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Ein Weiterbildungskonzept für (Nachwuchs-)Führungskräfte in einem mittelständischen Unternehmen

Am Beispiel der X GmbH & Co. KG

Diplomarbeit 2007 83 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Diplomarbeit

2 Grundlagen
2.1 Terminologische Abgrenzungen
2.1.1 Personalentwicklung
2.1.2 Fortbildung und Weiterbildung
2.2 Betriebliche Weiterbildung in Deutschland
2.2.1 Ziele der betrieblichen Weiterbildung
2.2.2 Auswirkungen des demografischen Wandels
2.2.3 Teilnahme an betrieblicher Weiterbildung
2.2.4 Kosten der betrieblichen Weiterbildung
2.3 Betriebliche Weiterbildung für Führungskräfte
2.3.1 Rolle der Führungskräfte
2.3.2 Handlungskompetenzen der Führungskräfte
2.3.3 Weiterbildung der Führungskräfte in deutschen Unternehmen
2.3.4 Trends in der Weiterbildung der Führungskräfte
2.4 Methodik der Bedarfsermittlung der Führungskräfteweiterbildung
2.4.1 Bedarfsermittlung
2.4.2 Direkte Methoden der Bedarfsermittlung
2.4.3 Indirekte Methoden der Bedarfsermittlung
2.5 Rahmenbedingungen der betrieblichen Weiterbildung für Führungskräfte
2.5.1 Ort der betrieblichen Weiterbildung
2.5.2 Interne betriebliche Weiterbildung
2.5.3 Externe betriebliche Weiterbildung
2.5.4 Leitung der betrieblichen Weiterbildung
2.5.5 Zeitliche Aspekte der betrieblichen Weiterbildung

3 Ist-Situation bei der XXX GmbH & Co
3.1 XXX – das Unternehmensprofil
3.2 Betriebliche Weiterbildung bei

4 Ermittlung des Weiterbildungsbedarfes der Führungskräfte
4.1 Gespräche mit langjährigen und neuen Führungskräften
4.1.1 Konzeption des Gesprächsleitfadens
4.1.2 Weiterbildungsbedarf
4.1.3 Weiterbildungsformen
4.1.4 Weiterbildungskonzept für Nachwuchsführungskräfte
4.1.5 Abschluss des Gespräches
4.2 Zusammenfassung und Ergebnisse der Gespräche mit den Führungskräften
4.2.1 Brainstorming zum Weiterbildungsbedarf
4.2.2 Prioritätensetzung
4.2.3 Brainstorming zur Umsetzung des Weiterbildungsbedarfes
4.2.4 Umsetzung des Weiterbildungsbedarfes allgemein
4.2.5 Umsetzung des konkreten Weiterbildungsbedarfes
4.2.6 Weiterbildungskonzept für Nachwuchsführungskräfte

5 Handlungsempfehlungen für die Weiterbildung von Führungskräften und Nachwuchsführungskräften
5.1 Weiterbildungskonzept
5.2 Weiterbildung der Führungskräfte
5.3 Weiterbildung der Nachwuchsführungskräfte
5.3.1 Allgemeine Voraussetzungen
5.3.2 Weiterbildung der internen Nachwuchsführungskräfte
5.3.3 Weiterbildung der externen Nachwuchsführungskräfte
5.4 Weiterbildung der Fachkompetenzen

6 Fazit und Ausblick

7 Zusammenfassungen in Deutsch und Englisch
7.1 Zusammenfassung
7.2 Summary

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung im Erwerbsalter 2000 - 2050

Abbildung 2: Teilnahme an betrieblicher Weiterbildung

Abbildung 3: Qualifikationsspezifische Weiterbildungsbeteiligung

Abbildung 4: Kompetenzen von Führungskräften

Abbildung 5: Erwartete Marktentwicklung verschiedener Angebotsformen der Weiterbildung

Abbildung 6: Aufbauorganisation der Geschäftsbereiche bei der XXX GmbH & Co

Abbildung 7: Aufbauorganisation des Personalbereiches bei der XXX GmbH & Co

Abbildung 8: 1. Priorität der Weiterbildungsthemen der Führungskräfte

Abbildung 9: 2. Priorität der Weiterbildungsthemen der Führungskräfte

Abbildung 10: Übersicht über den präferierten Weiterbildungsbedarf

Abbildung 11: Meinung der Befragten zu einem festen Weiterbildungsprogramm

Abbildung 12: Meinung der Befragten zu einer Weiterbildung in einer Gruppe

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Der rasante technologische und wirtschaftliche Wandel sowie die zunehmende Internatio­nalisierung haben zur Folge, dass sich die Anforde­rungen in der Arbeitswelt kontinuierlich verändern und erhöhen. Zudem lässt die demo­grafi­sche Entwicklung in Deutschland den Bevölkerungsanteil der Älteren deutlich ansteigen und den der Jüngeren sinken, was personelle Engpässe nach sich ziehen wird[1]. In Zukunft werden somit Unternehmen mit tendenziell alternden Belegschaften den sich immer schneller verändern­den Arbeitsanfor­derungen gegenüberstehen.

Der betrieblichen Weiterbildung wird daher zukünftig eine noch höhere Bedeutung zuge­messen. 84,4 Prozent aller Unternehmen in Deutschland waren im Jahr 2005 bereits in der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter[2] aktiv, bei den Unternehmen mit mehr als 500 Mitar­beitern waren es sogar 93,2 Prozent[3]. Sie haben erkannt, dass die Innovations- und Wettbe­werbsfähigkeit der Unternehmen und damit die Sicherheit der Arbeitsplätze nur dann gewähr­leistet sind, wenn die Qualifikationen der Beschäftigten ausreichen, um die anste­henden Aufgaben zu erfüllen und um neue Entwicklungen selbst auszuführen.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stehen bei der betrieblichen Weiterbildung vor einer besonderen Herausforderung. Sie sind weniger als große Unternehmen in der Lage, den finanziellen und zeitlichen Auf­wand für Weiterbildungsmaßnahmen aufzubrin­gen, welche längere Abwesen­heitszeiten vom Arbeitsplatz erfordern. Sie müssen ihre be­grenzten Mittel und Möglich­keiten gezielt einsetzen. Kontinuierlich oder schnell gewach­sene Unternehmen haben außerdem den Nachteil, Weiterbildungskonzepte erst noch entwickeln und strukturieren zu müssen, während solche in historisch großen Unterneh­men bereits eingesetzt werden und sich bewähren.

Führungskräfte spielen bei dem notwendigen Neuerwerb, der Umsetzung und Ver­breitung von Wissen in Unternehmen eine zentrale Rolle. Sie müssen nicht nur ihre Mitarbeiter führen und fördern, sondern sind zur Sicherung ihres eigenen und des Unter­nehmenser­folges auch darauf angewiesen, eigenes Wissen und eigene Kompetenzen ständig zu erweitern.

Die Führungsfähigkeit muss neben dem vorhandenen Fachwissen in vielen Fällen erst noch erworben bzw. weiterentwickelt werden. Zum gro­ßen Teil ist dies auf die einseitige, fachlich orientierte Ausbildung zurückzuführen. In der dualen Berufsausbildung und auch im Hochschulstudium über­wiegt die Vermittlung fachlicher Kom­petenzen, wäh­rend die personalen, sozialen und methodischen Kompetenzen vernach­lässigt werden[4]. Letztere sind jedoch eine uner­lässliche Grundlage, um erfolgreich die Führung von Mitar­beitern übernehmen zu können.

Die Unternehmen als Entscheidungsträger müssen sich in diesem Zusammenhang die Frage stellen, welche Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte geeignet sind und wie sie effektiv umgesetzt werden können. Durch eine gezielte und syste­matische Weiter­bildung wird nicht nur eine bedarfsge­rechte Förderung und Bildung der Führungskräfte sichergestellt, sondern auch ein langfristiger Unternehmenserfolg ermöglicht.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Diplomarbeit

Für Führungsverantwortliche in Unternehmen reichen der Erwerb und die Weiterentwick­lung einzelner beruflicher Qualifikationen, Fähigkeiten und Fertigkeiten nicht aus. Sie haben im Gegen­satz zu Fachkräften ohne Führungsfunktion weniger Standardaufgaben zu erledigen. Vielmehr werden sie mit stets neuen Problemlagen konfrontiert, zu deren Bewältigung mehr benö­tigt wird als reines Fachwissen. Daher müssen alle Fähig­keiten entwickelt werden, die zur erfolg­reichen Bewältigung der beruflichen Aufgaben und zur Wahr­nehmung der Füh­rungsauf­gaben erforderlich sind. Diese sind Fach­kompeten­zen, Methodenkompetenzen, So­zialkompetenzen und Personale Kompetenzen[5]. Um den Erwerb und die Erhaltung dieser Kompetenzen sicherzustellen, gilt es, ein syste­matisches Weiterbil­dungskonzept zu erstellen, welches den Anforderungen an die Füh­rungs­funk­tion gerecht wird.

Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es demgemäß, am Beispiel der XXX GmbH & Co. KG ein solches Konzept zu entwickeln, mit dessen Hilfe bei dem mittelständisch ge­prägten Unterneh­men eine systematische Weiterbildung eingeführt und die dort herr­schende bedarfsorientierte und un­syste­mati­sche Weiterbildung ersetzt werden kann. Das Hauptaugenmerk ist dabei auf die Weiterbildung der methodischen, sozialen und perso­nalen Kompetenzen der Füh­rungskräfte und Nachwuchsführungskräfte gerichtet. Die Weiterbildung der fachlichen Kompetenzen wird als Aufgabe der Fachabteilungen ange­sehen.

Die Diplomarbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Nach der Einführung folgen in einem theoretischen Teil Grundlagen über die Situation der betrieblichen Weiterbildung in Deutschland und deren besondere Bedeutung für Führungskräfte. Des Weiteren werden hier die Bedingungen für die Durchführung einer systematischen betrieblichen Weiterbil­dung darlegt. Im darauffolgenden Kapitel wird die Ist-Situation der XXX GmbH & Co. KG vorgestellt. Hier stehen das Unternehmen selbst sowie die dortige aktuelle Weiterbil­dungssituation im Vorder­grund.

Im Rahmen dieser Arbeit wurden mit einer Auswahl langjähriger und neuer Füh­rungs­kräfte sowie der Geschäftsleitung Gespräche geführt, um sie in die Entwicklung des Wei­terbildungskonzeptes involvieren. So wurde ihr Weiterbildungsbedarf und die dazu­gehöri­gen Umsetzungsmöglichkeiten ermittelt sowie ihre Meinung bzgl. der Weiterbildung von Nachwuchsführungskräften eingeholt. Die Ergebnisse der Ge­sprächsreihe finden sich im vierten Kapitel wieder. An­schließend werden daraus Hand­lungs­empfehlungen für eine systemati­sche Weiterbildung bei der XXX GmbH & Co. KG abgeleitet, die den fünften Teil der Arbeit darstellen.

Zum Abschluss der Arbeit wird im 6. Kapitel ein Fazit gezogen sowie ein Blick in die Zu­kunft des Unternehmens gewagt.

2 Grundlagen

2.1 Terminologische Abgrenzungen

2.1.1 Personalentwicklung

Die Personalentwicklung als Bestandteil der Personalwirtschaft wird in der wissen­schaftli­chen Literatur aus verschiedenen Sicht­weisen definiert. Hier soll den bereits existierenden Definitionen keine gänzlich neue hinzugefügt wer­den, sondern eine Begriffsfassung ge­wählt werden, welche die meisten der übereinstimmend benutzten Merkmale enthält. So wer­den insge­samt unter dem Begriff der Personalentwicklung alle Maßnahmen zusam­men­gefasst, die darauf abzielen, bestehende Mitarbeiterqualifikationen zu erweitern und zu vertiefen sowie neue Qualifikationen zu vermitteln[6].

Im weitesten Sinne werden der Personalentwicklung alle Maßnahmen der Organisations­entwicklung zuge­rechnet, die zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden müs­sen. Dazu zählen z.B. Teamentwicklung sowie Projekt- und Gruppenarbeit. Die Personal­förde­rung, wozu Fördergespräche und Laufbahnförderungen gehören, wird zur Personal­ent­wicklung im weiteren Sinn gerechnet[7]. Als Kernaufgabe der Perso­nalentwicklung wird die geplante Fort- und Wei­terbildung verstanden. Hierauf bezieht sich die vorliegende Ar­beit.

2.1.2 Fortbildung und Weiterbildung

Für den Begriff der Weiterbildung findet sich in der Literatur keine einheitliche Definition. In den unterschiedlichen Erhebungen und Statistiken werden teil­weise stark voneinander abweichende Abgrenzungen vorgenommen. Vielfach wird die Definition des Deutschen Bildungsrates gewählt, der darunter die Fortsetzung oder Wiederaufnahme organi­sierten Lernens nach Abschluss einer ersten Bildungsphase und nach Aufnahme einer Erwerbs­tätigkeit oder nach einer Familienphase versteht[8].

Die berufliche Weiterbildung wird nach dem Berufsbil­dungsgesetz als Sam­melbegriff für alle Aktivitäten angesehen, die der Erhaltung, Anpassung und Erweiterung beruflicher Kenntnisse, Fertigkei­ten und Fähigkeiten dienen und es auch ermöglichen, beruflich auf­zusteigen[9]. Es wird bei der beruflichen Weiterbildung zwischen Anpassungsqualifikation, Aufstiegs­qualifizierung, Ergänzungsqualifikation, Umschulung, beruflicher Rehabilitation und beruflicher Resozialisierung unterschieden[10]. Einen Teilbereich der beruflichen Weiter­bil­dung bildet die betriebliche Weiterbil­dung, die vom Unternehmen durchgeführt oder veranlasst wird. Sie hat die Aufgabe, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu er­halten, zu entwickeln und für das eigene Unternehmen gewinnbringend einzusetzen, wobei die Kosten der Weiterbildungsmaßnahmen und -aktivitäten ganz oder größtenteils vom Un­ternehmen getragen werden.

Während Weiter­bildung also Veränderung und Neuorientierung bedeutet und oft mit dem Er­werb eines qualifizierten Abschlusses ver­bunden ist, bezeichnet Fortbildung die Ver­tiefung und Modernisierung von Wissen und Können nach abgeschlossener Berufs­ausbil­dung auf der gleichen beruflichen Ebene[11].

Somit ist Fortbildung eine berufsbegleitende und Weiterbildung eine berufsverändernde Bildung. Da die Abgrenzung zwischen den beiden Begriffen in Zeiten der schnelllebigen Wis­sensgesell­schaft jedoch schwierig ist, soll im Folgenden auf eine Un­terscheidung ver­zichtet und ausschließ­lich der Begriff Weiterbildung verwen­det werden.

2.2 Betriebliche Weiterbildung in Deutschland

2.2.1 Ziele der betrieblichen Weiterbildung

Bei einer Betrachtung der Ziele der betrieblichen Weiterbildung sind die beiden Inte­res­sengrup­pen Unternehmen und Mitarbeiter mit ihren jeweiligen Zielen sowie das gesell­schaftliche bzw. gesellschaftspolitische Interesse zu unterscheiden.

Mitarbeiter verfolgen mit der Weiterbildung die Absicht, ihre Beschäftigung zu sichern, eine eventuelle berufliche Verände­rung vorzubereiten oder ihre Lei­stungsfähigkeit auszu­bauen[12]. Aus ihrer Sicht dient die betriebliche Weiterbildung außerdem der beruflichen und der persönlichen Entfaltung. So kann beispielsweise der Erwerb von Fremdsprachen­kennt­nissen sowohl für den betrieblichen als auch für den privaten Gebrauch nützlich sein.

Darüber hinaus sind die indivi­duellen Weiterbildungsentscheidungen eng mit den betrieb­lichen Zielen der Wei­terbildung verknüpft. Dementsprechend stellt die Anpassung der Qualifikationen an veränderte Ge­gebenheiten sowohl ein individuelles als auch ein be­triebli­ches Ziel der Weiterbildung dar. Andererseits können jedoch Zielkonflikte entstehen, wenn ein Mitar­beiter und sein Vorgesetzter dieselbe Entwick­lungsmaß­nahme befürwor­ten, obwohl sie ver­schiedene Ziele verfolgen. Dies wäre der Fall, wenn der Vorgesetzte sich eine größere Flexibilität beim Personaleinsatz verspricht, der Mitarbeiter sich dage­gen eine erhöhte Mobilität am Arbeitsmarkt erhofft[13].

Aus betrieblicher Sicht ist die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit das oberste Ziel der Weiterbildung. Technische Neuerungen und personelle Veränderungen haben die davon betroffenen Menschen schon immer vor neue Anforderungen an ihre Fähigkeiten sowie Kenntnisse gestellt und sie gezwungen, sich an die gewan­delten Arbeitsbedingungen an­zupassen[14]. Das Thema der betrieblichen Weiterbildung als Reaktion auf tech­nische, perso­nelle und organisatori­sche Neue­rungen ist folglich nicht neu. Aber das Tempo, mit denen die Verän­derungen gegenwärtig ablaufen, hat sich erheblich erhöht. Die sog. Halbwertszeit des Wissens, d.h. die Zeit, in der die Hälfte des einmal gelernten Fachwis­sens ver­altet ist, wird immer kür­zer. Ist die Halbwertszeit bei Basiswissen sehr groß und oft nur durch Ver­gesslichkeit zeitlich begrenzt, so gibt es Fachgebiete wie beispielsweise die Informati­onstechnologie mit Halbwertszeiten von weniger als eineinhalb Jahren[15].

Auch der sog. Wertewandel bedeutet eine Umstellung für die Mitarbeiter: Der Stellenwert der Arbeit hat sich bei vielen Menschen maßgeblich verändert. Sie ist oft nicht mehr die höchste Erfüllung des Lebens, sondern wird als gleichwertiges Ziel mit der Frei­zeit und der Lebensfreude angesehen[16]. Die fachlichen, methodi­schen, sozialen und perso­nalen Kompetenzen der Mitarbeiter müssen deshalb gefördert und weiter­entwickelt wer­den. Nur dann können Un­ter­nehmen innovationsfähig bleiben und im globalen Wett­be­werb beste­hen.

Neben dem Tempo hat sich auch das Ausmaß der Veränderungen vergrö­ßert. Während einerseits der Bedarf an höher qualifizierten Arbeitskräften stetig ansteigt, ist andererseits im hoch entwickelten Industrieland Deutschland ein permanenter Rückgang des Bedarfes an gering qualifizierten Beschäftig­ten zu verzeichnen. Weiterbildung wird durch diese Veränderungen nicht nur zur Sicherung und Steigerung der Konkurrenzfähigkeit eines Unterneh­mens aktiv als In­stru­ment einge­setzt, sondern ermöglicht zudem eine stän­dige Aktualität der Kompe­tenzen der Mitar­beiter.

Zu den weiteren betrieblichen Zielen der Weiterbildung gehören die Förderung der Ar­beitsmotivation und eines verbesser­ten Betriebs­klimas, die Vermittlung von Wissen über andere Bereiche oder die Umwelt des Unter­nehmens, die Vorbereitung von Mitarbeitern auf höherwer­tige Tätigkeiten und die Gewin­nung von Nachwuchsführungskräften aus den eigenen Reihen.

Die Gesellschaft verfolgt mit der betrieblichen Weiterbildung das Ziel, die volkswirtschaftli­che Leistungsfähigkeit zu erhalten und die internationale Wettbewerbsfä­higkeit zu stär­ken. Weitere Ziele sind die Gewährung des Rechts auf Bildung, der Aus­gleich von Be­nachteiligungen sowie die Errei­chung struktur- und arbeitsmarktpolitischer Ziele[17].

2.2.2 Auswirkungen des demografischen Wandels

Der demografische Wandel in Deutschland darf als Grund für die Be­deut­samkeit der Weiterbildung nicht außer Acht gelassen werden. Durch eine steigende durchschnittliche Lebenserwartung einerseits und durch einen Rückgang der Geburten andererseits wird es zu einer Veralterung der Gesellschaft kommen.

Im Vergleich zum Jahr 1871, als die ersten Bevölkerungswerte ermittelt wurden, wird ein Bundesbürger heute mehr als doppelt so alt. Damals betrug die durch­schnittliche Le­bens­erwartung für Frauen 38 und für Männer 35 Jahre. Der Geburtsjahrgang 1950 hat eine Lebenserwartung von 68,5 Jahren (Frauen) bzw. 65 Jahren (Männer). Im Jahr 2000 gebo­rene Mädchen werden voraussichtlich durchschnittlich 80 und Jungen 75 Jahre alt wer­den[18]. Zudem liegt seit dem Jahr 1972 in der Bundesrepublik die Zahl der Gestorbenen höher als die Zahl der Lebendgeborenen. Eine Frau bringt in Deutschland im Durchschnitt nur noch 1,4 Kinder zur Welt. Als Folge prognostiziert das Statistische Bundesamt neben einer Schrumpfung der Bevölke­rungs­zahl, die auch durch eine hohe Zuwanderung nicht ausgeglichen werden kann, eine Verände­rung der Alters­struktur mit einem erhöhten Anteil älterer Menschen[19].

Mit der Veralterung der Gesellschaft ändert sich ebenso die altersstrukturelle Zu­sammen­setzung des Erwerbspersonenpoten­zials, wie in Abbildung 1 (S. 9) grafisch veranschau­licht wird. Die Zahl der Erwerbsfähigen im Alter zwischen 20 und 65 Jahren wird sich bei langfristiger Betrachtung von 2000 bis 2050 von ca. 51 Mio. auf ca. 41 Mio. verringern. Hierbei ist ein Zuwan­de­rungssaldo von 200.000 Men­schen pro Jahr bereits eingerechnet[20].

Der schon heute bestehende Mangel an Fachkräften in Deutschland wird sich bereits ab dem Jahr 2010 spür­bar ver­größern. Erwartungen zufolge wird der Anteil der sog. Nachrü­cker­ko­horten, also der 15- bis 29-Jährigen, bis zum Jahr 2020 auf 20 Prozent der Ge­samtbe­völkerung zu­rückgehen. Die Altersgruppe der 30- bis unter 45-Jährigen wird auf etwa ein Drittel der Er­werb­spersonen im Jahr 2020 geschrumpft sein. Die Gruppe der 45- bis unter 60-Jährigen wird bis 2020 ei­nen großen Zuwachs auf 38 Prozent der Gesamtbe­völkerung erfahren. Zudem wird ein deutlicher Anstieg der 60-Jährigen und Älteren auf ca. 12 Pro­zent des Erwerbsperso­nenpotenzials bis 2030 erwartet[21]. Demzufolge müssen die deutschen Unter­nehmen schon heute ihre Mitarbeiter verstärkt aus- und vor allem weiterbilden, um die älter werdenden Mitarbeiter als Fachkräfte zu behalten und damit dem Fachkräfteman­gel entgegenzuwirken. Dies gilt erst recht, wenn in Zukunft weniger junge und qualifizierte Menschen zur Verfügung stehen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung im Erwerbsalter 2000 - 2050

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an das Statistische Bundesamt, 10. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung 2003)

2.2.3 Teilnahme an betrieblicher Weiterbildung

Die Teilnahme an betrieblicher Weiterbildung hat in Deutschland in den ver­gangenen Jahrzehnten deutlich zugenommen. Während 1979 nur jeder Zehnte an Qua­lifizierungs­maßnahmen in einem Unternehmen oder in dessen Auftrag teilnahm, galt dies mit 28 Prozent im Jahr 2000 schon beinahe für jeden Dritten[22]. Bei diesem Zeitvergleich bezogen sich die Ergebnisse 1979 allerdings aus­schließlich auf die alten Bundes­länder. Dessen ungeachtet zeigt diese Entwicklung, dass die Unternehmen und Beschäf­tigten eine er­höhte Bedeu­tung der Weiterbildung realisiert haben. Nach dem Jahr 2000 sank die Teil­nahmequote an betrieblicher Weiterbildung jedoch und lag im Jahr 2003 nur noch bei 26 Prozent[23]. Damit verringerte sie sich im Vergleich zum Jahr 2000 um zwei Pro­zentpunkte.

Abbildung 2 (S. 10) zeigt, dass die Teilnahme an betrieblicher Weiterbildung bei der Be­trach­tung langfristiger Zeiträume trotz des im Jahr 2000 einset­zenden Rückgangs deutlich ansteigt. Bundesweit lag die Teilnahmequote im Jahr 2003 mehr als doppelt so hoch wie im Jahr 1979. In den deutschen Unternehmen hat die Weiterbildung also einen hohen Stellenwert. Schließlich stellt sie eine wichtige Strategie zur Sicherung der Wettbewerbs- und zum Erhalt der Beschäf­tigungs­fähigkeit dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Teilnahme an betrieblicher Weiterbildung

(Quelle: BMBF 2006)

In Europa belegt Deutschland in der betrieblichen Weiterbildung den neunten Platz: 67 Prozent der Unternehmen boten ihren Mitarbeitern im Jahr 1999 Kurse und Seminare an. Gegenüber 1993 ist damit die Anbieterquote von ehemals 60 Pro­zent um sieben Prozent­punkte gestiegen. Im Vergleich zu anderen euro­päischen Ländern liegt Deutsch­land mit seinem Rangplatz, den es bis zum Jahr 2003 nicht verbessern konnte, dennoch hinter allen skandina­vischen Ländern sowie hinter Österreich, Frankreich, Groß­britannien und den Niederlan­den[24]. Dies deutet darauf hin, dass die deut­schen Unter­neh­men weiter an ihrem Weiterbil­dungsange­bot arbeiten müssen, um mit den anderen Un­ternehmen in Europa Schritt halten zu können.

Die Beteiligung an betrieblicher Weiterbildung hängt vom Qualifikationsniveau der Be­schäftigten ab, wie in Abbildung 3 (S. 11) zu erkennen ist. Höher qualifizierte Mitarbeiter werden gegenüber Un- oder Angelernten bevorzugt in Weiterbildungsmaßnahmen einbe­zogen. In der Literatur wird dies auch als Matthäus-Prinzip bezeichnet, das sich aus dem folgenden Ausspruch ableitet: „Denn wer da hat, dem wird gegeben“[25].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Qualifikationsspezifische Weiterbildungsbeteiligung

(Quelle: IAB-Betriebspanel 2003)

Deshalb stellen sich die Teilnahmequoten der einzelnen Mitarbeitergruppen unter­schied­lich dar. Mit weitem Abstand nehmen am häufigsten qualifi­zierte Angestellte an Aktivi­täten der betrieblichen Weiterbildung teil. In West­deutschland sind es drei und in Ost­deutsch­land vier von zehn Angehörigen (31 bzw. 41 Prozent) dieser Qualifikations­gruppe, die im ersten Halb­jahr 2003 an Weiterbil­dungs­maßnahmen partizipierten. Mit einer Teilnahme­quote von 20 Prozent in den alten und 23 Prozent in den neuen Bundes­ländern folgen die Facharbeiter an zweiter Stelle. 13 Prozent der einfachen Angestellten in Westdeutschland und 15 Prozent der einfachen Angestellten in Ostdeutsch­land wurden im ersten Halbjahr 2003 in Weiterbil­dungsaktivitäten einbezogen. Das Schlusslicht bildet die Gruppe der un- und angelernten Arbeiter, von denen nur etwa jeder Zehnte die Mög­lichkeit hatte, im Un­tersu­chungszeit­raum an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen[26].

Diese Verteilung verdeutlicht, dass sich die betriebliche Weiterbildung auf Mitarbei­ter­gruppen konzentriert, die bereits über eine höhere Qualifikation verfügen. Die Wahr­scheinlichkeit einer Teilnahme an einer Weiterbildung steigt demnach mit dem Niveau der Erstaus­bildung.

2.2.4 Kosten der betrieblichen Weiterbildung

Bei den Weiterbildungsaufwendungen kann grundsätzlich zwischen den direkten und den indirekten Kosten unterschieden werden. Die direkten Kosten repräsentieren die mit der Durchführung unmittelbar oder mittelbar in Zusammenhang stehenden Kosten. Zu ihnen zählen Gehälter und Honorare der Dozenten, Teilnahmegebühren, Reisekosten, Ab­schreibun­gen auf Maschinen und Anlagen, Mieten sowie Ausgaben für Lehrmaterialien[27]. Sie sind den be­trieb­lichen Kostenstellen zu entnehmen.

In den indirekten Kosten sind die Aufwen­dungen für die Lohnfortzahlung enthalten. Sie werden meist nicht vom Unterneh­men er­mittelt, sind jedoch für die Planung und Durchfüh­rung von Weiterbildungsmaß­nahmen entschei­dungs­relevant. Da betriebliche Aufzeich­nungen darüber nicht zur Verfü­gung ste­hen, wer­den die indirekten Kosten im Rahmen empirischer Erhebungen kalkula­torisch ermittelt. Grund­lage hierfür bilden die durch­schnittlichen Arbeitskosten pro Stunde sowie die Teil­nehmer­stunden innerhalb der Ar­beitszeit[28].

Im Jahr 2004 wandten die Unternehmen in Deutschland für Weiterbildungsmaßnahmen durchschnittlich € 1.072 pro Mitar­beiter auf. Diese teilen sich in € 366 direk­te und € 706 indirekte Kosten auf[29]. Ausgehend von bundesweit ca. 36 Mio. Erwerbstätigen gaben deut­sche Unternehmen demgemäß rund € 38,6 Mrd. für die betriebliche Wei­terbildung aus.

Im Vergleich zu den Vorjah­ren lässt sich ein deutlicher Anstieg der Ausgaben feststellen. So ergab sich gegen­über dem Jahr 2001 eine Zunahme in Höhe von 23,5 Prozent. Die Teilnehmerzahl bei Weiterbildungsmaßnahmen hat sich ebenfalls um fast 24 Prozent er­höht. Die ent­sprechenden Teilnehmerstunden je Mitarbei­ter liegen mit 23,5 Stunden um fast 73 Prozent über dem Wert des Jahres 2001. Damit ist festzu­halten, dass die Wei­terbildungs­aktivitäten der Unternehmen im Jahr 2004, durch eine höhere Teilnehmerzahl und eine längere Dauer, einen größeren Umfang aufweisen. Da­durch wurde der Beschäf­tigungs­rückgang, der zwischen 2001 und 2004 bei 4,6 Prozent lag und reduzierend auf die gesamtwirtschaftlichen Weiterbildungskosten wirkt, kompensiert[30].

Im Saldo ergibt sich ein deutliches Plus bei den Aufwendungen für betriebli­che Weiter­bildung. Daran lässt sich erkennen, dass die Bereit­schaft der Un­terneh­men, in die Weiter­bil­dung der Beschäftigten zu investieren, insgesamt zuge­nommen hat. Zudem wird deut­lich, welch hohe Bedeutung der betrieblichen Weiterbildung trotz ange­spannter Wirt­schafts­lage und der Verunsicherung bei den Unternehmen hin­sichtlich der Rahmenbedin­gungen und zukünftigen Belastungen beigemessen wird.

Einige Unternehmen machen die finanzielle Förderung einer Maßnahme davon abhän­gig, ob sie beruflichen Zwecken dient oder ob die erworbenen Qualifikationen am Arbeits­platz tatsächlich eingesetzt werden können. Nur wenn diese Bedingungen zutreffen, tragen die Unternehmen die Kosten der Maßnahme[31]. In einer repräsentativen Weiterbildungserhe­bung des BIBB im Jahr 2002 gab jedoch fast die Hälfte der befragten Unternehmen (42 Prozent) an, dass ihre Mitarbeiter, unabhängig vom betrieblichen Nutzen der Maßnahme, weder an den direkten noch an den direkten Kosten der betrieblichen Weiterbildung betei­ligt waren[32].

2.3 Betriebliche Weiterbildung für Führungskräfte

2.3.1 Rolle der Führungskräfte

Führungskräfte sind „jene Denkarbeiter, Manager oder individuell-professionelle Mitar­beiter [...], von denen man aufgrund ihrer Stellung oder ihrer Kenntnisse im normalen Verlauf ihrer Betätigung Entscheidungen er­wartet, die bedeutenden Einfluss auf die Er­füllung der Aufgabe und die Re­sultate des Ganzen haben“[33].

Diese Definition beinhaltet, dass eine Führungskraft eine Person innerhalb einer hie­rar­chisch geordneten Organisation darstellt, die mit speziellen Kompetenzen ausgestattet ist. Sie ist gegenüber einer Gruppe von Menschen weisungsbefugt und übt somit Einfluss auf diese aus.

Weber versteht dabei unter Führungskräften sowohl Vorge­setzte mit Per­sonal­verantwor­tung als auch Spezialisten ohne Personalverantwortung. Ebenso rechnet er Nachwuchs­führungskräfte dazu, die auf Führungspositionen vorbereitet werden, aber aktuell noch keines der angegebenen Merkmale erfüllen[34]. Führungskräfte sind demzufolge alle Personen, die Verantwortung für Mitarbeiter tragen und/oder im Sinne der Unterneh­mens­führung Einfluss auf die Unternehmenspolitik neh­men dürfen. Sie werden nach Hierar­chiestufen in untere, mittlere und obere Führungs­kräfte eingeteilt. In den hierarchischen Ebenen werden unterschiedliche Aufgaben und Verant­wortungen wahrgenommen.

Untere Füh­rungsebenen haben, zusätzlich zu den konkreten Füh­rungsauf­gaben, eigene Sachbearbeitungsfunktionen. Sie bilden das Binde­glied zwischen den ausführenden Mit­arbeitern und dem Führungsbereich. Mit aufsteigen­den Hierarchiestufen nimmt der Teil der Sachbearbei­tung ab, die dispositiven Aufgaben nehmen zu. Im Top-Manage­ment domi­niert die strate­gische Unternehmensführung. Hier werden die unternehmenspoliti­schen Grundsätze entworfen und nach außen und innen vertreten[35].

Aus diesen Unterteilungen wird ersichtlich, dass sich die meisten Füh­rungskräfte in einer Doppelrolle befinden: Auf der einen Seite sind sie der “Führer“ ihrer Mitarbeiter, auf der anderen Seite haben sie selbst noch einen Vorge­setzten und befinden sich ihm gegen­über in der Rolle des “Geführten“.

Der Begriff der sog. Führungskräfteweiterbildung lässt sich nicht auf einen eng umschrie­benen Personenkreis begrenzen, da in modernen Unternehmen eine zunehmende Anzahl von Mitarbeitern Führungsaufgaben wahrnimmt. Durch den Abbau von Hierarchieebenen, der zunehmenden Arbeit in Teams und Projektgruppen sowie der damit verbundenen Delega­tion von Kompetenzen und Verantwortung muss der Einzelne verstärkt eigenver­antwort­lich handeln und entscheiden[36].

Doch die Weiterbildung von Führungs­kräften gewinnt nicht nur quantitativ durch deren er­höhte Anzahl an Bedeutung, sondern auch qualitativ im Sinne eines ausgeweiteten Ver­ant­wortungsbereiches und eines erweiterten Umfangs benötigter Kom­petenzen. So müs­sen sich Führungskräfte mit den Auswirkungen der sich verändern­den Anforderungen am Arbeitsplatz auseinandersetzen, die sich erge­benden Verän­derungs­prozesse gestalten und steuern sowie auftretende Probleme bewältigen[37].

Dabei stehen Führungs­kräfte vor einer doppelten Aufgabenstellung: Einerseits müssen sie selbst in der Lage sein, mit neuen Techniken und Technologien kompetent umzuge­hen, ande­rerseits müssen sie die Mitarbeiter führen und dafür Sorge tragen, dass diese eben­falls mit den Entwicklungen Schritt halten. Führungskräfte wirken also als Multi­plika­toren, die eigenen Kompetenzen im Unternehmen weitergeben[38]. Die Weiterbildung von Führungskräften erhält daher berechtigterweise eine besondere Bedeutung. Ihre Leistun­gen und ihr Verhalten beeinflussen wesentlich die geistige Be­schaffenheit und das Klima im Unternehmen[39]. Eine umfassende, zielge­richtete und planvolle Weiterbildung ist erfor­der­lich, damit die Führungskräfte ihren Anforderungen im Unternehmen gerecht wer­den. Nur dann können sie ihre Fähigkeiten für das Unternehmen bestmöglich entfalten und ver­wirklichen. Fehlende oder nur unzu­reichende Kompetenzen der Führungskräfte kön­nen zu einem Hindernis für die Kompetenzentwicklung anderer Mitarbeiter und damit für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens insgesamt werden[40]. Dies gilt ebenfalls für die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter.

2.3.2 Handlungskompetenzen der Führungskräfte

Um den Führungserfolg zu sichern, gilt während des Studiums erlangtes Fachwissen heute zwar als not­wen­dige und selbstverständliche, aber längst nicht als ausrei­chende Voraus­setzung. Es werden in zunehmendem Maße auch Fähigkeiten vorausgesetzt, auf die ein Hochschulstudium nicht in erforderlichem Umfang vorbereiten kann. Ein umfas­sendes Bündel an Kompetenzen ist unabdingbar, um die wenig stan­dardi­sierten Aufga­benfelder der Führungskräfte zu bewäl­tigen. Unter dem Begriff Kompe­tenzen werden dabei die gesamten Fähigkeiten des Einzel­nen gefasst, um anste­hende Aufgaben zu erledigen. Die Fach­kompetenzen, Me­thodenkompetenzen, Sozial­kompe­tenzen und Per­sonalen Kompeten­zen des Individuums werden als sog. Hand­lungskom­petenzen zu­sam­mengefasst (Abb. 4, S. 17).

Die Fachkompetenzen beziehen sich auf die spezifischen inhaltlichen Fertigkeiten und Kennt­nisse, die ein Berufs- und Aufgabenfeld auszeichnen und die die Personen in ihrer Berufs­ausbildung erwerben. Dazu gehört die Fähigkeit, be­rufstypische Aufgaben und Sachver­halte den theoreti­schen Anforderungen gemäß selbst­ständig und eigenver­ant­wortlich zu bewältigen. Es können Probleme auftreten, wenn einmal erlerntes Fachwissen nicht re­gelmäßig erneuert wird. Daher ist die Wichtigkeit der anderen Kompetenzen, mit denen das Fachwissen überprüft und aktualisiert werden kann, zunehmend größer ge­worden[41].

Die Methodenkom­petenzen sind eng verknüpft mit den Fachkompetenzen und beziehen sich auf die Fähigkeit, ein bestimmtes Thema auf mög­lichst effektive, geschickte Weise zu behan­deln. Methodenkompetenzen sind mitverantwortlich dafür, fachliche Kompetenzen aufzubauen und erfolgreich zu nutzen. Im Einzelnen werden darunter verstanden:

- die Fähigkeit, Informationen zu beschaffen, zu strukturieren, zu bearbeiten, aufzubewah­ren und wieder zu verwenden, darzustellen, Ergebnisse von Verarbei­tungsprozessen richtig zu interpretieren und in geeigneter Form zu präsentieren
- die Fähigkeit zur Anwendung von Problemlösungstechniken
- die Fähigkeit zur Gestaltung von Problemlösungsprozessen[42].

Zu den Bestandteilen der Methodenkompetenzen gehören u.a. Arbeits-, Planungs-, Problemlösungs- oder Entscheidungstechniken. Ebenso zählen Kreativitätstechniken, Lern- und Arbeitstechniken dazu, wobei zwischen den verschiedenen Ansätzen oft Über­schneidungen bestehen und die Anzahl der einzelnen Techniken schwierig zu überblicken ist[43].

Um die Methoden erfolgreich zu nutzen, muss eine Führungskraft über entsprechende Sozialkompetenzen verfügen. Diese bezeichnen die Fähigkeit und Bereitschaft, konstruk­tiv mit sich und anderen umzugehen. Es werden die persön­lichen Fähig­keiten und Ein­stellungen darunter gefasst, die dazu beitragen, das eigene Verhalten von einer indi­vidu­ellen auf eine gemeinschaftliche Handlungsorientierung hin auszurich­ten. Bei­spiels­weise beinhaltet dies, das Ver­halten und die Einstellungen von Mitar­beitern posi­tiv zu be­einflus­sen[44].

Zu den Personalen Kompetenzen zählen neben der Bereit­schaft und Befä­higung zur kritischen Selbstwahrnehmung und Selbstbehauptung persönliche Eigenschaf­ten wie Selbststän­digkeit, Kritikfähigkeit, Selbstvertrauen, Zuverlässigkeit, Ver­antwortungs- und Pflichtbe­wusstsein[45].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kompetenzen von Führungskräften

(Quelle: Forschungsinstitut Betriebliche Bildung 2005)

Im Jahr 2000 wurden in einer Repräsentativerhebung 335 Führungs­kräfte in Europa nach ihren Kriterien für eine erfolg­reiche Füh­rungsarbeit befragt. Im Ergebnis wurde festge­stellt, dass die Fähig­keit, andere zu motivieren, sowie Kommuni­kationsfähigkeit und Team­fähigkeit, die wichtig­sten Auswahl­kriterien für zukünf­tige Führungskräfte sind. Diese zählen zu den Sozialkompetenzen einer Führungskraft. Erst danach folgen Kriterien wie All­gemeinwissen oder detailliertes Wissen aus dem jeweiligen Fachbereich[46]. Nach einer Um­frage des Instituts der deutschen Wirtschaft bei 200 west­deut­schen Unter­nehmen im selben Jahr wurden jedoch besonders beim Führungsnach­wuchs erhebliche Schwächen in den wichtig­sten Bereichen festgestellt. 42 Prozent der Unter­nehmen beklagen fehlende soziale und kommunikative Fähigkeiten der Nachwuchsfüh­rungskräfte. Ferner vermissen 42 Prozent einen Praxisbezug des Studiums, und 32 Pro­zent stellen einzelne Kompe­tenzde­fizite fest[47]. Eine im Jahr 2004 von DDI durchgeführte Studie bekräftigt, dass Füh­rungs­kräfte in der Regel nicht an fehlendem fachlichem Know-how, sondern meist auf­grund mangelnder sozialer oder personaler Kompetenzen scheitern[48].

[...]


[1] Vgl. Bröckermann, Reiner u. Müller-Vorbrüggen, Michael (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung. Die Praxis der Personalbil­dung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung. Stuttgart. Schäffer Poeschel Verlag, 2006. S.15f.

[2] In der vorliegenden Arbeit wird aus Gründen der Schreib- und Lesefreundlichkeit auf die gesonderte Aufführung der jeweils weiblichen Form verzichtet.

[3] Vgl. Werner, Dirk: Trends und Kosten der betrieblichen Weiterbildung. In: Vorabdruck aus IW-Trends – Vierteljahresschrift zur empirischen Wirtschaftsforschung aus dem Institut der deutschen Wirtschaft. Köln. 33. Jg., Heft 1/2006. S. 2.

[4] Vgl. Mentzel, Wolfgang: Personalentwicklung. Erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden. 2. Auflage. München. Deutscher Taschenbuch Verlag, 2005. S. 29f.

[5] Vgl. Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (Hrsg.): Wie lernen Führungskräfte? Verfahren der Selbstqualifizierung für den Mittelstand. Bielefeld. W. Bertelsmann Verlag, 2005. S. 14.

[6] Vgl. Berthel, Jürgen / Becker, Fred: Personalmanagement. 7. Auflage. Stuttgart. Schäffer Poeschel Verlag, 2003. S. 261.

[7] Vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. 4. Auflage. Stuttgart. Schäffer Poeschel Verlag, 2005. S. 3f.

[8] Vgl. Erdmann, Karl Dietrich: Empfehlungen der Bildungskommission. Deutscher Bildungsrat. Strukturplan für das Bildungs­wesen. 3. Auflage. Stuttgart. Klett-Cotta Verlag, 1971. S. 197.

[9] Vgl. Herkert, Josef / Töltl, Harald: Das neue Berufsbildungsgesetz. Kommentar mit Nebenbestimmungen. Regensburg. Walhalla, 2006. §1.

[10] Vgl. Wittmann, Angela: Determinanten der Weiterbildungsteilnahme und des Weiterbildungserfolgs bei Führungsnachwuchs­kräften. München und Mering. Rainer Hampp Verlag, 1999. S. 5.

[11] Vgl. Becker, Manfred: a.a.O., S. 185f.

[12] Vgl. ebda., S. 187.

[13] Vgl. Mentzel, Wolfgang: a.a.O., S. 12.

[14] Vgl. Petersen, Thieß: Handbuch zur beruflichen Weiterbildung. Leitfaden für das Wissensmanagement im Betrieb. Frank­furt/Main. Peter Lang, 2000, S. 11.

[15] Vgl. Regnet, Erika: Der Weg in die Zukunft – Anforderungen an die Führungskraft. In: v. Rosenstiel, Lutz / Regnet, Erika (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 5. Auflage. Stuttgart. Schäffer Poeschel Verlag, 2003. S. 57.

[16] Vgl. Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft (Hrsg.): Werte und Wertewandel, 2006. In: http://www.wirtschaftundschule.de/Lexikon/W/Werte_und_Wertewandel.html;jsessionid=4FAE12B4602A346953BB5D24E2C5C052 (28.09.2006).

[17] Vgl. Becker, Manfred: a.a.O., S. 188.

[18] Vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.): Mit Erfahrung die Zukunft meistern. Dortmund. Scholz, 2004. S. 5.

[19] Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Bevölkerung Deutschlands bis 2050 – 10. Koordinierte Bevölkerungsvoraus-berechnung, 2003. In: http://www.destatis.de/presse/deutsch/pk/2003/Bevoelkerung_2050.pdf (25.09.2006).

[20] Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): a.a.O., 2003. Online im Internet.

[21] Vgl. Bertelsmann Stiftung, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (Hrsg.): Erfolgreich mit älteren Arbeitnehmern. Gütersloh. W. Bertelsmann Verlag, 2003. S. 28f.

[22] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): Berichtssystem Weiterbildung IV. Bonn, 2006. S. 38f.

[23] Vgl. ebda., S. 39.

[24] Vgl. BIBB – Bundesinstitut für Berufsbildung (Hrsg.): Betriebliche Weiterbildung in Deutschland. 2003. In:

http://www.bibb.de/de/908.htm (25.09.2006).

[25] Vgl. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Hrsg.): Qualifikationsspezifische Beteiligung an betrieblicher Weiterbildung 2003. 2003. In: http://doku.iab.de/betriebspanel/ergebnisse/2004_11_10_03_betriebliche_weiterbildung_2003.pdf#search (18.09.2006).

[26] Vgl. Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (Hrsg.): a.a.O., 2003. Online im Internet.

[27] Vgl. Brödel, Rainer / Kreimeyer, Julia (Hrsg.): Lebensbegleitendes Lernen als Kompetenzentwicklung. Analysen-Konzeptionen-Handlungsfelder. Bielefeld. W. Bertelsmann Verlag, 2004. S. 254ff.

[28] Vgl. ebda., S. 255.

[29] Vgl. Werner, Dirk: a.a.O., S. 14f.

[30] Vgl. Brödel, Rainer / Kreimeyer, Julia (Hrsg.): a.a.O., S. 256.

[31] Vgl. Bröckermann, Reiner / Müller-Vorbrüggen, Michael (Hrsg.): a.a.O., S. 379.

[32] Vgl. Grünewald, Uwe / Moraal, Dick (Hrsg.): Betriebliche Weiterbildung in Deutschland und Europa. Bielefeld. W. Bertelsmann Verlag, 2003. S. 156.

[33] Drucker, Peter: Die ideale Führungskraft. Düsseldorf/Wien. Econ, 1993. S. 25.

[34] Vgl. Weber, Wolfgang: Fortbildung für Führungskräfte. In: Kieser, A., Reber,G., Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. Stuttgart. Schäffer Poeschel Verlag, 1987. S. 74f.

[35] Vgl. Becker, Manfred: a.a.O., S. 209.

[36] Vgl. Keller, Ansgar: Weiterbildungsbedarf von Führungskräften in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Ergebnisse einer empirischen Erhebung mit Empfehlungen für die Weiterbildungsarbeit in der Zukunft (Broschüre). 2. Auflage. Berlin. FHTW Berlin Technologietransferstelle, 2001. S. 12.

[37] Vgl. v. Rosenstiel, Lutz / Regnet, Erika: a.a.O., S. 53.

[38] Vgl. Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (Hrsg.): a.a.O., S. 9.

[39] Vgl. Reppel, Rolf: Die Weiterbildung betrieblicher Führungskräfte. Dissertation. Dortmund/Witten. Studienverlag Dr. N. Brockmeyer, 1980. S. 36.

[40] Vgl. Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (Hrsg.): a.a.O., S. 14.

[41] Vgl. Behrens, Stefan: Entwicklung eines Weiterbildungskonzeptes zur Vermittlung aktueller Kompetenzen für mittlere Führungskräfte. München und Mering. Rainer Hampp Verlag, 2004. S. 150.

[42] Vgl. Online-Verwaltungslexikon (Hrsg.): Methodenkompetenz. 2005. In: http://www.olev.de/m/methodenkompetenz.htm (24.10.2006).

[43] Vgl. Behrens, Stefan: a.a.O., S. 160.

[44] Vgl. Kanning, Uwe Peter: Diagnostik sozialer Kompetenzen. Göttingen. Hofgrefe, Verlag für Psychologie, 2003. S. 11ff.

[45] Vgl. Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (Hrsg.): a.a.O., S. 17f.

[46] Vgl. v. Rosenstiel, Lutz / Regnet, Erika: a.a.O., S. 55.

[47] Vgl. ebda., S. 64.

[48] Vgl. Bernthal, Paul / Wellins, Richard: Leadership Forecast 2005/2006. Best Practices for Tomorrow’s Global Leaders. Pittsburgh. DDI, 2005. S. 9.

Details

Seiten
83
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638595759
ISBN (Buch)
9783638711753
Dateigröße
739 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v68450
Institution / Hochschule
Hochschule Osnabrück
Note
2,1
Schlagworte
Entwicklung Weiterbildungskonzeptes Nachwuchsführungskräfte Führungskräfte Unternehmen Beispiel GmbH

Autor

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Titel: Ein Weiterbildungskonzept für (Nachwuchs-)Führungskräfte in einem mittelständischen Unternehmen