Strategisches Einkaufscontrolling. Aufgaben, Ziele, Instrumente

Inhaltsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Einkauf.
2.1 Begriffserklärung
2.2 Abgrenzung von dezentralem zu zentralem Einkauf

3. Das Einkaufscontrolling
3.1 Was ist Einkaufscontrolling?
3.2 Abgrenzung von operativem zu strategischem Einkaufscontrolling.
3.3 Gründe für das strategische Einkaufscontrolling

4. Aufgaben und Ziele des strategischen Einkaufscontrollings

5. Instrumente des strategischen Einkaufscontrollings
5.1 Überblick über die Controllinginstrumente
5.2 ABC- und XYZ-Analyse als Basis
5.3 Portfolios im strategischen Einkauf
5.4 Lieferanten-Pyramide i.V.m. Lieferantenbewertung und -controlling
5.5 Kennzahlen im strategischen Einkaufscontrolling
5.6 Balanced Scorecard im Einkauf

6. Schlussbemerkung.

Anhang

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Potenziale im und mit dem Einkauf gezielt ausschöpfen

Anhang 2: Beziehung zu den Zulieferern - Das Lieferantenkooperationsprogramm von Daimler Chrysler

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: ohne Titel

Abbildung 2: Bedeutung von Einkaufsaufgaben im Jahr 2002 und im Jahr 2007 erwartet

Abbildung 3: Risiko-Analyse und Normstrategien im Einkauf, Konzeptionelle Vorgehensweise durch Portfolio-Analysen

Abbildung 4: Entwicklung der Anzahl Lieferanten (Lieferanten-Pyramide)

Abbildung 5: Untersuchungsobjekte des Einkaufscontrolling

Abbildung 6: Ausschnitt einer Einkaufs-Balanced Scorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Viele Unternehmen, wie z. B. die Robert Bosch GmbH oder Daimler Chrysler, nutzen heutzutage die Möglichkeiten des globalen Beschaffungsmarktes, indem sie Güter und Dienstleistungen von „Extern“ beziehen. Dadurch sparen die Unternehmen erhebliche Kosten, u. a. im eigenen Personal- und Anlagenbereich, ein. Dennoch wirkt dieser Kosteneinsparung das ansteigende Einkaufsvolumen, das durch den Fremdbezug entsteht, in nicht unerheblichem Maße entgegen. Aufgrund des immensen Zukaufs liegt der Anteil der Materialkosten an den Herstellkosten der Unternehmen nämlich mittler- weile bei über 50 Prozent. Dies bedeutet, dass die Materialkosten das Betriebsergebnis enorm beeinflussen. Somit wird die Funktion „Einkauf“ immer mehr in den Fokus der Geschäftsleitung gerückt, denn im Einkauf sind noch Kosteneinsparungspotenziale vorhanden. Diese müssen allerdings gefunden werden. Anschließend müssen darauf ausgerichtete Einkaufsstrategien erarbeitet und Einkaufsziele vereinbart werden. Das strategische Einkaufscontrolling unterstützt die Einkaufsleitung dabei in erheblichem Maße. Es liefert entscheidungsrelevante Informationen, die langfristig auf das Wohl des Unternehmens abzielen.

Im Rahmen dieser Seminararbeit soll ein Einblick in den Bereich des „strategischen Einkaufscontrollings“ gegeben werden.

Zu Beginn des zweiten Kapitels wird der Begriff „Einkauf“ erklärt, da das strategische Einkaufscontrolling diesen Bereich transparenter machen soll. Außerdem wird eine Abgrenzung von dezentralem zu zentralem Einkauf vorgenommen. Im Anschluss daran befasst sich Kapitel 3 mit dem Einkaufscontrolling im Allgemeinen sowie mit der Abgrenzung von operativem und strategischem Einkaufscontrolling. Am Ende des dritten Kapitels werden schließlich die Gründe für ein strategisches Einkaufscontrolling aufgeführt. Kapitel 4 geht danach intensiv auf die Aufgaben und Ziele des strategischen Einkaufscontrollings ein. Um sich anschließend eine Vorstellung von den Instrumenten des strategischen Einkaufscontrollings machen zu können, werden in Kapitel 5 ver- schiedene Controllinginstrumente vorgestellt und z. T. genauer erläutert. Dass strategisches Einkaufscontrolling nicht nur in der Theorie besteht, wird in Kapitel 6 anhand eines Interviews mit der Abteilungsleiterin des Einkaufscontrollings der Robert Bosch GmbH bewiesen. Den Abschluss der Seminararbeit bildet die Schlussbemerkung in Kapitel 7.

Inhaltlich beschäftigt sich diese Seminararbeit nur mit Controllingthemen, die speziell für das strategische Einkaufscontrolling relevant sind. Auf allgemeine Controllingthemen wird nicht eingegangen.

2. Der Einkauf

2.1 Begriffserklärung

Unter dem Begriff „Einkauf“ versteht man die Beschaffung von Materialien und Gütern, welche das Unternehmen selbst nicht herstellen kann bzw. will.¹ Außerdem ist der Einkauf das Bindeglied zwischen dem Unternehmen und dem Beschaffungsmarkt. Deshalb kann man ihn auch folgendermaßen beschreiben: Der Einkauf versucht die unternehmensinternen Erfordernisse mit den am Beschaffungsmarkt vorhandenen Möglichkeiten zu den kostengünstigsten Bedingungen in Übereinstimmung zu bringen.² Häufig gibt es innerhalb eines Unternehmens auch die Abteilung „Einkauf“. Zu ihren operativen Aufgaben gehört die Bestellung der für den Betriebsablauf notwendigen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe. Des Weiteren holt sie Angebote ein und überprüft sie, wählt Lieferanten aus, vereinbart Zahlungs- und Lieferbedingungen, trifft Kaufent- scheidungen, ist für die Bestellabwicklung verantwortlich und führt die nachträgliche Einkaufskontrolle durch.³

Man darf den Einkauf heutzutage jedoch trotz seiner Beschaffungs- und Kontroll- funktion nicht mehr als rein operativen Unternehmensbereich ansehen. Vor allem in den letzen beiden Jahrzehnten hat er sich ebenfalls zu einer Managementphilosophie entwickelt, die eine eigene Strategie zur Erreichung der Unternehmensziele verfolgt.⁴

2.2 Abgrenzung von dezentralem zu zentralem Einkauf

Wenn ein Unternehmen aus mehreren Werken besteht, stellt sich die Frage: „Welche Einkaufsfunktionen sollten zentral und welche dezentral wahrgenommen werden, um möglichst effizient arbeiten zu können?“.

Die Vorteile eines dezentralen Einkaufs ergeben sich vor allem durch die Nähe zu seinen Kunden (dazu gehört z. B. die Produktion). Außerdem kann schnell und unbüro- kratisch gearbeitet werden. Der wesentliche Nachteil des dezentralen Einkaufs liegt darin, dass häufig auf die Ausnutzung von Synergieeffekten verzichtet wird, weil die Kommunikation zwischen den verschiedenen Einkaufsabteilungen innerhalb des Unternehmens mangelhaft ist. Das wird deutlich, wenn die eine Einkaufsabteilung keine Kenntnis von gleichartigen Beschaffungsvorgängen in der anderen Einkaufsabteilung, die sich jedoch an einem anderen Standort befindet, hat. Aufgrund der Tatsache, dass etwa 70 bis 80 Prozent der Kosten für Güter und Dienstleistungen etwa 20 bis 30 Prozent der Einkaufspositionen entsprechen, sollte man über einen zentralen Einkauf nachdenken. Einem zentralen Einkauf kommt heutzutage immer größere Bedeutung zu, da man hier erhebliche Kostenersparnisse (u. a. durch Preis- und Rabattverhandlungen meist aufgrund von Mengeneffekten) erzielen kann.⁵ Im zentralen Einkauf ist dann häufig auch das Einkaufscontrolling angesiedelt, um dort zu einer verbesserten Einkaufsvorgehensweise beizutragen.

3. Das Einkaufscontrolling

3.1 Was ist Einkaufscontrolling?

Da der Einkauf immer mehr in den Vordergrund der Unternehmenstätigkeiten gerückt wird, ist es unerlässlich dessen Tätigkeiten genauer zu betrachten und zu analysieren. Das Einkaufscontrolling nimmt sich dieser Aufgabe an. Es dient somit als eine integrierte, zukunftsorientierte Führungskonzeption für die Einkaufsleitung, deren Ziel eine optimale und somit auch profitable Steuerung des Einkaufs ist.⁶ Mit fundiertem Wissen im Einkaufscontrolling kann man jedoch nicht nur Prozesse effektiver steuern. Man kann außerdem Kosten an den verschiedensten Stellen senken sowie unternehmensinterne wie auch unternehmensexterne Zusammenhänge besser nutzen⁷ und so gestaltenden Einfluss auf das Einkaufsgeschehen nehmen.⁸ Nun stellt sich allerdings noch die Frage, wer für das Einkaufscontrolling zuständig ist? Das Controlling im Einkauf sollte entweder von den Einkäufern oder besser noch von den im Einkauf angesiedelten Einkaufscontrollern durchgeführt werden, da nur direkt im Einkauf angesiedelte Mitarbeiter den nötigen Überblick über die aktuellen Daten und Fakten besitzen.⁹

3.2 Abgrenzung von operativem zu strategischem Einkaufscontrolling

Beim Einkaufscontrolling gibt es sowohl operative als auch strategische Ansätze. Das operative Einkaufscontrolling ist relativ weit verbreitet. Es bezieht sich häufig auf das Messen monetärer Werte. Eine weitere Aufgabe ist die Kostenkontrolle, die sich im Einkaufscontrolling von der Kostenkontrolle auf Kostenstellenbasis bis hin zur laufenden Kostenkontrolle bei Kundenaufträgen erstreckt. Außerdem werden Plan-Ist- Vergleiche ermittelt sowie Preisveränderungen geplant und überwacht.¹⁰

Allerdings ist Einkaufscontrolling heutzutage weit mehr als nur Kostenkontrolle oder Budget-Vergleich. Mit Hilfe des strategischen Einkaufscontrollings ist Erfolg (z. B. in Form von Kosteneinsparungen) mittlerweile planbar. Somit kann auch der Einkauf zu einem höheren Unternehmenserfolg beitragen.¹¹ Aus diesem Grund gewinnt das bisher wenig verbreitete strategische Einkaufscontrolling immer mehr an Bedeutung. Beim strategischen Einkaufscontrolling soll mit Hilfe spezifischer Messgrößen die Umsetzung von Strategien sichtbar gemacht werden. Dies ist allerdings gar nicht so einfach. Die nachfolgenden Beispiele sollen ein Gefühl dafür vermitteln, worauf es beim strategischen Einkaufscontrolling ankommt, nämlich nicht auf operativ-monetäre, sondern auf strategisch-kreative Werte. Beispielsweise ist die Reduzierung der Lieferantenanzahl kein Wert an sich. Allerdings kann die sich aus der Optimierung der Lieferantenbeziehungen ergebende Reduzierung der Lieferantenanzahl als ein Nachweis für eine intensivere Kooperation mit den Lieferanten interpretiert werden. Eben so wenig ist die Anzahl der Entwicklungslieferanten ein Wert an sich. Man kann sie jedoch als Messgröße bezeichnen, die den Grad der Einbeziehung von Lieferanten in die eigene Entwicklung darstellt.

Zusammenfassend kann man sagen, dass das strategische Einkaufscontrolling sehr wichtig für die Einkaufsstrategie und deren Umsetzung ist. Deshalb erlangt es auch für die mittel- und langfristige Entwicklung des gesamten Unternehmens große Bedeutung.¹²

3.3 Gründe für das strategische Einkaufscontrolling

Der Hauptgrund für eine genaue Betrachtung des Einkaufsgeschehens ist vor allem die Tatsache, dass der Anteil der Materialkosten an den Herstellkosten der Unternehmen in den letzen Jahren auf bis zu 60 Prozent angestiegen ist. Gründe hierfür sind der immer stärker werdende Wettbewerb, verbunden mit einem immens wachsenden Kostendruck sowie die Abnahme der Fertigungstiefe (vor allem in der Automobilbranche) aufgrund wachsender Outsourcing-Aktivitäten.¹³ Durch die hohen Materialkosten ist der Einkauf somit für den wesentlichen, in die Kalkulation einfließenden, Kostenblock verantwortlich. Wenn der Einkauf also durch die Unterstützung des Einkaufs- controllings Einsparungen im Materialkostenbereich vornehmen könnte, würde sich das Betriebsergebnis bei sonst gleichenbleibenden Bedingungen erhöhen. Durch eine Steigerung der Umsatzerlöse ist derselbe positive Effekt auf das Betriebsergebnis jedoch kaum zu erreichen.¹⁴ In Abbildung 1 wird diese Tatsache anschaulich gemacht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: ohne Titel, Quelle: Schild, D. (2005), S. 25.

Aber wie kann man Materialkosten langfristig senken, obwohl die Tendenz des Zukaufvolumens weiterhin ansteigt? Diese Frage verdeutlicht, dass der Einkauf in den strategischen Unternehmensfokus gerückt wird.¹⁵ Da der Einkauf durch ein dort angesiedeltes Controlling wesentlich aussagefähiger ist, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass zukünftig in vielen Unternehmen nicht auf ein Einkaufscontrolling verzichtet werden kann. In den Einkaufsorganisationen großer Unternehmen findet man bereits jetzt ein Einkaufscontrolling vor. Dass Einkaufscontrolling generell, und damit verbunden auch strategisches Einkaufscontrolling, ein Thema in den Unternehmen ist, sieht man an der empirischen Untersuchung von Dr. Christopher Jahns in Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bedeutung von Einkaufsaufgaben im Jahr 2002 und im Jahr 2007 erwartet, Quelle: Kruse, H. K. (2004), S. 27.

Im Vergleich zu 2002 wird dem Einkaufscontrolling eine steigende Bedeutung von 33 Prozent bis hin zum Jahr 2007 beigemessen. Dies zeigt eindeutig, dass die befragten Unternehmen das Einkaufscontrolling als „Instrument“ des Einkaufs, welches das Unternehmensergebnis positiv beeinflusst, ansehen.

Dennoch gibt es auch Gründe, die gegen ein Einkaufscontrolling sprechen. Während der Nutzen eines operativen Einkaufscontrollings bei den Kritikern kaum relevant erscheint, bezeichnen diese die Aufgaben des strategischen Einkaufscontrollings allerdings als überlegenswert. Dennoch bezweifeln die Kritiker, dass sich wichtige Faktoren wie die Qualität der eingekauften Erzeugnisse oder die sichere Materialversorgung sowie der Nutzen von besseren Lieferantenbeziehungen durch das Einkaufscontrolling konkret bestimmen lassen.¹⁶

4. Aufgaben und Ziele des strategischen Einkaufscontrollings

Da der Einkauf zukünftig immer bedeutender wird, ist es unumgänglich, dass auch in diesem Unternehmensbereich strategische Ziele verfolgt werden.

Die Aufgabe des strategischen Einkaufscontrollings ist es, gemeinsam mit der Einkaufsleitung bei der Festlegung und der Erreichung von strategischen Zielen mitzuarbeiten und dadurch den gesamten Einkauf ergebnisorientiert zu steuern¹⁷ sowie mit Hilfe des Reportings eine gezielte Informationsversorgung aller Entscheidungs- träger zu gewährleisten.¹⁸ Das Einkaufscontrolling trägt außerdem dazu bei, dass eine Stabilisierung der Einkaufsorganisation stattfindet. Es ist nämlich außerordentlich wichtig, den „unternehmensinternen Kunden“ die Bedeutung des Einkaufs zu ver- mitteln. Nur so wird den Abteilungen, die von den Einkaufsentscheidungen profitieren, die Inanspruchnahme der Einkaufsorganisation ernsthaft bewusst. Anschließend sind sie dann auch bereit sich an den im Einkauf entstanden Kosten - über eine Leistungs- verrechnung - zu beteiligen.¹⁹

Als weitere Aufgabe soll das Einkaufscontrolling helfen Erfolgspotenziale im Einkaufsbereich aufzudecken. Dies geschieht beispielsweise durch den Vergleich der Plan- mit den Istdaten. Abweichungen, die an dieser Stelle analysiert werden, tragen häufig zu Verbesserungsideen, aber auch zur Entdeckung neuer Potenziale bei.²⁰ In der Praxis könnte eine Potenzialentdeckung dann wie folgt aussehen: man betrachtet z.B. einen Industriebetrieb mit weltweiter Produktion. Hier muss das Einkaufs- controlling Analysen bereitstellen, die beispielsweise Verbesserungspotenziale für eine gemeinsame Bearbeitung der Warengruppen aufzeigen. Dabei sind Auswertungen, aus denen die Verteilung der Volumina einer Warengruppe auf die verschiedenen Produktionsstätten und die jeweiligen Lieferanten hervorgeht, besonders wichtig.²¹ Mögliche Erfolgspotenziale, um beispielsweise Kosten einzusparen, können dann die Bündelung von Materialgruppen oder der Einkauf vor Ort bzw. in Niedrigkosten- ländern sein.²²

Wie schon im Beispiel erwähnt, sind deshalb auch in Bezug auf die Beschaffung strategische Ziele mittlerweile unerlässlich.

[...]

¹ Vgl. Wikipedia Online-Lexikon (2005), online.

² Vgl. Katzmarzyk, J. (1988), S. 11.

³ Vgl. Serges Medien GmbH (2000), S. 98.

⁴ Vgl. Wikipedia Online-Lexikon (2005), online.

⁵ Vgl. Jetter, O. (1992), S. 82-84.

⁶ Vgl. Reichmann, T. (1985), S. 11.

⁷ Vgl. o.V. (2005b), online.

⁸ Vgl. Katzmarzyk, J. (1988), S. 117.

⁹ Vgl. Orths, H. (2003), S. 191.

¹⁰ Vgl. Orths, H. (2003), S. 15.

¹¹ Vgl. Orths, H. (2003), Buchrücken.

¹² Vgl. Orths, H. (2003), S. 15f.

¹³ Vgl. Arnolds, H./ Heege, F./Tussing, W. (2001), S. 32.

¹⁴ Vgl. Kümpel, T./ Deux, T. (2003a), S. 243.

¹⁵ Vgl. Schild, D. (2005), S. 24.

¹⁶ Vgl. Arnolds, H./ Heege, F./ Tussing, W. (1990), S. 452.

¹⁷ Vgl. Schild, D. (2005), S. 24.

¹⁸ Vgl. Kümpel, T./ Deux, T. (2003a), S. 243.

¹⁹ Vgl. Schmidt, A./ Wagner, S./ Ollesky, K. (2000), S. 596.

²⁰ Vgl. Köhler, B. (1991), S. 267.

²¹ Vgl. Kümpel, T./ Deux, T. (2003a), S. 243.

²² Eine Übersicht, weiterer im Einkauf vorhandener Potenziale, können Sie dem Anhang 1 entnehmen.