bei der Koordination der Planungs- und Budgetarbeiten, bei der Abstimmung der Teilziele und der Teilpläne und dem Zusammenführen zu einem Gesamtplan. Die Controller-Funktion betreut die Planung.

Bei der Berichterstattung organisiert und pflegt der Controller das zukunftsorientierte Berichtswesen sowie das gesamte Controllingsystem. Dabei muss ein aussagekräftiges Informations- und Berichtssystem eingerichtet werden, welches den speziellen Informationsbedürfnissen des Managers angepasst ist.²⁵

Rechtzeitiges Liefern periodischer Soll-Ist-Vergleiche bezüglich Umsatz, Kosten und Gewinnen, Finanzen und Investitionen sowie die Benachrichtigung bei der Überschrei- tung bestimmter in der Planung festgelegter Parameter gehören genauso zu seinen Aufgaben, wie die Erarbeitung von Alternativen und Empfehlungen zur Gegensteue- rung.

Bei der Implementierung eines Controlling empfiehlt Deyhle folgendes Vorgehen:²⁶

1. Einrichtung eines Systems der Management-Rechnung

2. Aufbau eines Systems der Unternehmensplanung
3. Verschmelzung des Systems der Management-Rechnung und des Systems der Unternehmensplanung zu einem System der Führung durch Ziele.

3.2 Der Controllingansatz nach Horváth

Bei dem Ansatz²⁷von Horváth liegt die Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung zugrunde. „Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Infor-

Controllingansätze mationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar. Es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgabe hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesentlichen Probleme der Controllingarbeit liegen an den Systemschnittstellen.“²⁸

- Die Controllingfunktion hat somit die Aufgabe, die Controllingaufgaben der Organi- sation zusammenzufassen. Dabei steht die ergebniszielorientierte Koordination von Planung und Kontrolle sowie die Informationsversorgung im Mittelpunkt.
- Das Ziel des Controlling besteht in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung realisieren kann.
- Die Controllingaufgaben umfassen alle einzelnen Aktivitäten im Hinblick auf die Realisierung der Controllingziele.
- Dabei wird der Controller von den Controllinginstrumenten unterstützt. Sie sind In- strumente, die ihn bei seiner Arbeit unterstützen. Sie werden im Rahmen der sys- tembildenden und systemkoppelnden Koordination zur Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen eingesetzt.
In diesem Ansatz von Horváth wird das Planungs- und Kontrollsystem als Informati- onsverarbeitungssystem betrachtet. Um zu verdeutlichen, dass daneben ein System zur Verbesserung des Informationsstandes und der Informationsversorgung von Pla- nung und Kontrolle erforderlich ist, tritt in dieser Konzeption an die Stelle des Begriffs „Informationssystem“ die Bezeichnung „Informationsversorgungssystem“.²⁹ Die Buchführung bildet den Kern des Informationsversorgungssystems. Dem Control- lingsystem kommt dabei die Aufgabe zu, das Planungs- und Kontrollsystem, sowie das Informationsversorgungssystem zu gestalten und in Gang zu halten. Nach Horváth handelt es sich beim Controlling um eine Kernfunktion der Führung, die sich aus verschiedenen Teilfunktionen zusammensetzt. Horváth unterscheidet bei-

spielsweise eine Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsversorgungsfunktion, wobei der Koordinationsfunktion die größte Bedeutung zukommt. Diese Funktion besteht darin, dass Planungs- und Kontrollsystem mit dem Informationsversorgungs- und dem elektronischen Datenverarbeitungssystem zu koordinieren. Ausgehend von den Daten des Rechnungswesens sind somit Informationen bereitzustellen, um eine bestehende Situation mit der geplanten Entwicklung zu vergleichen und um eventuell notwendige Korrekturmaßnahmen einleiten zu können.³⁰

Abb. 12: Der Controllingsystemansatz nach Horváth

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Horváth, Péter (2006), Seite 133

3.3 Der Controllingansatz nach Weber

Der Ansatz von Weber stellt ^{31 32}die rationalitätsorientierte Controllingkonzeption dar. Hierbei liegt die Erhöhung der Effizienz und Effektivität der Führung bei der Koordination durch Pläne, sowie die Steigerung der Anpassungsfähigkeit an Umwelt- und Unternehmungsänderungen zugrunde.

Das Wissen von Managern wird von ihren individuellen Wünschen (Wollen) getrieben, von ihren Fähigkeiten ermöglicht (Können) und von der relevanten Umwelt begrenzt. Rationalitätsverluste führen im Kontext ökonomischen Handelns zu Ergebniseinbußen. Sind diese erheblich, ist es effizient zu versuchen, sie zu begrenzen. Deshalb besteht nach Weber die Aufgabe des Controlling in der Sicherstellung der Rationalität der Füh- rung. Controlling ist somit nicht losgelöst von der Führung existent, aber dennoch von der Führung exakt trennbar.

Die wesentliche Aufgabe des Controlling besteht in der Identifikation von Rationalitäts- defiziten in der Führung. Im Rahmen der Rationalitätssicherung gehört in den Aufga- benbereich des Controllers die Versorgung des Managers mit Ergebnisinformationen. Des Weiteren kann die Rationalitätssicherung darin bestehen, die Vorhaben und Ent- scheidungen des Managers nachzuvollziehen und einer kritischen Prüfung zu unter- ziehen. Nach Weber wird Controlling auch mit Rationalitätssicherung gleichgesetzt. Dabei bestimmt sich der Umfang und die Ausprägung des Controlling nach dem Um- fang und den Ausprägungen der Rationalitätsdefizite in der Führung. Rationalitätsdefi- zite werden nur soweit verringert, wie der damit zusätzlich erzielte Nutzen die Kosten der Rationalitätssicherung übersteigt. Controlling erhöht somit die Effizienz und Effekti- vität der Führung. Weitere Aufgaben des Controlling liegen in der Koordination, Pla- nung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung.³³

Träger der Controllingaufgaben nach Weber sind interne Führungskräfte, Controller, Stabsfunktionen und Unternehmensexterne wie z.B. Beiräte, Berater usw.. Nach dem rationalitätsorientierten Controllingansatz von Weber liegt dabei kein fest umrissener Problemlösungsansatz zugrunde, sondern dieser ist davon abhängig, wo sich die Rationalitätsdefizite befinden.

Ein wesentlicher Rationalitätsengpass besteht in der gegenseitigen dynamischen Ab- stimmung der Führungsbereiche. Hierbei wirkt das Controlling als Koordinationsfunkti- on. Nach Weber hat die Koordinationsfunktion des Controlling eine herausragende

Bedeutung und umfasst Planungssystem, Kontrollsystem, Informationssystem, Organi- sationssystem, Personalführungssystem und Wertesystem der Unternehmung.³⁴ Die Koordinationsaufgabe des Controlling wird auf die Führung eingeschränkt, wobei das Planungssystem eine gehobene Bedeutung besitzt. Der wesentliche Teil der Koor- dination des Ausführungssystems erfolgt durch Pläne. Alle weiteren Systeme wie Kon- troll-, Personalführungs-, Organisations- und Informationssystem werden primär auf das Planungssystem abgestimmt.

Controlling als Informationsversorgungsfunktion greift aus Sicht der Rationalitätssiche- rung einen weiteren wesentlichen Rationalitätsengpass auf. Die Werkzeuge des Cont- rollers lassen sich nur sinnvoll anwenden, wenn die für Ihren Einsatz erforderlichen Informationen vorliegen. Die Versorgung von Planung und Kontrolle mit Informationen durch das Informationssystem Rechnungswesen erfolgt durch das Controlling. Dies führt somit zur Übertragung des Informationsversorgungsfokus auf das Controlling.

“An die Informationssicht des Controlling schließt sich zeitlich die Perspektive der systematischen Verbindung von Informationsversorgung, Planung und Kontrolle an.”³⁵Der Rationalitätsengpass liegt somit nicht mehr auf einer der drei Teilfunktionen Information, Planung und Kontrolle, sondern in adäquater Verbindung.

Abb. 13: Regelkreis des Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Weber, Jürgen (2000), Seite 12

3.4 Fokussierung eines Ansatzes für das weitere Vorgehen

Für das weitere Vorgehen ist die Wahl eines der drei beschriebenen Ansätze notwendig. Die Anwendbarkeit auf die Situation der Firma XY sollte das Hauptkriterium für die Selektion der Konzepte sein.

Nach Deyhle soll der Controller dem Manager eine Methodik zur Verfügung stellen, mit der dieser das Controlling in seinem Bereich weitgehend selbstständig durchführen kann. Der Forderung, die Vertriebsleiter zu entlasten und ihnen die Informationen so zur Verfügung zu stellen, dass sie die Entscheidungen treffen können, wäre somit nicht erfüllt. Das Ziel des Vertriebscontrolling der Firma XY soll es u.a. sein, die Controllingaufgaben von der Vertriebsleitung auf das Vertriebscontrolling zu übertragen und so für eine Entlastung der Verantwortlichen zu sorgen.

Überdies fordert Deyhle ein Zielsystem in der Unternehmung, in dem die einzelnen Manager mit ihren Bereichen eingeordnet sind. Ein solches System ist in der Firma XY nicht vorhanden.

Der koordinationsorientierte Ansatz von Horváth kommt der Situation bei Firma XY sehr nahe, aber der Fokus des Schnittstellenproblems ist für die Ausgangslage nicht so erheblich. Des Weiteren sieht Horváth Controlling als Kernfunktion der Führung und diese Funktion soll mehr in den Bereich des Controllers fallen, um die Führung zu

entlasten. Die Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und

Informationsversorgungsfunktion sollen von dem angedachten zentralen Vertriebscontroller wahrgenommen werden und nicht von der Führung. Diese Gründe sprechen gegen die Anwendung der Ansätze von Deyhle und Horváth in dieser Arbeit. Da in dieser Arbeit der Fokus auf dem Vertriebscontrolling liegt, kommt der Rationalitätsdefizitansatz von Weber der Situation am nächsten. Bei diesem Ansatz können die individuellen Rationalitätsdefizite des Vertriebscontrolling der Firma XY flexibel ausgestaltet werden. Die Rationalitätsdefizite der Führung werden auf den

Bereich Vertriebscontrolling eingegrenzt.

Diese Gründe sowie die Kombination mit der Ausgangslage der Firma XY sprechen für den Ansatz von Weber, der im weiteren Verlauf dieser Arbeit aufgegriffen wird. Das Grundgerüst des Ablaufs, bestehend aus Planung, Kontrolle und Information wird in diese Arbeit übernommen. In den einzelnen Abschnitten werden jedoch gewollte, indi- viduelle Anpassungen und Ergänzungen an die Situation in der Firma XY vorgenom- men, um ein Soll-Konzept für ein Vertriebscontrolling zu entwerfen, welches den Be- dürfnissen der Firma XY gerecht wird. Nach Weber ist es erst einmal notwendig, die Rationalitätsdefizite der Firma XY in Verbindung mit dem zukünftigen Vertriebscontrolling darzustellen.

4. Vertriebscontrolling

Mit der Neukonfigurierung der Märkte geht eine gravierende Änderung in den Anforde- rungen der Kunden an die Unternehmen einher. Die steigende Dynamik macht es im- mer schwerer, die Entwicklung der Unternehmensumwelt vorherzusehen. Dies stellt die Unternehmen speziell in der Bekleidungsindustrie vermehrt vor Probleme.³⁶„Die zunehmende „Schnäppchenjäger-Mentalität“ und Angebotspräsentationen außerhalb der Saison haben zu kaum noch rentablen Handelsspannen geführt. Entsprechend groß ist der Preisdruck, den der Handel an die Hersteller weitergibt.“³⁷Der Vertrieb entwickelt sich verstärkt zu einer Schlüsselfunktion für den Unternehmenserfolg, da ohne die generierten Umsätze keine erforderlichen Gewinne erwirtschaftet werden können. Dabei gerät der Vertrieb immer mehr unter Leistungsdruck, da er in einem schwierigen Marktumfeld agieren muss.³⁸Die Situation des Vertriebs wurde erkannt und so hat sich in den letzten Jahren das Vertriebscontrolling immer mehr in den Un- ternehmen etabliert, um den Vertrieb in seiner schwierigen Situation zu unterstützen. Dabei geht es vor allem darum, Trends frühzeitig zu erkennen, Produkte wettbewerbs- gerecht zu positionieren, Deckungsbeiträge sowie Rentabilität zu sichern und die Er- folgs- und Gewinnpotentiale für die Zukunft auszubauen. Überdies muss es dem Un- ternehmen gelingen, den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden und die „rich- tigen Kunden“ zu bedienen.³⁹

Um das Vertriebscontrolling nach Weber umsetzen zu können, werden in diesem Abschnitt die Rationalitätsdefizite der Führung der Firma XY im Bereich des Vertriebscontrolling dargestellt.

[...]

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¹vgl. Pufahl, Mario (2006), Seite 5f.

²siehe Anhang 1: „Porter-Kurve“

³vgl. Porter, Michael (1999), Seite 1ff.

⁴vgl. Kehl, Roger (2001), Seite 203

⁵vgl. Harter, Gregor / Acker, Olaf / Böckmann, Jörg (2006), Seite 39

⁶siehe hierzu Kapitel 2.1: Vorstellung des Unternehmens Firma XY

⁷siehe Anhang 2: Vertriebswegeportfolio der Firma XY

⁸vgl. Pufahl, Mario (2006), Seite 16

⁹vgl. Becker, Jörg (2001), Seite 5

¹⁰vgl. Wolf, Hubertus (2005), Seite 171ff.

¹¹vgl. Schwanitz, Johannes / Krugmann, Beate (2003), Seite 44

¹²vgl. Schröder, Hendrik / Schettgen, Gabrielle (2006), Seite 274

¹³siehe Anhang 4: Eckdaten der deutschen Textil- und Bekleidungsindustrie

¹⁴vgl. Drahten, Heiner (2005): Seite 1

¹⁵vgl. Branchenreport: Bekleidungsindustrie (2005), Seite 3f.

¹⁶siehe Anhang 5: Probleme der Vertriebswege

¹⁷vgl. Schröder, Hendrik / Schettgen, Gabriele (07/2004), Seite 377

¹⁸siehe Anhang 7: Auslandsgesellschaften der Firma XY

¹⁹siehe Anhang 8: Stores der Firma XY

²⁰siehe Anhang 9: Factory Outletts der Firma XY

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²¹vgl. Roßner, Reik / Seyffert, Sibylle (2005), Seite 507

²²vgl. Deyhle, Albrecht (2003), Seite 1ff.

²³vgl. Preißler, Peter (2000), Seite 14

²⁴vgl. Deyhle, Albrecht (1993), Seite 19ff.

²⁵vgl. Deyhle, Albrecht (1990), Band II, Seite 5f.

²⁶Deyhle, Albrecht (1990), Band I, Seite 158

²⁷vgl. Horváth, Péter (2006), Seite 134f.

²⁸Horváth, Péter (2006), Seite 134

²⁹vgl. Horváth, Péter (2006), Seite 327f.

³⁰vgl. Thommen, Jean-Paul / Achleitner, Ann-Kristin (2001), Seite 456

³¹vgl. Horváth, Péter (2006), Seite 61

³²vgl. Weber, Jürgen (1999), Seite 25ff.

³³vgl. Weber, Jürgen (2000), Seite 3ff.

³⁴vgl. Friedl, Birgit (2003), Seite 171

³⁵Weber, Jürgen (2000), Seite 11

³⁶vgl. Becker, Jörg (2001), Seite 4

³⁷vgl. Branchenreport: Bekleidungsindustrie (2005), Seite 4

³⁸vgl. Pufahl, Mario (2006), Seite 5

³⁹vgl. Becker, Jörg (2001), Seite 4