Die Rolle der Personalabteilung bei M&A

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Einfluss von M&A Prozessen auf den Mitarbeiter
2.1. Auftretende Stressoren
2.2. Der Bewertungsprozess durch den Mitarbeiter
2.3. Der Bewältigungsprozess durch den Mitarbeiter

3. Mögliche Lösungsansätze der Personalabteilung
3.1. Die Analyse- und Konzeptionsphase
3.2. Die Transaktionsphase
3.3. Die Integrationsphase

4. Schlussbetrachtung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Vorgehensweise der Seminararbeit

Abb.2: Intensität der Stressoren in den drei M&A Phasen

Abb.3: Die Instrumente der Personalabteilung in den drei M&A Phasen

1. EINLEITUNG

Der Markt für Mergers und Acquisitions (M&A)^[1] ist ein jährlich wachsender mit steigenden Transaktionszahlen und einem zunehmenden Transaktionsvolumen.^[2]

So wurden allein zwischen 1985 und dem dritten Quartal 1987 weltweit über 9.000 M&A bekannt gegeben.^[3] Dieser Trend hat sich bis heute fortgesetzt und so stellen M&A auch derzeit noch die gängigste Methode dar, den Gesamtwert der beteiligten Unternehmen zu steigern, um diese auf dem Markt strategisch besser zu positionieren und die dadurch neu gewonnene Stellung auch auf Dauer zu halten.^[4] Letztlich lassen sich aber mehr als 50% aller Akquisitionen als Misserfolge identifizieren.^[5]

Das Verhalten der Personalabteilung^[6] spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg oder Misserfolg einer M&A.^[7] Das Vorhaben zwei Organisationen mit unterschiedlichen Kulturen, Traditionen, Politiken und Handhabungen in einer neuen Struktur zu integrieren, stellt nicht nur eine Herausforderung an sich dar^[8], sondern ist ohne die grundlegende Zustimmung der Mitarbeiter auch weder operativ noch strategisch erfolgreich durchführbar^[9].

Durch den gesamten M&A Prozess ist der Mitarbeiter einer enormen Stresssituation ausgesetzt, die u.a. zu Angstgefühlen^[10], großer Unsicherheit und Orientierungslosigkeit^[11], Unzufriedenheit und Machtkämpfen^[12], Identitätsverlust und einer erhöhter Fluktuations- und Abwesenheitsrate des Managements führt^[13]. Dieser Stress wirkt sich auf die Arbeitsweise des Mitarbeiters aus und hat einen negativen Effekt auf den Erfolg einer M&A.^[14]

Um diese Stresssituation zu beschreiben und zu analysieren bediene ich mich des von R.S. Lazarus entwickelten Modells, der Stresssituationen als komplexen Wechselwirkungsprozess versteht, in dem die Anforderungen die wahrgenommen Fähigkeiten des Mitarbeiters übersteigen. Eben einer solchen Situation ist der Mitarbeiter während eines M&A Prozesses ausgesetzt.

Die Durchführung einer M&A erfolgt in drei idealtypischen Phasen: der strategische Analyse- und Konzeptionsphase folgt die Transaktionsphase und die Integrationsphase.^[15] Innerhalb jeder einzelner Phase werde ich konkrete Maßnahmen und die dafür erforderlichen Instrumente für eine Unterstützung einer erfolgreichen Durchführung des Prozesses durch die Personalabteilung aufzeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Vorgehensweise, eigene Darstellung nach Jansen (1999), S. 146

2. Der Einfluss von Akquisitionen auf den Mitarbeiter

Die Ankündigung einer bevorstehenden M&A wird als eine unspezifische Veränderung der Unternehmen wahrgenommen. Die Auswirkungen auf die Organisation, die Kultur und das öffentliches Erscheinen des Unternehmens kann der Mitarbeiter nicht kontrollieren. Ebenso kann er die Folgen für seine eigene Person wie eine Veränderung seines Arbeitsplatzes, seines Gehaltes, der Karrierepläne sowie das damit verbundene persönliche Netzwerk nicht abschätzen.^[16]

[...]

^[1] Vgl. hierfür ESCHEN (2002), S.20, der M&A als Sonderform von Unternehmens-

zusammenschlüssen versteht, bei dem bisher selbständige Unternehmen zu einer einheitlichen

Unternehmen zusammengefasst werden. Ich werde in der weiteren Arbeit keine

Unterscheidung zwischen Mergers und Acquisitions vornehmen, da auch in der breiten Literatur

keine einheitliche Unterscheidung nicht vorzufinden ist.

^[2] Vgl. JANSEN (1999), S. 15

^[3] Vgl. BOWDITCH/ BUONO (1989), S. XIII

^[4] Vgl. BOWDITCH/ BUONO (1989), S. 7

^[5] Vgl. PORTER (1987), S. 43-59

^[6] Eine Unterscheidung der Betrachtung hinsichtlich der Personalabteilung des übernehmenden

oder des zu übernehmenden Unternehmen wird in der Regel nicht gemacht, da beide

Personalabteilungen eine maßgebliche Rolle in Integrierungsprozess spielen

Ich werde mich in meinen weiteren Ausführungen auf die Rolle der zweit genannten

beschränken, da eine Darstellung beider zu umfangreich wäre.

^[7] Vgl. u.a. DOWNING/ HUNT (1990), S. 199 und CARTWRIGHT/ COOPER (1996), S. 26

^[8] Vgl. BLAKE/ MOUTON (1985), S. 41

^[9] Vgl. DOWNING/ HUNT (1990), S. 196

^[10] Vgl. SEO (2005) S. 423 und CARTWRIGHT/ COOPER (1996), S. 45

^[11] Vgl. JUNG (2001), S. 682

^[12] Vgl. BOWDITCH/ BUONO (1989), S. 3

^[13] Vgl. CARTWRIGHT/ COOPER (1990), S. 71

^[14] Vgl. HOGAN/ OVERMYER-DAY (1994), S. 269

^[15] Vgl. JANSEN (1999), S. 146

^[16] Vgl. JANSEN/ POHLMANN (2000), S. 30