Die Rolle von Just-in-Time im Lean Management

Inhaltsverzeichnis

1 Darstellung des Begriffes „lean“ bzw. „Lean Management“
1.1 Herkunft und Entstehung des Begriffs
1.2 Inhalt und Aufbau von Lean Management
1.2.1 Leitgedanken
1.2.2 Arbeitsprinzipien
1.2.3 Grundstrategien

2 Das Just-in-Time Prinzip
2.1 Bedeutung und Funktionsweise
2.1.1 JiT-Produktion
2.1.2 JiT-Beschaffung

3 Rolle und Anwendung von JiT im Lean Management
3.1 Die Rolle von JiT im Lean Management
3.2 Die Anwendung des JiT-Prinzips
3.2.1 Ursprung
3.2.2 Voraussetzungen für die Anwendung
3.3 JIT in der Praxis
3.4 Konklusio

4 Literaturverzeichnis

1 Darstellung des Begriffes „lean“ bzw. „Lean Management“

1.1 Herkunft und Entstehung des Begriffs

Das Wort lean bedeutet in seiner eigentlichen Übersetzung fit und athletisch schlank.

Der US Amerikaner John Krafcik führte den Begriff „lean“ 1988 in seinem Artikel „Triumph of the Lean Production System“ ein, in dem er die Ergebnisse einer vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) initiierten Studie beschreibt, welche die Erfolgsfaktoren erfolgreicher Automobilhersteller zum Inhalt hatte. Im Mittelpunkt dieser MIT Studie steht die Betrachtung des Produktionssystems der Firma Toyota, welches von dem bei Ford abgegrenzt wird. Krafcik demonstriert anhand dieser Beispiele, dass es nicht in erster Linie um Toyotismus oder Fordismus geht, sondern vielmehr um zwei „neue“ Kategorien, in die man sämtliche (Produktions-)Prozesse einteilen kann – in „lean“ und in „buffered“:

„Rather than continuing to refer to the different paradigms as recent Fordism and Toyota Productions System, I would like to introduce two new terms here – buffered and Lean production systems. […] The analogy with the world of finance is worth making. The lean production management policy presents higher risks – any hiccup will stop production totally. But the potential gains are great. Thus, lean operations can be considered high-risk/high return ventures. […] The buffered production management policy, on the other hand, is a safe bet for a steady, if unexceptional, return. The short-term risk is low, but so is the potential for long-term gain.” (Krafcik, 1988, S. 44)

Lean und buffered stellen somit zwei Extreme auf einer Skala dar, bei der es darum geht, dass Sicherheit etwas kostet – Zeit, Flexibilität, Konzentration, Geld etc.

Zwei Jahre später, 1990, erschien „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“ der Autoren Womack, Jones und Roos. In diesem Buch wurde der Begriff „lean“ mit einem nachgestellten „production“ als Begriff einer Klasse von Produktionsformen dargestellt, die wie das Toyota Produktionssystem organisiert waren – „lean production“ war geboren.

Im Laufe der Zeit entwickelte sich daraus der Begriff „Lean Management“ - eine Erweiterung hin zu einem ganzheitlichen Ansatz, welcher alle Bereiche der betrieblichen Leistungserstellung - nicht nur die Fertigung - miteinbezieht.

Ziel von Lean Management ist eine schlanke Organisation gekennzeichnet durch schlanke Hierarchien und Vermeidung jeglicher Verschwendung durch Abbau von nichtwertschöpfender Tätigkeiten.

1.2 Inhalt und Aufbau von Lean Management

Lean Management ist ein komplexes System, dessen Philosophie in geistigen Leitlinien ausgedrückt wird, wobei die daraus sich ergebenden Arbeitsprinzipien mittels Strategien in die Praxis umgesetzt werden. (Bösenberg/Metzen, 1995, S. 39 ff)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Hierarchische Struktur (Bösenberg/Metzen, 1995, S. 39)

1.2.1 Leitgedanken

Fünf Leitgedanken bilden im wesentlichen das theoretische Fundament der schlanken Weltanschauung:

- Proaktives Denken: Agieren statt Reagieren, damit Prozesse vorausschauend unter Kontrolle gebracht und unliebsame Überraschungen vermieden werden.
- Sensitives Denken: Mit allen verfügbaren Sensoren offen für Informationen, nach innen und außen, anpassungsbereit darauf reagieren.
- Ganzheitliches Denken: Wirkung auf das ganze System bedenken.
- Potentialdenken: Alle verfügbaren Ressourcen erschließen und einsetzen.
- Ökonomisches Denken: Vermeidung jeder Verschwendung und sparsames Wirtschaften.

Aus diesen Denkweisen leiten sich in der Praxis folgende

1.2.2 Arbeitsprinzipien

ab. Sie stellen eine Übersetzung in die ”Sprache” der konkreten Arbeitsorganisation dar.

- Gruppen-, Teamfokus
- Eigenverantwortung
- Feedback
- Kundenorientierung
- Wertschöpfung
- Standardisierung
- Ständige Verbesserung
- Sofortige Fehlerabstellung an der Wurzel
- Vorausdenken, Vorausplanen
- Kleine, beherrschte Schritte

Die Arbeitsprinzipien gelten auf allen Hierarchieebenen, sie ersetzen Außen- durch Selbstregulation.

1.2.3 Grundstrategien

Die sechs leanen Grundstrategien drücken Musterlösungen für die wichtigsten Aufgaben des Unternehmens aus – sie können als Vorgehensplan definiert werden, der aus einem Problem einen Erfolgsfaktor macht.

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