Die psycho-soziale Ebene als maßgebliche Determinante zum Erfolg innovativer Projekt

Inhaltsverzeichnis

1 Die psycho-soziale Ebene als Effizienztreiber innovativer Projekte
1.1 Psycho-soziale Projektinterventionen
1.2 Motive für Konflikte bei der Zusammenarbeit

2 Konfliktlösungsansätze auf der psycho-sozialen Ebene
2.1 Mit Vertrauen und Kommunikation zum Projekterfolg
2.2 Zu berücksichtigende Fakten der Mitarbeiterkommunikation

3 Die Gestaltung der Interaktionsbeziehungen
3.1 Grundsätze für die Interaktionsbeziehungen
3.2 Persönlichkeitsmodell der Transaktionsanalyse

4 Erzielbare Effekte der eingesetzten Konfliktlösungsansätze

5 Handlungsrichtlinien zur erfolgreichen Projektumsetzung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell der zwei Kommunikationsebenen

Abbildung 2: Graphische Darstellung der Ich-Zustände im Transaktionsmodell

1 Die psycho-soziale Ebene als Effizienztreiber innovativer Projekte

Die wertvollste Ressource für ein Projekt und für das Unternehmen sind die Menschen. Die sachlich-inhaltliche und die organisatorische Ebene eines innovativen Projektes impliziert immer auch eine psychosoziale Ebene^[1]. Dabei ist es häufig notwendig, gefestigte Denkstrukturen „aufzutauen“ und die neue Konzeption sowie die damit verbundene Innovation zu festigen^[2]. Besonders das Festhalten alter Strukturen und Denkweisen erweist sich als ein großes Problem, bei der Umsetzung eines innovativen Projektes.

Durch die Involvierung der Mitarbeiter in das Projekt, ist es möglich Betroffene zu Beteiligten zu machen und somit die Akzeptanz für das Projekt zu erhöhen (Involvement). Die Beteiligung und das Interesse am Projekt führen zu einem Selbstverpflichtungsgefühl (Commitment) des Mitarbeiters. Dies trägt wiederum einen maßgeblichen Anteil zum Erfolg des Projektes bei. Gruppendynamische Prozesse sind ein wesentlicher Bestandteil an konzeptioneller Führung und Umsetzung. Die beteiligten Menschen bilden die emotionale Stoßkraft, um das Projekt zum Erfolg zu führen^[3].

1.1 Psycho-soziale Projektinterventionen

Eine große Barriere zur Erreichung des gewünschten Projekterfolges, liegt im Mangel an Offenheit und Vertrauen zwischen dem Management und seinen Mitarbeitern sowie zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen^[4]. Im Kapitel 1.2 werden die Motive für Konflikte bei der Zusammenarbeit näher erläutert.

Bei internen Innovationsprojekten, welche die Entwicklung und Umsetzung einer neuen Organisationsform betreffen, wird bei den Mitarbeitern häufig eine Tendenz zu stark negierendem Verhalten beobachtet. Innovative Ideen werden dadurch bereits im Ansatz zerschlagen. Dies führt bei den Mitarbeitern zum Abbau von Selbstsicherheit und Aufgeschlossenheit innovativen Projekten gegenüber. Das Verantwortlichkeitsgefühl für solche Projekte schwindet enorm. Diese subjektiv erlebte Form der Sabotage nimmt innovativen Projekten die Möglichkeit zur erfolgreichen Umsetzung^[5]. Hier ist es außerordentlich wichtig, dass der Projektleiter (Machtpromotor) den geplanten Projektablauf nicht sich selbst überlässt, sondern aktiv steuert. Die Mitarbeiter müssen innovative Konzepte interaktiv erleben, um dem Festhalten an der alten Organisationsform und an alte Denkstrukturen entgegenzuwirken sowie ein Selbstverpflichtungsgefühl dem Projekt gegenüber aufzubauen.

1.2 Motive für Konflikte bei der Zusammenarbeit

Um Projektziele zu verwirklichen, müssen Personen aus unterschiedlichen Bereichen und Hierarchien zusammenarbeiten. Dabei können häufig Konflikte entstehen. Folgende Hemmnisfaktoren können dabei eine Rolle spielen:

In Einzelfällen stellt mangelnde Eignung zur Gruppenarbeit (Eigenbrödler) einen Problemfaktor dar.

Negatives Denken (Tendenz bei Vorschlägen das Negative stärker hervorzuheben) ist eine weitere Determinante, welche Konfliktpotential bietet.

Die mangelnde Identifikationsfähigkeit mit dem Projekt entsteht durch die zu geringe Einbindung der Personen in den Konzeptionsprozess. Ohne die Involvierung der betroffenen Mitarbeiter und ohne den Informationsfluss über das Projekt, ist der Erfolg stark gefährdet.

Die Mitarbeiter können innovativen Dingen gegenüber voreingenommen sein und stark an der alten Organisation festhalten. Eine wichtige Rolle spielt hier die kognitive Dissonanz. Der Begriff wurde von L. FESTINGER^[6] eingeführt und ist die Bezeichnung für einen unangenehm erlebten Zustand, der aus widersprüchlichen Erfahrungen oder Einstellungen in Bezug auf den gleichen Gegenstand hervorgeht und nach einer Veränderung verlangt.

2 Konfliktlösungsansätze auf der psycho-sozialen Ebene

Information und Kommunikation bilden eine signifikante Größe des Projekterfolges. Durch den schnellen Wandel im wettbewerblichen Umfeld und bei Kunden, einer Verkürzung der Produktlebenszyklen, technologischer Innovationen sowie des raschen Wandels von Marketingkonzeptionen, steigt zugleich die Notwendigkeit und die Schwierigkeit, Mitarbeiter zielgerecht, schnell sowie auf ihren Bedarf hin abgestimmt mit Informationen zu versorgen und zudem das Personal als Quelle von Informationen stärker zu nutzen^[7].

Gerechtigkeit und Vertrauen gehören nach empirischen Untersuchungen zu den zentralen Einflussfaktoren von Commitment, in der Beziehung zwischen Mitarbeitern und dem Unternehmen^[8]. Hier nimmt die Wahrnehmung der Interaktionen zwischen Management und Mitarbeitern eine zentrale Rolle ein. Die Erzeugung partnerschaftlicher Beziehung und die Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse wirken sich begünstigend auf den Projekterfolg aus. Das Konstrukt Vertrauen nimmt im Zusammenhang mit der Entwicklung von Commitment einen hohen Stellenwert ein.

2.1 Mit Vertrauen und Kommunikation zum Projekterfolg

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei einem Projekt ist der Erfolg erheblich von Stimmungen und Beziehungen der miteinander in Interaktion tretenden Personen abhängig. Determinanten zum Aufbau von Vertrauen sind frühzeitige Kommunikation, Verlässlichkeit, Übereinstimmung von Versprechungen und Handlungen sowie eine kontinuierliche Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen. Das personenbezogene bzw. projektbezogene Vertrauen ist dabei als Kapital zu verstehen.

[...]

^[1] Vgl. Renker C.; Relationship Marketing im Firmengeschäft, S.103

^[2] Vgl. Renker C.; Relationship Marketing im Firmengeschäft, S.103

^[3] Vgl. Renker C.; Relationship Marketing im Firmengeschäft, S.103

^[4] Vgl. Renker C.; Vertriebsmanagement, S.46

^[5] Vgl. Renker C.; Vertriebsmanagement, S.46

^[6] Vgl. Festinger, L.; A theory of cognitive dissonance, 1989

^[7] Vgl. Bruhn M.; Internes Marketing, S.369

^[8] Vgl. Dubin/Champoux/Porter S. 414f.; Moorman/Zaltman/Deshpande, S. 316;Morgan/Hunt,S. 22f.; Andaleeb, S 81

^[9] Bruhn M.; Internes Marketing, S.368