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Internationalisierung KMU

Seminararbeit 2007 24 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition der Begriffe
2.1 KMU
2.2 Internationalisierung
2.3 Motive und Ziele für Internationalisierung aus Sicht der KMU

3 Markteintrittsformen
3.1 Kooperation als Chance für KMU
3.2 Direktinvestition
3.3 Export
3.4 Lizenzvergabe und Franchise

4 Internationalisierungspotential aus Unternehmenssicht
4.1 Ressourcenbasierte Sicht der Internationalisierung
4.2 Kernkompetenzen und Ihre Bedeutung für die Internationalisierung

5 Analyse und Bewertung des Ziellandes
5.1 Branchenstrukturanalyse
5.2 Strategische Gruppen innerhalb einer Branche
5.3 Konkurrenzanalyse

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausgangspunkt der Unternehmen

Abbildung 2: Vergleiche für Managementanforderung

1 Einleitung

Durch die Schaffung des einheitlichen EU-Binnenmarktes und durch Globalisierung stehen klein- und mittlere Unternehmen (KMU) zusätzlich zu nationalen auch mit international agierenden Unternehmen im Wettbewerb.[1] Diese Marktveränderungen und ihre Dynamik zwingen KMU ihre Strategien in Richtung Internationalisierung zu lenken, um bestehende Wettbewerbsvorteile zu sichern und auszubauen[2]. Die Internationalisierung ist dafür zwar ein geeignetes Mittel, verbirgt aber neben Chancen auch Risiken, die im Extremfall über die Existenz eines Unternehmens entscheiden können. Dies liegt insbesondere daran, dass viele Umstände, die KMU im heimischen Markt von Vorteil sind, sich zu behaupten, ja vielleicht sogar zu einem Marktführer gemacht haben, international nicht von Bedeutung sein müssen. Denn jeder Absatzmarkt hat seine eigenen Regeln, Gesetze, unterschiedliche Lebenszyklusphasen, verschiedene Globalisierungsgrade und Wettbewerbssituationen, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden können[3].

Die Internationalisierung sollte deshalb nicht wie ein Projekt verstanden werden, das vom Top-Management an das operative Management dirigiert wird. Es ist vielmehr ein ganzes Konzept, welches abhängig von der Markteintrittsform unternehmensweite Veränderung notwendig macht[4]. Deshalb setzt die Internationalisierung in Form von neuer Absatzmarkterschließung eine genaue Analyse und Planung folgender Punkte voraus: Internationalisierungsmotive und Ziele, Markteintrittsform, Internationalisierungspotential und Analyse der relevanten Branche im Zielland. Dabei sollten KMU sich nicht in einer Datenflut verlieren, sondern sich auf Fragestellungen konzentrieren, die für das eigene Unternehmen und für das konkrete Internationalisierungsvorhaben relevant sind. Dies erhöht die Qualität der Antworten auf Fragen, die man sich selbst gestellt hat. Die Erkenntnisse der oben genannten Analysen helfen den KMU im Idealfall den Zielmarkt proaktiv zu eigenen Gunsten zu verändern und weniger Fehlentscheidung zu treffen[5]. Die Wichtigkeit der Analysen und Planung liegt insbesondere daran, dass KMU keine Lehrgelder zahlen können.

So haben sie beispielsweise im Vergleich zu Großunternehmen geringere Ressourcen zur Verfügung, wie etwa im Management, Wissen oder Kapital[6].

Die vorliegende Arbeit soll ausgehend von der oben beschriebenen Problemstellung zunächst die theoretischen Begriffe definieren. Weiterhin werden Internationalisierungsmotive und -ziele für KMU behandelt. Abgeleitet von den verschiedenen Motiven und Zielen werden in Kapitel 3 Möglichkeiten der Markteintrittsform dargestellt. In Kapitel 4 wird das Internationalisierungspotential aus Unternehmenssicht erläutert, um schließlich in Kapitel 5 die relevanten Branchen im neuen Absatzmarkt mit Hilfe von Porter’s „five forces“ zu analysieren. Abschließend werden im 6. Kapitel die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst.

2 Definition der Begriffe

2.1 KMU

Eine der Kernfragen ist, was KMU von Großunternehmen unterscheidet. Der erste Unterschied würde sicherlich quantitativer Natur sein. Dennoch ist eine reine quantitative Betrachtung nicht ausreichend. Hinzu kommen die qualitativen Unterschiede, wie beispielsweise die enge Verbindung des Unternehmers mit dem Unternehmen, Einliniensystem mit wenigen Führungskräften, differenzierte und spezialisierte Produkte und Nischenstrategie[7].

KMU haben eine besondere Bedeutung für die Deutsche Volkswirtschaft. So sind die meisten Unternehmen in Deutschland klein- und mittelständig. Dennoch ist fest zu stellen, dass es keine einheitliche Definition für KMU gibt. Die Größe kann von einem Ein-Mann-Betrieb bis zur Grenze von Großunternehmen reichen. Deshalb sind auch Größenunterschiede in der Definition von KMU zu finden. In Zahlen ausgedrückt sind nach IFM[8] Unternehmen mittelständig, wenn Sie weniger als 500 Beschäftigte haben oder unter 50 Mio. € Jahresumsatz erwirtschaften. Im Vergleich dazu ist für die Europäische Union ab 2005 ein Unternehmen als Mittelstand zu betrachten, wenn es weniger als 250 Mitarbeiter beschäftigt und unter 50 Mio. € Jahresumsatz hat. Dennoch kann ein Unternehmen mehr als 500 Beschäftigte haben und mehr als 50 Mio. € Umsatz tätigen, aber von der Unternehmensstruktur und durch das Verhalten des Managements als mittelständiges Unternehmen eingeordnet werden.[9]

2.2 Internationalisierung

In der Einleitung wurde bereits erwähnt, dass die Veränderung der Weltwirtschaft in Bezug auf die Globalisierung zur Folge hat, dass KMU in den Zwang kommen, eine geografische Diversifikation vorzunehmen. In der Literatur wird diesbezüglich von einer Internationalisierung der Unternehmung gesprochen. Allerdings ist die Differenzierung von national und international tätigen Unternehmen schwer messbar und in der Literatur keine einheitliche Definition auffindbar[10]. Die Schwierigkeit liegt darin, dass nicht genau abgegrenzt werden kann, ab wann ein Unternehmen beginnt international tätig zu werden. Kernfrage ist deshalb, welche messbaren quantitativen und qualitativen Kriterien entscheidend sind, so dass von einem international tätigen Unternehmen gesprochen werden kann. Laut Wiesner ist ein Unternehmen international tätig, wenn es Aktivitäten grenzüberschreitend betreibt[11]. Kritisch betrachtet wäre aber ein Unternehmen auch dann international tätig, wenn es sich um grenzüberschreitende Kapitalbeschaffung handelt. Ebenso ist eine Eingrenzung auf Unternehmensfunktion, wie Absatz oder Marketing nicht angemessen, denn auch Beschaffung, Produktion und Forschung & Entwicklung können grenzüberschreitend sein. Perlitz sieht die Internationalisierung daher als einen konzeptionellen Ansatz, dass die ganze Unternehmung umfasst[12].

Zentes und Morschett betrachten bei der Definition vielmehr die Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens, die im Extremfall bis zur vollständigen grenzüberschreitenden Verteilung dieser Aktivitäten führen kann. Ein Unternehmen ist demnach international tätig, wenn in der Wertschöpfungskette mindestens eine Aktivität im Ausland betrieben wird[13]. Zusätzlich sollten nach Perlitz diese Aktivitäten wesentliche Bedeutung für die Erreichung und Sicherung der Unternehmensziele haben, um von einem international tätigen Unternehmen sprechen zu können[14].

Allerdings kann die Internationalisierung nicht strikt von Aktivitäten im Heimatland getrennt werden. Erst durch eine intensive Marktdurchdringung, Ausbau strategischer Wettbewerbsvorteile, innovative Produkte und langfristige Kundenbindung erreicht ein KMU eine Weltklassefähigkeit, was wiederum eine Grundvoraussetzung ist, um eine erfolgreiche geografische Diversifikation vorzunehmen.[15] Den Übergang von national zu international sieht Friedrich Hausmann deshalb als den ˝fließenden Prozess der Entwicklung˝[16].

2.3 Motive und Ziele für Internationalisierung aus Sicht der KMU

Nach dem im vorausgehenden Kapitel die theoretische Definition der Internationalisierung erläutert wurde, stehen in diesem Kapitel die Motive und Ziele, die mit der Internationalisierung angestrebt werden, im Vordergrund. Dies liegt daran, dass die Form des Markteintritts und die Auswahl des Ziellandes von den Motiven und Zielen entscheidend beeinflusst werden. Hinzukommt, dass die Veränderung des Umfeldes der KMU, also die Ausgangslage, zusätzlich die Ziele und Gründe beeinflussen[17]. Ist ein KMU beispielsweise durch neue Wettbewerber in den heimischen Märkten bedrohlich konfrontiert worden, wird dieser reaktive Beweggründe haben und andere Ziele verfolgen, als ein Unternehmen, das Chancen in der Veränderung sieht und proaktive Beweggründe hat. (Vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Ausgangspunkt der Unternehmen[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Ziele können deshalb von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Generell können folgende Ziele verfolgt werden[19]:

- Macht- und Prestigeziele: Erreichung von Einflusspositionen auf Kunden, Lieferanten und Öffentlichkeit, auch Imageziele
- Kostenziele: Wirtschaftlichkeit und Produktivität
- Marktstellungsziele: Umsatz und Marktsteigerung, die durch Erschließung neuer Absatzmärkte entsteht.
- Finanzziele: Liquidität, Kreditwürdigkeit usw.
- Sicherheitsziele: Rohstoffversorgung, Risikostreuung, sichern des Potential auf den Zielmärkten
- Rentabilität: Gewinn, Umsatz, Kapitalrentabilität

Zusammengefasst kann gesagt werden, das KMU ihre strategischen Wettbewerbs-vorteile im internationalen Markt ausweiten bzw. stärken müssen, um weiterhin langfristig wettbewerbsfähig bleiben zu können. Die Studien der ENSR bestätigen sogar, dass internationalisierte KMU Wettbewerbsvorteile erlangen, die sich auch im heimischen Markt bemerkbar machen[20].

3 Markteintrittsformen

3.1 Kooperation als Chance für KMU

Kooperation ist heute für viele Unternehmen eine Alternative, um erfolgreich im verschärften internationalen Wettbewerb weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben[21]. Das liegt daran, das Unternehmen durch ˝Zwang zur erhöhten Innovationsfähigkeit˝[22] an die Grenzen ihrer Ressourcen bzw. Fähigkeiten kommen. Desto mehr ist es von Bedeutung, dass KMU Kooperation als eine Internationalisierungsalternative verstehen, um durch gemeinsame Zusammenarbeit Wettbewerbsvorteile auf dem Zielmarkt zu erreichen. Die Notwendigkeit ergibt sich daraus, dass KMU für die Internationalisierung knappere Ressourcen haben als Großunternehmen[23]. Unter Kooperation kann eine langfristige Zusammenarbeit verstanden werden, die durch das Bündeln von Ressourcen zur gemeinsamen Zielerreichung führen soll[24]. Gemeinsame Ziele können unter anderem Zeitgewinn, Erschließung von Auslandsmärkten Realisierung von Economies of Scale, Überwindung von Markteintrittsbarrieren und Risikobegrenzung sein[25]. Um diese Ziele zu erreichen kann sich die Kooperation von Teilbereichen bis hin zu den gesamten grenzüberschreitenden Aktivitäten vollziehen[26].

3.2 Direktinvestition

Unter Direktinvestition kann generell verstanden werden, dass das inländische Unternehmen Ressourcen ins Zielland verlagert, um bestimmte Wertschöpfungsstufen direkt vor Ort durchzuführen[27]. Die am häufigsten angewandte Direktinvestition kann in drei Arten gegliedert werden:[28]

[...]


[1] Vgl. Wiesner et al. (2005), S. 9.

[2] Vgl. von Behr (2004), S. 50.

[3] Vgl. Hinterhuber/Matzler/Pechlaner (2002), S.359.

[4] Vgl. Perlitz (2000), S.10.

[5] Vgl. Porter (1999), S. 28 f.

[6] Vgl. Schulz (2006), S. 37; Schauf (2006), S. 112.

[7] Vgl. Wallau et al (2006) , S. 13 f.

[8] Institut für Mittelstandsforschung.

[9] Vgl. Wallau (2006), S. 11 ff.

[10] Vgl. Perlitz (2000), S. 10.

[11] Vgl: Wiesner (2005), S. 10.

[12] Vgl. Perlitz (2000), S. 10.

[13] Vgl. Zentes/Morschett (2003), S. 51.

[14] Vgl. Perlitz (2000), S. 11.

[15] Vgl. Hausmann (1997),S. 110 f; Perlitz (2000), S. 184 f; Kutschker (1997), S.48.

[16] Hausmann, S. 111.

[17] Vgl. von Behr (2004), S. 56 ff.

[18] Quelle: Wiesner (2005), S. 20 in Anlehnung an Album/Standskov/Duerr.

[19] Vgl. Bernt/Altobelli/Sander (2000), S. 11 ff; Beobachtungsnetz der europäischen KMU (ENSR).

[20] Vgl. ENSR(2003), S. 45 ff.

[21] Vgl. Börsig/ Baumgartner (2002), S. 553;Wrona/Schell (2003), S.314.

[22] Wrona (2003), S. 318.

[23] Vgl. Perlitz (2002), S. 536; Schauf (2006), S. 112.

[24] Vgl. Börsig/Baumgartner et al. (2002), S. 553.

[25] Vgl. Börsig/Baumgartner (2002), S 555; Perlitz (2002), S. 536 f; Wrona/Schell (2003), S. 317 f.

[26] Vgl. Berndt/Altobelli/Sander (2003), S.142; Perlitz (2002), S. 355 ff.

[27] Vgl. Meckl (2002), S 655; Berndt/Altobelli/Sander (2003),S.140.

[28] Vgl. Schumann (1998), S. 19; Lemcke(1998), S.11; Oppenländer ( 1997), S. 224.

Details

Seiten
24
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638622356
Dateigröße
469 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v69692
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Düsseldorf früher Fachhochschule
Note
2
Schlagworte
Internationalisierung Unternehmensführung Mittelstand

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