Einführung eines webbasierten Projektmanagement Tools

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

Kernpunkte für das Management

1 Die Einführung
1.1 Die Projektkultur
1.2 Die Projektmanagement-Software

2 Die theoretischen Grundlagen
2.1 Die Projektarbeit gegenüber der Linienarbeit
2.2 Die Projektdefinition
2.3 Die Projektarten
2.4 Die Projektziele
2.5 Das Magische Dreieck
2.6 Das Projektmanagement
2.7 Die Projektorganisation
2.8 Der Projektauftraggeber
2.9 Der Projektleiter/-manager
2.10 Die Projektmitarbeiter
2.11 Der Funktionsumfang der Projektmanagement-Software

3 Die Beschreibung der Firma SpaceNet AG
3.1 Die Organisationsstruktur der SpaceNet AG
3.2 Die Einführung von Projektmanagement
3.3 Die Definition der Projektziele
3.4 Die Projektarten bei der SpaceNet AG
3.4.1 Die Begriffsabgrenzung von Projekt zu Prozess
3.4.2 Die Projektklassifikation
3.5 Die Umfeldanalyse
3.6 Die Auswertung des Fragebogens „Funktionen der Software“
3.7 Die „Build or Buy“-Entscheidung
3.8 Die Analyse des Marktes
3.8.1 Microsoft Project Server 2003
3.8.2 Projektron BCS
3.8.3 Projectplace
3.8.4 PHProjekt
3.8.5 Die Nutzwertanalyse
3.8.6 Das Fazit der Marktbetrachtung
3.9 Der „Return on Investment”
3.9.1 Die Investitionskosten
3.9.2 Der finanzielle Nutzen
3.9.3 Ergebnis der ROI Rechnung
3.10 Die Einführung eines Testsystems

4 Die Zusammenfassung
4.1 Die kritische Analyse und „Lessons Learned“
4.2 Der Ausblick
4.3 Das Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Strategische Anordnung unternehmensweiten Projektmanagements

Abb. 2: Linien- und Projektorganisation

Abb. 3: Das magische Dreieck des Projektmanagements

Abb. 4: Projekt-Management

Abb. 5: Stabsprojektorganisation

Abb. 6: Reine Projektorganisation

Abb. 7: Matrixprojektorganisation

Abb. 8: Poolprojektorganisation

Abb. 9: GANT Diagramm

Abb. 10: Organisationsstruktur der SpaceNet AG

Abb. 11: Umfeld des Projektes

Abb. 12: Microsoft Project 2003 - Projektstatus Übersicht

Abb. 13: Microsoft Project 2003 - Ressourcenzuordnung

Abb. 14: Microsoft Project 2003 - „Portfolio-Analysierer“

Abb. 15: Projektron BCS - Architektur

Abb. 16: Projektron BCS - „mein BCS“

Abb. 17: Projektron BCS - GANT Diagramm mit Fortschrittsbalken

Abb. 18: Projektron BCS - Auslastungsprognose

Abb. 19: Projektron BCS - Übersicht über alle Projekte

Abb. 20: Projektron BCS - Rechteverwaltung

Abb. 21: Projectplace - Startseite

Abb. 22: Projectplace - Projektfortschrittbalken

Abb. 23: Projectplace - Ressourcenplanung

Abb. 24: Projectplace - Administration

Abb. 25: PHProjekt - Übersichtsseite

Abb. 26: PHProjekt - Projektübersicht

Abb. 27: PHProjekt - GANT Diagramm

Abb. 28: Projektron BCS - Projektstrukturplan

Abb. 29: Projektron BCS - Unternehmensstruktur der SpaceNet AG

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Merkmale von Projekten

Tab. 2: SMART/PURE Merkmale

Tab. 3: Projektmanagement Aufgaben

Tab. 5: Umfeldgruppen und Einflussgrößen

Tab. 6: Analyse des sozialen Umfeldes

Tab. 7: Analyse des sachlichen Umfeldes

Tab. 8: Fragebogen zum Funktionsumfang

Tab. 9: Analyse des Funktionsumfangs

Tab. 10: Vor- und Nachteile einer „Build or Buy“-Entscheidung

Tab. 11: Nutzwertanalyse

Tab. 12: ROI Rechnung - einmalige Aufwendungen für Hard- und Software

Tab. 13: ROI Rechnung - einmalige Personalaufwendungen

Tab. 14: ROI Rechnung - fortlaufende Aufwendungen für Hard- und Software

Tab. 15: ROI Rechnung - fortlaufende Personalaufwendungen

Tab. 16: ROI Rechnung - direkter Nutzen

Tab. 17: ROI Rechnung - indirekter Nutzen

Tab. 18: ROI Rechnung - Ergebnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Die vorliegende Arbeit beschreibt die Auswahl, Evaluierung und Einführung einer geeigneten Projektmanagement-Software bei der Firma SpaceNet AG, die ihr Unternehmensprofil stärker auf kundenbezogene Projekte fokussieren möchte. Ziel der Arbeit ist einerseits, die Führungskräfte bei ihrem Entscheidungsprozess zu unterstützen und ihnen einen Leitfaden an die Hand zu geben, andererseits Möglichkeiten aufzuzeigen, um die Software im Unternehmen zu etablieren.

Die Arbeit ist in vier Kapitel gegliedert, wobei das erste Kapitel eine allgemeine Einführung in das Thema Projektmanagement gibt.

Das zweite Kapitel befasst sich intensiv mit den theoretischen Grundlagen des Projektmanagements und erläutert die Punkte, die für das Verständnis dieses Themas notwendig sind.

Kapitel drei beschreibt die Prozesse, die zu der Auswahl des Softwareprodukts geführt haben, und beschäftigt sich mit der Planung für die Einführung, Installation sowie Integration der Software im Umfeld des Unternehmens.

Im letzten Kapitel erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit dieser Arbeit, eine Bewertung der Ergebnisse sowie ein Ausblick, wie zukünftige Entwicklungen aussehen könnten.

Kernpunkte für das Management

Der Strukturwandel in der Wirtschaft und die Marktdynamik fordern von vielen Unternehmen eine schnelle Reaktion auf marktwirtschaftliche Veränderungen in Form von Produkt- und Prozessinnovationen. Flexibilität ist ein weiterer maßgeblicher Faktor, um eine starke Kundenorientierung und -bindung zu erreichen. Diese Rahmenbedingungen erfordern es, eine neue, projekt- und prozessorientierte Arbeitsmethodik einzuführen. Um den Projektmanagement-Prozess erfolgreich im Unternehmen zu forcieren, müssen Erfolgspotenziale erkannt und analysiert, Führungskräften und Projektbeteiligten der Nutzen von Projektmanagement vermittelt und eine Projektkultur in der Unternehmensphilosophie etabliert werden. Ein Hilfsmittel hierfür ist die Projektmanagement-Software, die einerseits die Projektbeteiligten bei ihrer Arbeit unterstützt und andererseits zur Transparenz der Projektarbeit beiträgt.

In dieser Arbeit soll beispielhaft für die Firma SpaceNet AG eine geeignete Software ausgewählt werden. Durch die Betrachtung der Ist-Situation des Unternehmens können die an die Software gestellten Bedürfnisse und Anforderungen analysiert und aufgrund dessen eine Marktanalyse durchgeführt werden. Somit ist es möglich, einige geeignete Lösungen zu evaluieren. Die Ergebnisse der Untersuchung fließen genauso in die Nutzwertanalyse mit ein wie die Erkenntnisse, die aus der Betrachtung der Umfeld- und Einflussgrößen gewonnen werden. Somit kann die am besten auf die Bedürfnisse der SpaceNet AG passende Software ausgewählt werden. Für diese wird eine ROI Berechnung aufgestellt, die überprüfen soll, ob die Einführung der Software einen positiven finanziellen Nutzen für die Firma SpaceNet AG aufweist.

1 Die Einführung

Die heutige Marktdynamik und der Strukturwandel in der Wirtschaft fordern von vielen Unternehmen eine schnelle Reaktion auf marktwirtschaftliche Veränderungen. Eine der zentralen treibenden Kräfte im Prozess des inner- und interbetrieblichen Strukturwandels ist die digitale Technologie, die insbesondere in der Produktionsorganisation und Produktentwicklung eine entscheidende Rolle spielt.^[1] Flexibilität ist ein weiterer ausschlaggebender Faktor, der für die Beziehung und Bindung des Endkunden eine maßgebliche Voraussetzung ist.

Diese Rahmenbedingungen führen zur Etablierung eines neuen, ganzheitlichen und prozessorientierten Organisationsansatzes: den Übergang zum prozessorientierten Unternehmen. Dafür bedarf es einer strukturierten, unternehmens- und projektadäquaten Einführung des Projektmanagementprozesses in dem Betrieb. Um eine projektorientierte Arbeitsmethodik einzuführen, ist es notwendig, die Erfolgspotenziale im Unternehmen zu erkennen und zu analysieren. Durch Schulungen und Aufklärung muss der Nutzen von Projektmanagement den Führungskräften und Projektbeteiligten vermittelt werden. Nur so kann die Motivation der Mitarbeiter gestärkt, Hindernisse ausgeräumt und Akzeptanz erreicht werden. Die Verwendung von Projektmanagement ist genauso als Teil der Unternehmensphilosophie zu betrachten wie die Projektorientierung.

Durch Projektmanagement werden alle Phasen des Projektablaufes transparent, da eine Regelung der Planung, Durchführung, Überwachung und Steuerung erfolgt und somit standardisierte und nachvollziehbare Verfahren geschaffen werden. Dies fördert einerseits die Flexibilität bei der Projektabwicklung und stärkt andererseits das Kompetenzprofil des Unternehmens im Wettbewerb. Die Arbeit an gemeinsamen Zielen wird genauso gefördert wie die Verbesserung des Firmenklimas und führt damit zum Aufbau einer Projektkultur im Unternehmen, die ihrerseits wiederum den Grundstock für ein erfolgreiches Projektmanagement bildet.

Aus abgeschlossenen Projekten fließen Informationen und Ergebnisse in Form von Erfahrungen und Kennzahlen erneut in zukünftige Unternehmungen ein und wirken sich somit positiv auf Nachfolgeprojekte aus.

Schließlich wird durch die standardisierte Vorgehensweise die Kostentransparenz laufender und abgeschlossener Projekte gesteigert, die Nachkalkulation vereinfacht und die Kostenkontrolle im Unternehmen verbessert.

1.1 Die Projektkultur

Das Deutsche Institut für Normung e.V. umschreibt den Begriff Projektkultur in der DIN 69905 mit „Gesamtheit der von Wissen, Erfahrung und Tradition beeinflussten Verhaltensweisen der Projektbeteiligten und deren generelle Einschätzung durch das Projektumfeld“^[2]. Die Projektkultur umfasst also die Ausrichtung der Unternehmensziele zum Projektträger, die Wertschätzung der Projektarbeit innerhalb eines Unternehmens, die Kooperationsbereitschaft zwischen Personen und Abteilungen sowie die Kommunikationsfähigkeit und die Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten.^[3] Zum Bereich der Projektkultur gehören weiterhin Zeitmanagement, Termintreue, Zielorientiertheit, soziale Kompetenz, Toleranz, Verantwortungsbewusstsein und der Blick für das Ganze.^[4]

1.2 Die Projektmanagement-Software

Ein wesentliches Hilfsmittel, um einen Großteil der Variablen der Projektkultur zu organisieren, den Projektleiter zu unterstützen und um eine Übersicht im Unternehmen zu erhalten, ist eine geeignete Software oder auch Projektmanagement-Tool. Mit der richtigen Software können Projekte geplant, überwacht und gesteuert werden, wobei sich die Lösungen nach ihren Anforderungsgebieten wie Planung, Branchen, Management, Controlling, Portale, Wissensmanagement etc. unterscheiden lassen.^[5] Grundsätzlich kann eine Einteilung in fünf Kategorien erfolgen:^[6],^[7]

- Single Project Management Systems: Bearbeitung separater Projekte. PSP^[8] und Netzplantechnik^[9] sind vorrangig. Durch die Zunahme gleichzeitig abzuwickelnder Projekte verlieren diese Softwarelösungen immer mehr an Bedeutung.^[10]
- Multi Project Management Systems: Hier ist eine weitere Unterscheidung nach plan-, prozess-, ressourcen- und serviceorientierten Multi-Projektmanagement-Systemen möglich. Es werden mehrere Projekte parallel verwaltet und gesteuert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Enterprise Project Management Systems: Integration des Projektmanagements in die unternehmensweite Planung. Die Software verbindet, wie man in Abb. 1 sehen kann, mehrere Unternehmensbereiche miteinander. Hierbei wird jedem Projekt-Stakeholder^[11] eine rollenspezifische Sicht über den gesamten Projektzyklus zugewiesen.

Abb. 1: Strategische Anordnung unternehmensweiten Projektmanagements^[12]

- Performance-oriented Project Management Systems: Verbesserung der Prozesseffizienz und der Prozessabläufe wie z.B. in staatlichen Behörden oder die Performance-Optimierung in Marketingbereichen wie Online-Marketing.
- Knowledge-oriented Project Management Systems: Management des notwendigen Wissens, das die Mitarbeiter zur Bewältigung ihrer Aufgaben benötigen, wie z.B. Wissensportale.

2 Die theoretischen Grundlagen

Dieses Kapitel befasst sich mit den theoretischen Grundlagen und klärt Grundbegriffe und Grundstrukturen des Projektmanagements. Daher zeigen die nachfolgenden Unterkapitel Normen und Begriffe auf, um ein einheitliches Verständnis für das Thema dieser Arbeit zu schaffen und um den Projektbegriff von anderen benachbarten Begriffsdefinitionen abzugrenzen.

2.1 Die Projektarbeit gegenüber der Linienarbeit

Erfolgt in einem Unternehmen die Bearbeitung spezieller Probleme durch Projektteams, so wird neben der bisherigen Linienorganisation^[13] eine neue Arbeitsorganisation zugelassen (siehe Abb. 2):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Linien- und Projektorganisation^[14]

Diese unterscheidet sich je nach Art und Organisation des Projektes verschieden stark von der Stammorganisation in der Art der Zusammenarbeit, in der Konfliktkultur, der Kommunikation, den Tabus etc.^[15] Die Arbeit in Projekten hat gegenüber der Linienarbeit viele Vorteile. Dies fängt mit einer klar terminierten Zieldefinition an, geht über eine sorgfältig vorbereitete detaillierte Planung bis hin zu fest zugewiesenen Ressourcen, die somit nicht laufend „erkämpft“ werden müssen. Es entsteht eine flexible, auf die jeweilige Problemstellung ausgerichtete Organisation mit klaren Verantwortlichkeiten, die eine abteilungsübergreifende Betrachtung ermöglicht. Somit wird schlussendlich ein Umfeld geschaffen, das einen optimalen Einsatz der Ressourcen ermöglicht.^[16]

2.2 Die Projektdefinition

Ein Projekt ist nach der DIN 69901 ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe; zeitliche, finanzielle, personelle oder anderer Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation“.^[17] In der Praxis hat sich folgende Definition etabliert: Projekte sind zeitlich begrenzte, komplexe Vorhaben, die mit beschränktem Aufwand ein eindeutig definiertes und einmaliges Ziel erreichen sollen.^[18] Somit sind Projekte auch als Unternehmen auf Zeit zu verstehen, da jedes Projekt von Anfang an ein mitgedachtes geplantes Projektende besitzt.^[19] Projekte lassen sich somit durch folgende Merkmale charakterisieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Merkmale von Projekten^[20]

Projekte können als eigenständige soziale Systeme, die in ein projektspezifisches Umfeld eingebunden sind, verstanden werden. Häufig entstehen Handlungsmuster, Arbeitsformen, Kommunikationswege und Regeln, die sich von der eigentlichen Unternehmenskultur^[21] unterscheiden. Projekte sind jedoch nie losgelöst von Umwelteinflüssen, die durch verschiedene Personen- und Interessentengruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens entstehen.^[22]

2.3 Die Projektarten

Projekte lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien in Kategorien einteilen. Aufgrund dieser Zuweisung können Empfehlungen für das Projektmanagement abgeleitet, Auswertungen über Projektklassen erstellt und Gemeinsamkeiten für ein wirtschaftliches Projektmanagement genutzt werden. Die Unterscheidung nach Projektarten dient auch dazu, projektspezifisch maßgeschneiderte Methoden und Strukturen einzusetzen und die richtigen Schwerpunkte zu setzen. Dies zeigt, dass professionelles Projektmanagement nicht unter allen Umständen und in gleicher Ausführlichkeit alle Projektmanagementmethoden und -ansätze anwendet, sondern eine situations- und projektartenspezifische Einteilung erfolgt. Nur so kann ein möglichst großer Nutzen in Bezug auf den eingesetzten Aufwand erzielt werden.^[23]

Projekte lassen sich anhand folgender Kriterien in Gruppen einteilen:^[24]

- Projektinhalt: Hier ist eine Unterteilung nach dem zu erstellenden Objekt möglich.^[25] Dies sind beispielsweise:
- Investitionsprojekte: wie der Bau eines Gebäudes oder einer Anlage, bei dem der Schwerpunkt auf der technischen Exaktheit und der Qualität des Ergebnisses liegt.
- Forschungs- und Entwicklungsprojekte: Hier ist entweder wie bei den Forschungsprojekten das Entwicklungsziel nur grob definiert oder der terminliche Aspekt bis zur Entwicklung eines Produktes spielt eine entscheidende Rolle.
- Organisationsentwicklungsprojekt: Neugestaltung der Aufbau- und/oder der Ablauforganisation zur rationelleren Abwicklung der Geschäftsprozesse. Der Erfolg ist meist unmittelbar von der Akzeptanz aller Beteiligten und Betroffenen abhängig.
- Softwareprojekte: Einführung oder Weiterentwicklung einer Softwarelösung wie z.B. die Einführung von SAP in einem Unternehmen.
- Stellung des Projektauftraggebers: Abgesehen davon, dass es immer einen internen Auftraggeber geben muss, der für die Projektdurchführung im Unternehmen verantwortlich ist, unterscheidet man generell nach:
- externen Projekten mit einem externen Kunden oder Auftraggeber, der das Projekt bestellt.
- internen Projekten mit einem internen Kunden oder Auftraggeber.
- Grad der Wiederholung: Es werden unterschieden:
- einmalige Projekte, sog. Pionierprojekte.
- repetitive Projekte, die einen ähnlich wiederkehrenden Charakter haben. Dies sind sog. Standard- bzw. Routineprojekte.
- Beteiligte Organisationseinheiten: Je mehr Stellen involviert sind, desto größer ist die organisatorische Komplexität. Man unterscheidet:
- abteilungsinterne Projekte
- abteilungsübergreifende Projekte
- organisationsübergreifende Projekte
- Schwierigkeitsgrad: Dieser wird durch die Projekteigenschaften wie Umfang, Komplexität, Laufzeit, rechtliche Bestimmungen etc. bestimmt. Eine Kategorisierung nach Schwierigkeitsgrad ist aber nur unternehmensspezifisch sinnvoll.

2.4 Die Projektziele

Die Definition von Projektzielen und deren fortwährender Abgleich mit dem Projektstatus ist mit einer der ausschlaggebenden Faktoren für den Projekterfolg. Projektziele beschreiben den Zustand, der am Projektende vorliegen soll.^[26] Ziele exakt zu eruieren und mit dem Auftraggeber auszuarbeiten ist für den Projekterfolg genauso nötig wie eine sorgfältige und genaue Auswahl der eingesetzten Methoden, da sie untrennbar mit dem Projektverlauf verknüpft sind. Projektziele sind nach der DIN 69901 ein „nachzuweisendes Ergebnis und vorgegebene Realisierungsbedingungen der Gesamtaufgabe eines Projektes“.^[27] Für die Zieldefinition haben sich in der Praxis die zwei Begrifflichkeiten „SMART“^[28] und „PURE“^[29] etabliert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: SMART/PURE Merkmale

Formuliert man diese Begriffe weiter aus, ergibt sich folgende Ausarbeitung:^[30]

- Operationalisierung^[31] von Zielen: Damit Ziele erreichbar sind und ihr Ergebnis auch messbar ist, sollten sie so konkret wie möglich definiert werden, einen Zielgegenstand enthalten und einen genauen Zeitbezug besitzen.
- Erkennen bzw. Erstellen einer Zielhierarchie: Je nach Größe des Projektes kann es sinnvoll sein, das Gesamtziel in Teilziele zu untergliedern. Somit ist einerseits ein ansprechendes und strategisches Gesamtziel für das Image des Projektes möglich, andererseits bleiben die detaillierten Teilziele gut mess- und erkennbar. Sinnvolle Zielkategorien unterschiedet man beispielsweise nach internen und externen Zielen, Ergebnis-, Prozess- und Nutzungszielen.
- Formulierung realistischer Ziele: Zielinhalt und auch der Zeitbezug sollten so formuliert werden, dass sie zwar fordernd, aber auch erreichbar sind.
- Klare Abgrenzung durch die Formulierung von Nicht-Zielen: Trotz umfassender Zielformulierungen kommt es in der Praxis immer wieder vor, dass der Auftraggeber einen Bereich als zu erfüllende Leistung einfordert, der von dem Projektteam nicht als Teil des Projektes gesehen wurde. Die Formulierung von Nicht-Zielen beugt diesem Umstand vor.
- Unterscheidung zwischen individuellen Zielen und Projektzielen: Der Abstimmungsprozess von individuellen Zielen hin zu den Projektzielen ist wichtig, wenn an einem Projekt mehrere Interessengruppen zusammenarbeiten, da diese ihre spezifischen Ziele jeweils als vorrangig ansehen.
- Akzeptanz der Ziele sicherstellen: Wichtig ist auch, dass alle Projektteammitglieder und die betroffenen/beteiligten Interessengruppen die Ziele des Projektes akzeptieren. Gegebenenfalls kann die Akzeptanz durch geeignete Projektmarketing^[32] -Methoden gesteigert werden.

2.5 Das Magische Dreieck

Der Begriff Magisches Dreieck taucht immer wieder im Rahmen des Projektmanagements auf. Da dieser Begriff in einer engen Verbindung zu den Projektzielen steht und ein Symbol für erfolgreiches Projektmanagement bildet^[33], soll er an dieser Stelle eingehender erläutert werden.

Die Eckdaten des Magischen Dreiecks - Zeit/Termine, Kosten/Ressourcen und Qualität/Funktionalität - stehen in einem Spannungsverhältnis zueinander, sie können also nicht unabhängig voneinander variiert werden. Dies hat maßgebliche Folgen für das Gesamtgefüge bei der Veränderung einer dieser Parameter. Eine höhere Anforderung an die Qualität zieht beispielsweise gezwungenermaßen eine Erhöhung der Kosten oder eine Terminverschiebung nach sich.^[34]

Auch den Verbindungslinien können Bedeutungen zugeordnet werden. Hierbei stehen zwischen Ziel und Kosten die Rentabilität, zwischen Ziel und Zeit die Effektivität und zwischen Zeit und Kosten die Produktivität^[35] (siehe Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das magische Dreieck des Projektmanagements^[36]

Durch eine unterschiedliche Gewichtung der drei Eckparameter ergeben sich auch unterschiedliche Strategien im Projektmanagement. Dies sind z.B. „Best-in-Market“ bei der Maximierung der Qualität bzw. Funktionalität, „Time-to-Market“ bei der Fokussierung auf minimale Projektdauer und „Design-to-Cost“, wenn das Kostenziel im Vordergrund steht.^[37]

2.6 Das Projektmanagement

Projektmanagement ist eine spezifische Erscheinungsform von „Management, die in der Zukunft noch weiter an Bedeutung gewinnen wird, universell anwendbar ist und den Paradigmen der Wirtschaft und Gesellschaft von heute in hohem Maße entspricht“.^[38] Der Projektmanagement-Begriff lässt sich aus den Definitionen von Projekt und Management, wie in der Abb. 4 ersichtlich, zusammensetzen und wird in der DIN 69901 als „Projektgesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes“^[39] definiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Projekt-Management^[40]

Aus den verschiedenen Ansätzen, die sich bei der Beschreibung und Analyse des Managements gebildet haben, lassen sich verschiedene Teilbereiche des Projektmanagements ableiten:^[41]

- Der funktionale Ansatz^[42] baut auf der Schule des klassischen Managements auf. Er definiert Management als „das Bewältigen von Aufgaben mit und durch andere“^[43] und legt sein Hauptaugenmerk auf das Verständnis der Einzelfunktionen. Für das Projektmanagement lässt sich unter Berücksichtigung dieser beiden Gesichtspunkte ein guter Zugang zu Problemen ableiten.
- Der Erfahrungsansatz^[44], der der Schule des Empirismus entspringt, besagt, „dass ein Verständnis von Management zum Zwecke der Entwicklung von Managementfähigkeiten letztlich nur durch Beobachtung von Managern bei der Arbeit möglich ist“.^[45] Für das Projektmanagement bedeutet dies, dass der Erfahrungsschatz eines Projektmanagers, angeeignet durch „learning by doing“, zum Großteil zur Beherrschung der Projektmanagementaufgaben beiträgt.
- Der humanorientierte Ansatz^[46], der unter anderem der Schule des Human Behavior entspringt, ist davon überzeugt, dass sich die Managementlehre mit dem Menschen zu befassen hat. Für das Projektmanagement ergeben sich daraus Aufgaben wie Teammanagement, Konfliktmanagement und die Entwicklung einer Projektmanagementkultur.
- Der Ansatz sozialer Systeme^[47] verbindet das verhaltenstheoretische Konzept mit dem Systemkonzept und fasst das Management als ein „sich von innen heraus entwickelndes System kultureller Beziehungen“^[48] auf. Das Projektmanagement leitet daraus Themen wie Projektkontext, Rollenkonzept, Team- und Umfeldmanagement etc. ab.
- Der Entscheidungsansatz^[49] stellt die Entscheidungsaufgabe des Managers und den zugehörigen Prozess in den Mittelpunkt. Die Schule der Entscheidungstheorie fördert das logische Strukturieren, das quantitative Erfassen und eine Kosten-/Nutzenbetrachtung aller Managementaktivitäten. Somit ergibt sich eine große Bedeutung für Teilaufgaben des Projektmanagements wie z.B. die Darstellung und Beurteilung von Projektabläufen, Konfliktlösungen im Ressourcenmanagement bis hin zu Bewertungen mittels Nutzwertanalysen.
- Der systemorientierte Managementansatz^[50] baut auf der Systemtheorie auf und bildet durch seinen Versuch „Management im Bezug zum Gesamtsystem ‚Unternehmen’ und in Wechselwirkung mit seiner spezifischen Umwelt zu sehen“^[51] das Grundgerüst für Projektmanagement. Durch den systemorientierten Ansatz kann man der Komplexität und Interdisziplinarität des Projektmanagements gerecht werden.

Das Projektmanagement wacht über den Regelkreis Planung, Organisation, Führung und Controlling und übernimmt dabei im Einzelnen folgende Aufgaben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Projektmanagement Aufgaben^[52]

2.7 Die Projektorganisation

Die Projektorganisation hilft organisatorische Strukturen projektbezogener Abläufe festzulegen. Somit ist sie für die Teambildung, Kompetenz- und Verantwortungsverteilung und die Kommunikationsgestaltung im Team und mit dem Projektumfeld zuständig.^[53] Hierbei gilt es, einerseits die Organisation innerhalb des Projektes und andererseits innerhalb der Unternehmensstruktur zu betrachten:

- Interne organisatorische Gliederung eines Projektes: Nach der DIN 69001 ist sie definiert als „Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes. Anmerkung: die PO besteht in der Regel aus Bestandteilen der vorhandenen Betriebsorganisation und ergänzenden projektspezifischen Regelungen.“^[54] Die organisatorischen Strukturen innerhalb eines Projektes sorgen dafür, dass es eindeutige Entscheidungskompetenzen, Rollen und Funktionen gibt. Primär besteht die Projektorganisation aus dem Auftraggeber, dem Projektleiter und dem Projektteam. Sie kann aber bei Bedarf um weitere Kontroll- und Entscheidungsgremien wie beispielsweise Lenkungsausschuss, Projektcontroller oder Projektassistenz erweitert werden.^[55] Diese klare Strukturierung sorgt für einen geregelten Ablauf innerhalb des Projektes.

- Eingliederung in die bestehende Aufbauorganisation des Unternehmens. Die gewählte Organisationsform setzt die Kompetenzen und Verantwortungen zwischen der Stammorganisation und dem Projekt fest. Je nach Kompetenzverteilung unterscheidet man folgende typische Projektorganisationsformen:

- Einfluss- oder Stabsprojektorganisation (siehe Abb. 5): Der Projektleiter übt eine Stabsfunktion ohne Weisungs- und Entscheidungsbefugnis aus. Er verfolgt den Ablauf des Projektes, sammelt und verteilt Informationen und spricht Empfehlungen gegenüber seinen Vorgesetzten aus.^[56],^[57] Diese Art der Organisationsform eignet sich vor allem zur Entlastung der Geschäftsführung bzw. des Vorgesetzten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Stabsprojektorganisation^[58]

- „Reine“ oder auch autonome Projektorganisation (siehe Abb. 6): Es wird ein eigenes Projekt gegründet, für dessen Zeitraum die Projektmitarbeiter aus der Stammorganisation des Unternehmens ausgegliedert und dem Projektleiter unterstellt werden. Der Projektleiter erhält für die Dauer des Projektes alle Kompetenzen und über die Projektmitglieder uneingeschränktes Weisungsrecht.^[59],^[60] Vor allem bei Großprojekten kommt diese Organisationsform zur Anwendung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Reine Projektorganisation^[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Matrixprojektorganisation (siehe Abb. 7): Hierbei bleiben die Projektmitglieder für die Dauer des Projektes ihren Fachabteilungen unterstellt und arbeiten lediglich zeitweise im Projekt mit. Nur während dieses Zeitraums ist der Projektleiter für die Projektmitarbeiter zuständig.^[62] Die Matrixorganisation ist die am häufigsten verwendete Organisationsform für viele mittlere und kleinere Projekte.

Abb. 7: Matrixprojektorganisation ^[63]

- Poolorganisation (siehe Abb. 8): Der Projektleiter wählt seine Projektmitglieder aus fachlich gruppierten Personenpools, die sich auf eine Disziplin spezialisiert haben, aus. Er hat volles Zugriffsrecht auf die Fachspezialisten im Rahmen der Ausleihdauer. Somit sind diese Poolmanager nicht mehr für die ordnungsgemäße Projektausführung, sondern für die Zurverfügungstellung von Fachspezialisten für das Projekt zuständig.^[64] Zu finden ist diese Organisationsform bei Unternehmen, die sich auf die Abwicklung von Projekten als ihr Hauptgeschäftsfeld spezialisiert haben, wie beispielsweise im Bauwesen, im Anlagenbau oder bei Beratungsunternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Poolprojektorganisation^[65]

2.8 Der Projektauftraggeber

Grundsätzlich kann man zwischen einem externen und einem internen Auftraggeber unterscheiden. Den externen Auftraggeber kann es, muss es aber etwa bei rein internen Projekten nicht geben. Ein interner Auftraggeber existiert hingegen so gut wie immer, da es bei Kundenprojekten stets einen internen Supervisor gibt, der das Projekt initiiert. Der Projektauftraggeber erteilt nicht nur den Projektauftrag und bestimmt den Projektleiter, sondern er nimmt auch eine übergeordnete Steuerungs- und Controllingfunktion im Projekt ein. Er ist ein wichtiger Vertreter der Projektziele, der immer dann aktiv wird, wenn der Projekterfolg ernsthaft gefährdet ist, sich die Rahmenbedingungen für das Projekt verändert haben, das Projekt in die falsche Richtung läuft, die persönliche oder organisatorische Autorität des Projektleiters nicht mehr ausreicht etc.

Die wesentlichen Aufgaben, die auf den Projektauftraggeber entfallen, sind nachfolgend aufgeführt, wobei an dieser Stelle nicht nach internen und externen Auftraggebern differenziert wurde:^[66],^[67]

- Auswahl und Nominierung eines geeigneten Projektleiters, der anhand der Projektdefinition am besten geeignet ist.
- Verbindliche Vereinbarung des Projektauftrages in enger Zusammenarbeit mit dem Projektleiter.
- Abstecken der strategischen Rahmenbedingungen und Festlegen der Projekt-ziele.
- Unterstützung des Projektes und des Projektleiters bei Problemen und Krisen.
- Treffen von strategischen und finanziellen Entscheidungen um die notwendigen Ressourcen, die für den Projekterfolg notwendig sind, zuzusichern.
- Kundenorientierte Repräsentation des Projektes nach außen.
- Wahrung des Gesamtüberblickes über alle Projekte, für die er als Auftraggeber verantwortlich ist.
- Grobüberblick über die einzelnen Projekte behalten, aber keine Mitwirkung in Details.
- Setzen von Prioritäten - auch zwischen den Projekten - sowie die Abstimmung zwischen Projekt- und Unternehmenszielen.
- Übergeordnete Projektkontrolle wie die Beobachtung des Projektfortschritts, um zu bestimmten Zeitpunkten eine Berichterstattung vom Projektleiter einzufordern.

2.9 Der Projektleiter/-manager

Der Projektleiter/-manager ist nach der DIN 69901 die „für die Projektleitung verantwortliche Person“^[68] und somit hauptverantwortlich für das Projektmanagement. Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit auch ausführlicher auf ihn eingegangen. Zu seinen Hauptaufgaben gehören die Initialisierung, Planung, Steuerung, Überwachung, Koordination, Organisation sowie das Controlling des jeweiligen Projektes.^[69] Vor allem vertritt er das Projekt nach außen hin und ist zudem in vielen Fällen der fachliche Experte eines Projektthemas. Dies wirkt aber oft kontraproduktiv, da er dadurch primär in die fachliche Lösung des Projektes involviert ist und deshalb zwangsweise seine Projektmanagementfunktionen vernachlässigt. Zu diesen gehören die Erreichung der Projektziele, Förderung einer Projektkultur, Akzeptanz und Zufriedenheit aller Projektbeteiligten und dessen Umfeld zu schaffen sowie die Weiterentwicklung und das Projektlernen des Teams zu fördern.^[70] Aus diesen Zielen lassen sich die Aufgaben des Projektleiters ableiten, die nachfolgend nach dem zeitlichen Ablauf eines Projektes aufgeführt sind:^[71]

- Definition des Projektes in der Startphase durch die Projektabgrenzung, Formulierung realistischer Ziele und die Beschreibung der wesentlichen Rahmenbedingungen in Abstimmung mit dem Projektteam und dem Auftraggeber.
- Zusammensetzung, Führung und Motivation der Projektmitglieder - hierbei ist auf die richtige Größe des Teams genauso zu achten wie auf die Qualifikation der Mitarbeiter.
- Gestaltung der Projektorganisation durch die projektbezogene Rollendefinition der Mitarbeiter und die Eingliederung des Projektes in die Aufbauorganisation des Unternehmens.
- Erstellung und Wartung der Projektpläne wie z.B. Netzpläne, PSP oder MTA^[72], um das Projekt zu planen, zu koordinieren, zu steuern und um die Kommunikation zwischen allen Beteiligten zu erleichtern.
- Umfeldmanagement: Koordination interner als auch externer Schnittstellen zwischen allen Beteiligten. Nur so können Interessenskonflikte und Kulturunterschiede ausgeglichen und ein Projektteam mit eigener Identität gebildet werden.

[...]

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^[1] Siehe auch Scherrer, C.: Zukunft der Wirtschaft - Eine Literaturstudie; Düsseldorf 2001; Seite 53.

^[2] Bechler, K. J., Lange, D.: DIN Normen im Projektmanagement; Bonn 2005.

^[3] Vgl. Angermeier, G.: Projektkultur; München 2006.

^[4] Siehe auch Eckrich, K.: Analyse des strukturellen und kulturellen Projektumfelds; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S. 103.

^[5] Siehe auch o.V.: Software für Projektmanagement und verwandte Aufgaben; München 2006.

^[6] Vgl. o.V.: Projektmanagementsoftware; St. Petersburg 2006.

^[7] Vgl. Backhaus, K., Ahlemann, F.: Project Management Software Systems. Requirements, Selection, Process and Products; 4. Auflage; München 2006; S. 13ff.

^[8] Zum Begriff PSP vgl. Zell, H.: Grundbegriffe und Grundstrukturen von Projekten; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S. 62ff.

^[9] Zum Begriff Netzplantechnik vgl. Altrogge, G.: Netzplantechnik; in: Wittmann, W. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebwirtschaft; 5. Auflage; Stuttgart 1993; Sp. 2907ff.

^[10] Vgl. Kalmar, R.: Single-Projekt-Management-System (SPMS); Kaiserslautern 2006.

^[11] Zum Begriff Stakeholder vgl. Atkinson, A. A., Waterhouse, J. H., Wells, R. B.: A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement; in: Sloan Management Review; Massachusetts 1996; S. 25ff.

^[12] Vgl. o.V.: Enterprise Project Management (EPM) Solution Overview; Redmond 2005.

^[13] Zum Begriff Linienorganisation vgl. Laux, H., Liermann, F.: Grundlagen der Organisation - Die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre; 6. Auflage; Berlin, Heidelberg, New York 2006; S. 183ff.

^[14] Vgl. Eckrich, K.: Analyse des strukturellen und kulturellen Projektumfelds; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S. 92.

^[15] Vgl. Kuster, J., Huber, E., Lippmann, R., Schmid, A., Schneider, E., Witschi, U., Wüst, R., Eugen, H., Wust R.: Handbuch Projektmanagement; Berlin, Heidelberg, New York 2006; S. 88.

^[16] Vgl. Städter, T., Schutkin, A.: Grundlagen Projektmanagement - Veranstaltung 1, Teil 3; 2005; S. 14.

^[17] Bechler, K. J., Lange, D.: DIN Normen im Projektmanagement; Bonn 2005.

^[18] Vgl. Hu, B.: Wirtschaftsinformatik - IT-Projekte; 2005; S. 3.

^[19] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 18.

^[20] Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 19.

^[21] Zum Begriff Unternehmenskultur vgl. Palupski, R.: Über Führung – Lern- und Denkbuch; 3. Auflage; Essen 2004; S. 247f.

^[22] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 19.

^[23] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 19ff.

^[24] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 20.

^[25] Vgl. Zell, H.: Grundbegriffe und Grundstrukturen von Projekten; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S 57.

^[26] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 87.

^[27] Bechler, K. J., Lange, D.: DIN Normen im Projektmanagement; Bonn 2005.

^[28] Vgl. Städter, T., Schutkin, A.: Grundlagen Projektmanagement - Veranstaltung 1, Teil 3; 2005; S. 30.

^[29] Siehe Whitemore, J.: Coaching für die Praxis; Zürich; S. 7.

^[30] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 87ff.

^[31] Zum Begriff Operationalisierung vgl. Schneeweiss, C.: Planung 1: Systemanalytische und entscheidungstheoretische Grundlagen; Berlin, Heidelberg, New York 1991; S. 28ff.

^[32] Zum Begriff Projektmarketing vgl. Möller, T.: Projektmarketing; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S. 125ff.

^[33] Vgl. Kuster, J., Huber, E., Lippmann, R., Schmid, A., Schneider, E., Witschi, U., Wüst, R., Eugen, H., Wust R.: Handbuch Projektmanagement; Berlin, Heidelberg, New York 2006; S. 149.

^[34] Vgl. Städter, T., Schutkin, A.: Grundlagen Projektmanagement - Veranstaltung 1, Teil 3; 2005; S. 22.

^[35] Vgl. Kuster, J., Huber, E., Lippmann, R., Schmid, A., Schneider, E., Witschi, U., Wüst, R., Eugen, H., Wust R.: Handbuch Projektmanagement; Berlin, Heidelberg, New York 2006; S. 149.

^[36] Vgl. Zell, H.: Grundbegriffe und Grundstrukturen von Projekten; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S. 59.

^[37] Vgl. Kuster, J., Huber, E., Lippmann, R., Schmid, A., Schneider, E., Witschi, U., Wüst, R., Eugen, H., Wust R.: Handbuch Projektmanagement; Berlin, Heidelberg, New York 2006; S. 149f.

^[38] Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 29.

^[39] Bechler, K. J., Lange, D.: DIN Normen im Projektmanagement; Bonn 2005.

^[40] Städter, T., Schutkin, A.: Grundlagen Projektmanagement - Veranstaltung 1, Teil 3; 2005; S. 19.

^[41] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 29ff.

^[42] Zum funktionalen Ansatz siehe auch Schwabe, G., Streitz, N., Unland, R.: CSCW-Kompendium; Berlin, Heidelberg, New York 2001; S. 80.

^[43] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 30.

^[44] Zum empirischen Ansatz siehe auch Koschnick, W. J.: Management - Enzyklopädisches Lexikon; Berlin, New York 1995; S. 145.

^[45] Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 31.

^[46] Zum humanorientierten Ansatz siehe auch Schwabe, G., Streitz, N., Unland, R.: CSCW-Kompendium; Berlin, Heidelberg, New York 2001; S. 81.

^[47] Zum Ansatz sozialer Systeme siehe auch Braun, T.: Der komplexe Manager - Systemische Perspektiven; Norderstedt 2001; S. 61ff.

^[48] Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 32.

^[49] Zum Entscheidungsansatz siehe auch Koschnick, W. J.: Management - Enzyklopädisches Lexikon; Berlin, New York 1995; S. 154ff.

^[50] Zum systemorientierten Ansatz siehe auch Schwabe, G., Streitz, N., Unland, R.: CSCW-Kompendium; Berlin, Heidelberg, New York 2001; S. 81.

^[51] Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 33.

^[52] Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 22f.

^[53] Vgl. Zell, H.: Grundbegriffe und Grundstrukturen von Projekten; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S. 60.

^[54] Bechler, K. J., Lange, D.: DIN Normen im Projektmanagement; Bonn 2005.

^[55] Vgl. Zell, H.: Grundbegriffe und Grundstrukturen von Projekten; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S. 60.

^[56] Vgl. Zell, H.: Grundbegriffe und Grundstrukturen von Projekten; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S. 61.

^[57] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 118.

^[58] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 118.

^[59] Vgl. Zell, H.: Grundbegriffe und Grundstrukturen von Projekten; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S. 61.

^[60] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 119.

^[61] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 119.

^[62] Vgl. Zell, H.: Grundbegriffe und Grundstrukturen von Projekten; in: Bernecker, M., Eckrich, K. (Hrsg.): Handbuch Projektmanagement; München, Wien 2003; S. 61.

^[63] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 120.

^[64] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 120f.

^[65] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 121.

^[66] Vgl. Kuster, J., Huber, E., Lippmann, R., Schmid, A., Schneider, E., Witschi, U., Wüst, R., Eugen, H., Wust R.: Handbuch Projektmanagement; Berlin, Heidelberg, New York 2006; S. 90.

^[67] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 102ff.

^[68] Bechler, K. J., Lange, D.: DIN Normen im Projektmanagement; Bonn 2005.

^[69] Vgl. Städter, T., Schutkin, A.: Projektplanung - Veranstaltung 3, Teil 1; 2005; S. 3.

^[70] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 112.

^[71] Vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 108ff.

^[72] Zum Begriff MTA vgl. Patzak, G., Rattay, G.: Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 332f.