Wertsteigerung im Einkauf. Ansätze durch Risikomanagement in der Beschaffung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2 Definition und Abgrenzung
2.1 Beschaffung und Einkauf
2.2 Risikomanagement
2.2.1 Begriff und Geschichte
2.2.2 Der Risikomanagementprozess

3 Risikomanagement im Einkauf
3.1 Abhängigkeit von Lieferanten und Rohstoffengpässe (Fehlmengenrisiko)
3.1.1 Lieferantenauswahl
3.1.2 Lieferantenüberwachung
3.2 Qualitätsrisiken

4 Wertsteigerung durch Risikomanagement im Einkauf
4.1 Auswirkung der Kostensenkung am Beispiel des ROI
4.2 Vergleich Umsatzsteigerung, Kostensenkung

5 Ausblick

Literaturverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Risikoeinteilung nach Lück

Abbildung 2: Möglichkeiten der Risikosteuerung

Abbildung 3: PwC-Risikomatrix

Abbildung 4: Arten von Beschaffungsrisiken

Abbildung 5: Ideenbaum: Auswahlkriterien zur Lieferantenbeurteilung

Abbildung 6: Beispiel für die Auswirkung einer vierprozentigen Kostensenkung im materialwirtschaftlichen Bereich (Angaben in Mio. €)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Lieferantenbewertung – Punktbewertungsverfahren

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In Zeiten von Globalisierung und Intensivierung von Wettbewerb rücken Märkte näher zusammen und sind leichter zu erschließen. Dadurch sind Betriebe einem erhöhten Preisdruck ausgesetzt^[1]. Es muss Ziel eines jeden Unternehmens sein, sämtliche Wertsteigerungspotenziale im eigenen Geschäftsystem ausfindig zu machen und nach Möglichkeit zu nutzen.

In der jüngeren Vergangenheit ist dabei auch der Bereich der Beschaffung in den Fokus geraten. Als Schnittstelle zu den Lieferanten stellt der Einkauf den Startpunkt der betrieblichen Wertschöpfungskette dar und Leistungsverbesserungen in der Beschaffung wirken sich auf das Ergebnis der Gesamtunternehmung aus^[2].

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Im Folgenden soll untersucht werden, wie Risikomanagement im Einkauf zu einer Wert-steigerung führen kann. Die Basis der Arbeit bilden in Abschnitt 2 die Definitorik und Abgrenzung der Begriffe ‚Einkauf’, ‚Beschaffung’ und ‚Risikomanagement’. Im 3. Teil werden Anwendungsmöglichkeiten des Risikomanagements im Hinblick auf Fehlmengen- und Qualitäts-risiken vorgestellt. Abschließend wird aufgezeigt, welchen Effekt solche Maßnahmen für das Unternehmen haben können und in welcher Form sich eine Wertsteigerung realisieren lässt.

2 Definition und Abgrenzung

2.1 Beschaffung und Einkauf

In der Literatur werden die Begriffe Beschaffung und Einkauf nicht eindeutig definiert^[3]. Während Beschaffung oftmals der strategischen Unternehmenspolitik zugeordnet wird, stuft man die Aufgaben im Einkauf als operative Tätigkeiten im Rahmen der Versorgung der Betriebe ein^[4]. Der Einfachheit halber sollen diese beiden Bezeichnungen im Laufe der Hausarbeit als Synonyme betrachtet werden.

Beschaffung umfasst die Gesamtheit aller Tätigkeiten, welche einem Unternehmen die Güter bereitstellen, die zur Leistungserstellung notwendig sind, aber nicht selbst produziert werden^[5]. Dazu gehören der Einkauf der in der Unternehmenswertkette verwendeten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, sowie langfristig verwendbare Inputgüter, wie zum Beispiel Maschinen^[6].

Die zu bewältigenden Aufgaben im Einkauf lassen sich in operative und strategische Aktivitäten unterteilen. In den operativen Bereich fallen hauptsächlich Anfragen und Verhandlungen mit Lieferanten, Lieferantenwechsel sowie Preisabsprachen. Strategische Aufgaben ergeben sich aus dem Bereich der Schaffung, Sicherung und dem Ausbau langfristiger Erfolgspotenziale. Als Erfolgspotenziale gelten im Allgemeinen die Faktoren Qualität, Kosten und Zeit^[7].

Einer ähnlichen Einteilung können die Ziele im Rahmen der Beschaffung folgen. Im operativen Bereich ist es wünschenswert trotz möglicher Preisschwankungen eine Preisstabilität zu erreichen, sowie Versorgungssicherheit, unabhängig von Engpässen oder Konkursen seitens der Lieferanten zu garantieren. Strategisch kann Beschaffung folgende Ziele anstreben:

- Kostenreduktionen durch Optimierung des Einkaufsvolumens
- Qualitätsverbesserungen durch Austausch mit Lieferanten
- Versorgungssicherheit durch langfristige Verträge bei dauerhaft mangelndem Angebot
- Versorgungssicherheit durch Kontrolle der Lieferantenmacht
- Flexibilität bei den Beschaffungsmengen^[8].

In der jüngeren Vergangenheit hatte der Bereich der Beschaffung den Charakter des Erfüllungsgehilfen von Produktion und Absatz^[9]. Durch die Verfügbarkeit der notwendigen Materialien schaffte sie die Voraussetzung, um Wertsteigerungspotenziale in den folgenden Funktionsbereichen realisieren zu können. Wegen diverser Entwicklungen ist dies nicht mehr zeitgemäß. Großen Anteil an diesem Wandel hat die Globalisierung. Aufgrund der weltweiten Liberalisierung nähern sich Märkte an und deren Erschließung wird vereinfacht^[10]. Folge des dadurch erhöhten Preisdrucks ist die Konzentration auf die jeweiligen Kernkompetenzen und damit der Trend zum Outsourcing^[11]. Darunter versteht man die Übertragung bisher selbst erstellter Aktivitäten auf Dritte^[12]. Die Fertigungstiefe im eigenen Unternehmen wird verringert, was dem Beschaffungsbereich zusätzliche Bedeutung zukommen lässt.

Zwei Beispiele sollen diese Entwicklung verdeutlichen. So liegt beim Bau moderner Handelsschiffe der Anteil der Zulieferindustrie bei über 50%. Noch deutlicher lässt sich diese Entwicklung in der Automobilindustrie nachweisen. Der japanische Autohersteller Toyota produziert lediglich 20% des Wertes seiner Fahrzeuge selbst^[13].

In Folge dessen steigt die Bedeutung der Materialkosten für Unternehmen. Der Anteil der Materialkosten an den Umsatzerlösen übersteigt in einigen Branchen bereits 50%^[14] und erreicht bis zu 75%^[15]. Der Einkauf bietet somit einen Ansatz zur Differenzierung, da Qualität und Absatzchancen zunehmend von den bezogenen Materialien abhängig sind^[16]. Die Zusammenarbeit mit externen Partnern, in unserem Falle Lieferanten. erscheint wichtiger denn je.

Eine effiziente Beschaffung bietet Kostensenkungspotenziale, welche direkten Einfluss auf die Gewinnsituation des Unternehmens haben und die Wettbewerbsfähigkeit steigern können. Zudem lassen sich diese häufig einfacher als Produktivitätssteigerungen realisieren^[17].

Hauptkriterien einer erfolgreichen Beschaffung sind Zeit-, Qualitäts- und Kostenfaktoren, die aber alle mit gewissen Unsicherheiten verbunden sind^[18]. Ein effizientes Risikomanagement kann einem Unternehmen helfen, diese Risiken in den Griff zu bekommen und die Potenziale des Einkaufsbereichs für die Gesamtunternehmung zu verwirklichen. Risikomanagement Begriff und Geschichte Um den Begriff des Risikomanagements genauer erläutern zu können, bedarf es zunächst einer Erörterung der Teilbegriffe Risiko und Management.

Risiko hat seinen Ursprung im lateinischen Wort ‚risicare’ und bedeutet etwas wagen. In diesem Zusammenhang wird Risiko als freie Wahlentscheidung interpretiert. Im Rahmen der Geschäftstätigkeit meint man damit das negative Abweichen von geplanten Größen^[19]. Eine ähnliche Position nimmt der St. Gallener Risikobegriff ein. Demnach umfasst Risiko die Summe der Möglichkeiten, dass Erwartungen aufgrund von Störprozessen nicht erfüllt werden können^[20]. Risiko selbst unterliegt in der Literatur vielen Unterteilungen und Definitionen. In Abbildung 1 wird die Risikoeinteilung von Lück dargestellt. Dessen Interpretation des Risikos soll auch für diese Arbeit gelten.

Abbildung 1: Risikoeinteilung nach Lück

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bitz (Risikomanagement nach KonTraG 2000) S. 15.

Der Überbegriff Risiko wird dabei in zwei Kategorien aufgeilt. Reine Risiken versteht Lück als solche, die nur Schadensgefahren mit sich bringen. Im Falle des Eintretens haben diese die Minderung des Unternehmensvermögens zur Folge (z.B. Brand im Firmengebäude). Spekulative Risiken bergen neben den Gefahren des unternehmerischen Handelns auch Chancen^[21]. Es besteht somit die Möglichkeit positiver und negativer Zielabweichungen.

Management ist im Rahmen von Risikomanagement als Synonym für Führung zu verstehen, durch dessen Hilfe Prozesse und Situationen bewältigt werden, in denen das Unternehmen durch Risiken gefährdet wird^[22].

Risikomanagement fand seinen Ursprung in amerikanischen Großunternehmen nach dem Ende des 2. Weltkriegs. Die verstärkte Belastung durch Versicherungsprämien in rezessiven Zeiten führte zu einem Streben nach optimalem Schutz vor den betrieblichen Risiken bei gleichzeitiger Minimierung der Versicherungskosten^[23]. Diesen Wunsch nach Reduzierung der Versicherungsprämien beantworteten die Versicherungsgesellschaften mit einer Forderung nach unternehmensinternen Sicherheitsmaßnahmen^[24], welche die Wahrscheinlichkeit des Eintretens negativer Ereignisse mindern.

Das Streben nach alternativen Sicherungsmethoden war der Beginn des Risikomanagements. Daraus entwickelte sich ein Prozess, bestehend aus Identifikation, Analyse und Handhabung betrieblicher Risiken^[25]. Das Unternehmen soll vor Störpotenzialen geschützt und die Risikosituation durch unternehmensseitige Schutzvorkehrungen günstig gestaltet werden. Versicherungen sind heute nur noch ein Element, eines weitreichenden Prozesses, der sich mit sämtlichen potenziellen Risiken eines Unternehmens auseinandersetzen kann^[26].

[...]

^[1] Vgl. Pfefferli (Lieferantenqualifikation 2002), S.1.

^[2] Vgl. Fissahn (Marktorientierte Beschaffung in der Bekleidungsindustrie 2001), S. 46.

^[3] Vgl. Eberle (Risikomanagement in der Beschaffungslogistik 2005), S. 60.

^[4] Vgl. Arnolds / Heege / Tussing (Materialwirtschaft und Einkauf 1996), S.22 f.

^[5] Vgl. Fissahn (Marktorientierte Beschaffung in der Bekleidungsindustrie 2001), S. 45.

^[6] Vgl. Kratzheller (Risiko und Risk Management aus organisationswissenschaftlicher Perspektive 1996), S. 196.

^[7] Vgl. Palupski (Management von Beschaffung, Produktion und Absatz 1998) S. 169.

^[8] Vgl. Bitz (Risikomanagement nach KonTraG 2000), S. 32.

^[9] Vgl. Thiemt (Risikomanagement im Beschaffungsbereich 2003), S. 53.

^[10] Vgl. Pfefferli (Lieferantenqualifikation 2002) S. 1.

^[11] Vgl. Thiemt (Risikomanagement im Beschaffungsbereich 2003), S. 53; Fieten, Friedrich, Lageman (Globalisierung der Märkte 1997), S. 302.

^[12] Vgl. Palupski (Management von Beschaffung, Produktion und Absatz 1998), S. 177.

^[13] Vgl. Bühler (Risk Management in Schiffbau und Schifffahrt 1994), S. 43.

^[14] Vgl. Thiemt (Risikomanagement im Beschaffungsbereich 2003), S. 53; Fieten, Friedrich, Lageman (Globalisierung der Märkte 1997), S. 302.

^[15] Vgl. Jetter (Einkaufsmanagement 1990), S. 55.

^[16] Vgl. Thiemt (Risikomanagement im Beschaffungsbereich 2003), S. 53.

^[17] Vgl. Jetter (Einkaufsmanagement 1990), S. 55.

^[18] Vgl. Bühler (Risk Management in Schiffbau und Schifffahrt 1994), S. 43.

^[19] Vgl. Bitz (Risikomanagement nach KonTraG 2000), S. 13.

^[20] Vgl. Kratzheller (Risiko und Risk Management aus organisationswissenschaftlicher Perspektive 1996), S. 13.

^[21] Vgl. Bitz (Risikomanagement nach KonTraG 2000), S. 15.

^[22] Vgl. Schuy (Risikomanagement 1998), S. 31 f.

^[23] Vgl. Bitz (Risikomanagement nach KonTraG 2000), S. 16; Schuy (Risikomanagement 1998), S. 27; Kratzheller (Risiko und Risk Management aus organisationswissenschaftlicher Perspektive 1996), S. 23.

^[24] Vgl. Bitz (Risikomanagement nach KonTraG 2000), S. 16.

^[25] Vgl. Kratzheller (Risiko und Risk Management aus organisationswissenschaftlicher Perspektive 1996), S. 24.

^[26] Vgl. Schuy (Risikomanagement 1998), S. 32.