Facility Management: Nutzungskostenoptimierung im kommunalen Bereich

A Inhaltsverzeichnis

B Vorwort

C Einleitung
1 Problemstellung der Arbeit
2 Zielsetzung der Arbeit
3 Aufbau und Vorgehensweise
4 Einschränkungen

I Theoretischer Teil
1 Der Ansatz des Facility-Managements
1.1 Definition
1.2 Erwartungen und Ziele
1.3 Der ganzheitliche Ansatz
1.3.1 Gesamtlebenszyklus
1.4 Organisationsaufbau
1.4.1 Strategisches Facility-Management
1.4.1.1 Informationsmanagement (CAFM-System) als Basis
1.4.1.2 Controlling
1.4.1.3 Portfoliomanagement
1.4.1.4 Benchmarking
1.4.2 Operatives Facility-Management (Gebäudemanagement)
1.4.2.1 Kaufmännisches Gebäudemanagement
1.4.2.2 Technisches Gebäudemanagement
1.4.2.3 Infrastrukturelles Gebäudemanagement
1.4.2.4 Flächenmanagement
2 Kommunales Facility-Management
2.1 Gründe
2.2 Ausgangssituation
2.2.1 Kamerales System und Budgetierung
2.2.2 Verteilte Verantwortung und Zuständigkeiten
2.2.3 Aufgabenverteilung zwischen Politik und Verwaltung
2.2.4 Problembereiche der gegenwärtigen Liegenschaftsbewirtschaftung
2.3 Ziele und Nutzen
2.3.1 Übergeordnete Ziele
2.3.2 Untergeordnete Ziele
2.3.3 Nutzen
2.4 Organisationsaufbau
2.4.1 Organisationsmodelle
2.4.1.1 Eigentümer-Modell
2.4.1.2 Mieter-Vermieter-Modell
2.4.1.3 Management-Modell
2.4.1.4 Empfehlungstendenzen
2.4.2 Rechtsformen
2.4.2.1 Eigenbetrieb
2.4.2.2 Optimierter Regiebetrieb
2.4.2.3 GmbH als Besitzgesellschaft (mit Übertragung der Immobilien) oder GmbH als Betriebsgesellschaft (ohne Übertragung der Immobilien)
2.4.2.4 Andere Rechtsformen
2.4.2.5 Empfehlungstendenzen
2.5 Hauptoptimierungsbereiche
2.5.1 Human Resources
2.5.2 Business Process Reengineering
2.5.3 Reorganisation der Sparten
2.5.4 Outsourcing
2.5.5 Contracting
2.5.6 Flächenmanagement
2.5.7 Umweltmanagement
2.5.8 Energiemanagement
3 Gebäudemanagement: Nutzungskosten von Schulen
3.1 Aufbau der Nutzungskosten
3.2 Kennzahlen
4 Grundstücks- und Immobilienbewertung bei Kommunen
4.1 Die Wertermittlungsverfahren
4.2 Auswahl des Wertermittlungsverfahrens

II Praktischer Teil
1 Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes
1.1 Nutzungskosten von Schulen
1.2 Nutzungskosten von Schulen in Ludwigshafen
2 Definition und Auswahl des Projektziels
2.1 Optimierungsmöglichkeiten der Nutzungskosten
2.2 ABC-Analyse der Betriebskosten
2.2.1 Herkunft und Entstehung
2.2.2 Erstellung und Ergebnis
2.2.2.1 Graphische Darstellung
2.2.3 Auswahl der Optimierungsmöglichkeiten
3 Informationssammlung
3.1 Beschreibung der Schulen in Ludwigshafen
3.2 Datenerhebung und -besorgung
3.3 Auswahl der Schulen
4 Informationsanalyse
4.1 Ist-Analysen
4.1.1 Gruppe I - Einsparungen durch Änderung des Nutzerverhaltens
4.1.1.1 Kennzahlen-Ergebnistabellen
4.1.1.2 Energieverbräuche graphisch
4.1.2 Gruppe II- Schulen mit Regelungstechnik und Steuerungstechnik- modenisierung
4.1.2.1 Kennzahlen-Ergebnistabellen
4.1.2.2 Energieverbräuche graphisch
4.1.3 Gruppe III – Schulen mit Heizungs-, Fenster- und Dämmungs modernisierung
4.1.3.1 Kennzahlen-Ergebnistabellen
4.1.3.2 Energieverbräuche graphisch
4.2 Bewertung der Analysen
5 Auswirkung der Nutzungskostenoptimierung auf die kommunalen Gebäudewerte der Stadt Ludwigshafen
5.1 Ergebnis

III Fazit
1 Zusammenfassung
2 Ausblick

D Abbildungsverzeichnis

E Abkürzungsverzeichnis

F Anhangverzeichnis

G Internetverzeichnis

H Literaturverzeichnis

I Ehrenwörtliche Erklärung

A Vorwort

Zunächst möchte ich mich bei meinen Kolleginnen und Kollegen der Stadtverwaltung Ludwigshafen aus den Bereichen Hochbau, Immobilienverwaltung, Controlling, Stadtentwicklung und im Speziellen bei Herrn Volker Schellenberger – Spartenleiter Hochbau, Herrn Klaus-Dieter Schleisinger – Leiter Energiemanagement, Herrn Krauß – Abrechnungsstelle Energie recht herzlich bedanken. Mein besonderer Dank gilt Frau Marita Scharfenberger – Physiotherapeutin, die mich seit meinem Unfall im Oktober behandelt. Nur durch ihren weit über das normale Maß hinausgehenden Therapieansatz ist es ihr, entgegen den Annahmen der Mediziner, bisher gelungen, die Folgen meines schweren Unfalls weitgehend zu beseitigen. Ohne ihr großes Engagement wäre es nicht möglich gewesen, diese Arbeit zu diesem Zeitpunkt fertigzustellen, worüber ich natürlich ganz besonders glücklich bin. Desweiteren bedanke ich mich bei Frau I. Deluce.

Den größten Anteil am Gelingen dieser Arbeit haben jedoch meine Eltern. Seit fast 39 Jahren sind sie immer für mich da, haben durch ihre offene, vorurteilsfreie Erziehung, ihre große Liebe und ihr grenzenloses Vertrauen es erst ermöglicht, dass ich in der Lage bin, diese Arbeit schreiben zu dürfen. Ich bin sehr glücklich, zufrieden und stolz, solche Eltern zu haben. Natürlich gilt mein Dank auch meinen Geschwistern, meinen Freunden, im Besonderen Herrn Horst Bittmann, Herrn Rudi Cornet, Herrn Robert Lehmann, Herrn Karl Hoffmann, Frau und Herrn Gunda und Bruno Bürkmann, Herrn Holger Beisel.und Herrn Axel Funk, sowie meiner Ex-Frau Annette Reichling-Germann – die mich ein Großteil meines Lebens begleitet hat. Sie alle haben einen nicht unerheblichen Anteil am Gelingen dieser Arbeit.

Allen vielen Dank!

Ralf Stern

B Einleitung

1. Problemstellung der Arbeit

Die Kommunen stehen zur Zeit vor einer sehr schwierigen Situation. Auf der einen Seite werden die Ansprüche der Bürger immer größer, sie fordern immer öfter „Dienst“-leistungen ein, auf der anderen Seite brechen den Kommunen die Einnahmen weg, verursacht durch schwindende Gewerbesteuereinnahmen und durch Verlagerung von öffentlichen Lasten vom Bund auf die Länder und Kommunen. Die finanzielle Lage der Kommunen wird daher von einer steigenden Verschuldung geprägt. Viele Städte und Gemeinden können ihre Haushalte nicht mehr ausgleichen. Um diese Situation zu verbessern müssen die Kommunen ihre Organisationsabläufe effektiver gestalten; daraus ergeben sich automatisch Kostenreduzierungspotenziale. Dabei sind die Blicke auf die „Facilities“, besonders auf die kommunalen Gebäude, gefallen. Die Kommunen verfügen meist über ein sehr umfangreiches Immobilienvermögen, vor allem Gebäude. Dieses Vermögen verursacht sehr hohe Kosten. Sie sind, neben den Personalausgaben der Kommunen, der zweitgrößte Kostenblock im ordentlichen Haushalt. In der Vergangenheit wurde dieser Tatsache zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Anstelle einer ökonomischen, vorausschauenden Gebäudebewirtschaftung war häufig nur ein Reagieren („Krisenmanagement“) anstatt ein Agieren („Ergebnismanagement“) festzustellen.

2. Zielsetzung der Arbeit

Um die oben beschriebene Situation zu verbessern, gilt es weitreichende Überlegungen innerhalb der gesamten Verwaltung durchzuführen, und dadurch einen effizienteren Ressourcen-Einsatz und Ressourcen-Verbrauch zu erzielen. Hierzu ist es erforderlich die im letzten Jahrzehnt erzielten Erkenntnisse über die Möglichkeiten des Facility-Management zu untersuchen und in geeigneter Form einzusetzen. Die folgende Ausarbeitung soll dazu beitragen, die Sensibilität gegenüber den anstehenden Veränderungsprozessen zu verstärken, die notwendigen Veränderungen zu unterstützen, mögliche Lösungswege aufzuzeigen und innovative Ideen zu entwickeln.

Der erste Teil der Arbeit befasst sich mit den theoretischen Grundlagen des „Facility-Managements“ und dem „Kommunalen Facility-Management“, sowie den Immobilien-Wertermittlungsansätzen. Ziel ist es den aktuellen Wissensstand des Themengebiets zu erläutern und die Grundlagenkenntnisse für das zukünftige Handeln im Bereich der kommunalen Immobilienwirtschaft aufzuzeigen.

Der zweite Teil der Arbeit befasst sich mit einer praktischen Studie der Nutzungskostenoptimierungen ausgewählter Schulen der Stadt Ludwigshafen. Ziel ist es, die in den verschiedenen Abteilungen vorhandenen Daten der Nutzungskosten zusammenzuführen um daraus brauchbare Vergleichszahlen zu ermitteln um damit eine Basis für zukünftige Optimierungsüberlegungen zu schaffen.

3. Aufbau und Vorgehensweise

Die in dem Kapitel „Theoretischer Teil“ aufgezeigten Zusammenhänge und Ausprägungen des Facility-Managements sollen als Grundlage und Anregung für die weitere Vorgehensweise bei der Gestaltung eines Facility-Managements in der Stadtverwaltung Ludwigshafen dienen. In der Stadtverwaltung Ludwigshafen ist „Facility-Management“ an vielen Stellen noch nicht ausreichend bekannt und daher noch wenig Know-how vorhanden. Die Arbeit soll als Einstieg in die wesentlichen Aspekte des Facility-Managements dienen und Gestaltungsmöglichkeiten aufzeigen.

Im Kapitel „Praktischer Teil“ geht es um die Nutzungskosten von verschiedenen Schulen. Die Nutzungskosten der Schulen bilden den größten Kostenblock innerhalb der kommunalen Gebäudebewirtschaftung. Anhand einer ABC-Analyse werden die wichtigsten Optimierungsbereiche aufgezeigt; einer dieser Hauptbereiche sind die Energieoptimierungen. In einer Vorauswahl werden alle Schulen hinsichtlich bisheriger Energieoptimierungsmaßnahmen untersucht um mögliche Vergleichsgruppen zu erhalten. Es werden drei Gruppen gebildet und jeweils die Optimierungsauswirkungen vor und nach den Maßnahmen analysiert. Die Auswirkung der Ergebnisse, auf den Immobilienwert werden berechnet. Die erarbeiteten Vergleichs- und Kennzahlen der Nutzungskosten werden mit Erfahrungswerten anderer Kommunen verglichen um eine Standortbestimmung der durchgeführten Optimierungen zu erhalten.

Im Kapitel „Fazit“ wird zusätzlich auf Zukunftsentwicklungen eingegangen, die teilweise in verschiedenen Städten schon Realität sind um die Tragweite und die vielfältigen Möglichkeiten für ein zukünftiges Facility-Management innerhalb der Stadt Ludwigshafen aufzuzeigen.

4. Einschränkungen

Durch die vielfach verteilten Verantwortungs- und Aufgabensbereiche innerhalb der Stadtverwaltung Ludwigshafen war es schwierig, geeignete Daten zu erhalten. Die Bereitschaft der Mitarbeit innerhalb der Verwaltung war sehr unterschiedlich. Die Datenquellen sind oft abteilungsweise organisiert. Eine übergeordnete Organisation und Struktur ist nicht erkennbar. Die Datenverfügbarkeit ist, auch innerhalb einer Abteilung sehr unterschiedlich. Verschiedene Sparten der Stadtverwaltung Ludwigshafen verfügen erst seit einigen Jahren über eine EDV-Vernetzung, wodurch es erforderlich war, einige ältere handschriftliche Datenquellen zu untersuchen und aufzubereiten. Die Gebäudebestände werden innerhalb der verschiedenen Sparten unterschiedlich strukturiert, was die Bearbeitung sehr behindert hat. Die Umstrukturierungen der Verwaltung seit der Beratung durch die Firma McKinsey tut ein Übriges für den Organisationsablauf. Anhand der seit diesem Zeitpunkt durchgeführten Rationalisierungsmaßnahmen sind manche Abteilungen personell so schlecht besetzt, dass erforderliche Datenfortschreibungen nur unzureichend durchgeführt werden können. Dies hatte erhebliche Auswirkung auf die Effizienz, der Bearbeitung dieser Arbeit.

I Theoretischer Teil

1. Der Ansatz des Facility-Managements

In den letzten Jahren trifft man immer häufiger auf den Begriff Facility-Management. Quer durch viele Wissenschaftsgebiete und innerhalb der Berufspraxis. Der Begriff Facility-Management wird sehr unterschiedlich definiert. In diesem Kapitel geht es darum, den Ansatz des Facility-Managements theoretisch näher zu erläutern. Es wird versucht, Klarheit über die verschiedensten Definitionen des Facility-Managements zu erhalten, die Motive für die Entstehung des Facility-Managements darzustellen und in der Folge einen umfassenden Überblick zu geben.

Der Ursprung des Ansatzes für Facility-Management liegt Mitte der Siebziger Jahre. In diesem Zeitraum kamen Büromöbelhersteller in den USA unter enormen Wettbewerbsdruck. Die Firma Hermann Miller Corporation, der damals weltgrößte Möbelhersteller, führte 1978 die erste Konferenz mit dem Titel „Facilities Impact on Productivity“ zu diesem Thema durch, welche die Grundlage aller weiteren Entwicklungen bildete. Es wurde erstmals über die Einflüsse von Gebäuden sowie der räumlichen Ausstattungen und Einrichtungen auf die Erreichung der Unternehmensziele diskutiert. In der Folgezeit wurden Strategien zur Verdeutlichung der Zusammenhänge zwischen „Facilities“ und der Produktivität der Arbeitenden entwickelt . Es kam zur Gründung des „Facility Management Instituts (FMI)“, in Michigan, dem Vorläufer der späteren IFMA, in dem Spezialisten aus unterschiedlichsten Fachrichtungen Untersuchungen anstellten, wie es mit einem übergeordneten Management der verschiedensten Fachabteilungen zu Produktivitätsverbesserungen kommen könnte. Man erkannte sehr schnell, dass innerhalb der „Facilities“ die Gebäude und Grundstücke eine große Bedeutung besitzen. Laut IFMA (International Facility Management Association), sind zwischen 10 % und 20 % der jährlichen Aufwendungen aus der Gewinn- und Verlustrechnung in irgend einer Form mit Gebäuden verbunden. Noch bedeutender ist der Anteil in der Bilanz. Dort sind 25 % bis 50 % der gesamten Aktiva mit Grundstücken und Gebäuden verknüpft. Die größten Einzelposten im Jahresbericht eines großen Unternehmens sind Grundstücke, Gebäude, Ausstattung und Maschinen. Trotz dieses Wissens hat man sich jahrelang mit diesen Facilities unzureichend befasst. Mittlerweile stößt man an die Grenzen der klassischen Rationalisierungsmaßnahmen. Die Kerngeschäftsfelder sind reorganisiert und versprechen keine nennenswerten weiteren Effizienzsteigerungen oder Einsparungsmöglichkeiten. Dadurch ist der Blickpunkt auf die sogenannten Facilities gerückt. Man erkennt hier die Dringlichkeit einer Prozessoptimierung, denn fast 2/3 aller Unternehmen verfügen über keine Systeme, die Ihnen aktuelle Daten zu den Grundstücks- und Gebäudebeständen liefern. [1] Spätestens seit dem kürzlichen Desaster der Telekom AG mit ihrer milliardenschweren Falschbewertung ihres Immobilienbesitzes ist mittlerweile jedem klar, wie wichtig die Kenntnisse über den aktuellen Marktwert der Sachanlagen sind.

Nicht nur bei Firmenübernahmen wird deutlich, wie wichtig die Sachanlage als strategische Ressource für die Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ist.

Durch den ständigen Veränderungsdruck, dem alle Wirtschaftsteilnehmer ausgesetzt sind, entsteht ein neuer wichtiger Grund für „Facility-Management“, die Veränderungsrate (Churn-Rate). [1] Durch immer häufigere Umstrukturierungen, Umzüge, Prozess- und Produktionsänderungen nimmt das „Handling“ mit allen möglichen Sachressourcen eine immer höhere Bedeutung an. Bei bestmöglichstem Management der Sachressourcen – mit Schwerpunkt auf die Gebäude – spricht man von Verbesserungspotenzialen zwischen 10 % und 30 %. In Zeiten des Shareholder Values sind dies natürlich nicht unwichtige Größen.

Häufig wird der Fehler begangen, „Facility-Management“ nur auf das Gebäudemanagement zu reduzieren. „Facility-Management“ ist jedoch viel umfassender. In ihm müssen die Grundlagen der wirtschaftlichen Betriebsführung, der Architektur, der Verhaltens- und Ingenieurwissenschaften, sowie die ganzen Produktionsprozesse integriert werden. All diese Bestandteile eines in der Zukunft überlebensfähigen Unternehmens stehen in Zeiten von Supply-Change-Management und umfassender Workflow-Prozesse in enger Verbindung und können nur ganzheitlich betrachtet und bewältigt werden. Innerhalb des Facility-Managements sind deshalb beispielhaft folgende Probleme und Herausforderungen, vor denen jedes größere Unternehmen und viele öffentliche Einrichtung stehen, zu berücksichtigen:

- Gewährleitung von Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter,
- strengere gesetzliche Auflagen,
- hohe Immobilienkosten für Planung, Verwaltung und Bewirtschaftung,
- drastischer Kostendruck und Sanierungsstau,
- häufige Nutzungsänderungen von Gebäuden,
- höhere Anforderungen an Motivation, Effizienz und Flexibilität der Mitarbeiter bei reduzierten Kapazitäten,
- Komplexität von Gebäuden und technischen Einrichtungen,
- starke Abhängigkeit von Gebäude- und Informationstechnik,
- Konzentration auf das „Kerngeschäft“ und Outsourcing,
- viel stärkere Kundenorientierung (auch innerhalb der Unternehmen) hin zur „Dienst“-Leistungsgesellschaft.

In Kenntnis dieser Gesichtspunkte gilt es, den Ansatz des Facility-Managements viel umfassender zu betrachten. Bei allen Überlegungen über „Facility-Management“ ist dies besonders zu berücksichtigen. In der folgenden Arbeit kann auf dieses sehr wichtige Thema nicht ausreichend eingegangen werden anhand des gewählten Themenschwerpunktes und des zur Verfügung stehenden Zeitrahmens.

1.1. Definition

Der Begriff Facility-Management ist fast schon ein inflationär gebrauchter Begriff, unter dem jeder etwas anderes versteht. Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis wird deshalb häufig die Frage nach der Abgrenzung und Einordnung des Begriffes „Facility-Management“ gestellt. In diesem Teil wird die Definition des Begriffes „Facility-Management“ systematisch erarbeitet.

In der einschlägigen Literatur werden immer mehrere Definitionen erwähnt, bzw. erläutert. Analog dazu soll an dieser Stelle ebenfalls auf die unterschiedlichen Interpretationen des Begriffs „Facility-Management“ eingegangen werden:

- „Facility-Management ist der ganzheitliche strategische Rahmen für koordinierte Programme, um Gebäude, ihre Systeme und Inhalte kontinuierlich bereit zu stellen, funktionsfähig zu halten und an die wechselnden organisatorischen Bedürfnisse anpassen zu können“ (Definition von Euro-FM);
- „Ziel des Facility-Managements ist es, höchste Gebrauchsqualität und Werthaltigkeit der Gebäude und ihrer Systeme zu erreichen“ (Definition nach Heinrich Harden und Hans Kahlen),
- „Immobilien-Facility-Management ist das Management der Anlagen, Einrichtungen und Dienstleistungen von Immobilien und insofern ein ganzheitliches Immobilien-Informationsmanagement, z.B. in Form eines Managementteams, welches ... koordinierte, strategische und zukunftsorientierte Leistungen als ganzheitliches System erbringt, um Immobilien, ihre Systeme und Inhalte bereit zu stellen, funktionsfähig zu erhalten und an die sich wandelnden organisatorischen Bedürfnisse anzupassen“ (Wahlen, 1995),
- „Facility-Management ist der unternehmerische Prozess der durch die Integration von Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung bei Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen (Facilities) und unter Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld eine verbesserte Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zum Ziel hat. Facilities werden als Strategische Ressourcen im unternehmerischen Gesamtprozess integriert“ (GEFMA = Deutscher Verband für Facility-Management),
- „Facility-Management is the practice of co-ordinating in the physical workplace with the people and work of the organisation” (IFMA, 1996). [1]

Man erkennt, dass die Definitionsinhalte verschiedenste Schwerpunkte setzen. In letzter Zeit hat sich immer mehr herauskristallisiert, dass die Definition von Facility-Management sich nicht so sehr am (technischen) Gebäude-Management orientieren sollte, wodurch eine allgemein gültige und dennoch leicht verständliche Begriffsformulierung Sinn macht: unter dem Gesichtspunkt, dass Facility-Management ein Management-Konzept ist, dass sich auf folgende drei Säulen stützt:

- Ganzheitlichkeit,
- Transparenz,
- und Lebenszyklus

trifft folgende Definition für Facility-Management die angesprochenen Punkte sehr genau:

„Facility-Management ist ein strategisches Konzept zur Bewirtschaftung, Verwaltung und Organisation aller Sachressourcen innerhalb eines Unternehmens.“ [2]

Diese Definition fasst treffend den Umfang der beteiligten Unternehmensbereiche ein, die innerhalb eines funktionierenden Facility-Managements zu koordinieren sind. Es wird klar, dass Facility-Management weit mehr ist als Gebäude-Management. Dies muss ganz klar erwähnt werden, da vielerlei Definitionen und Verständnisproblematiken daraus resultieren, dass oftmals Facility-Management mit Gebäude-Management gleichgestellt wird. Gebäude-Management ist nach obiger Definition ein wichtiger Teil von Facility-Management, aber eben nur ein Teil des Ganzen. Der wesentlichste Aspekt des Facility-Managements ist die ganzheitliche Betrachtungsweise der Sachressourcen. Stellten bisher die einzelnen Fachabteilungen eines Unternehmens die für sie relevanten Fragen und hielten sie die dazu erforderlichen Informationen im eigenen Verantwortungsbereich vor, so charakterisiert Facility-Management eine Betrachtungsweise über diese Verantwortungsgrenzen hinaus. Im Mittelpunkt stehen dabei die oben beschriebenen Sachressourcen, welche von den einzelnen Abteilungen aus verschiedenen Blickwinkel gesehen werden. Im Facility-Management wird diese isolierte Sichtweise vermieden. Es müssen sowohl technische als auch kaufmännische Aufgaben berücksichtigt werden. Facility-Management vereint deshalb viele klassische Bewirtschaftungsaufgaben und schafft so eine ganzheitliche Betrachtung aller Sachressourcen.

Im Facility-Management geht es um die Koordination des physischen Arbeitsumfeldes (place) mit den arbeitsausführenden Menschen (people) und den Arbeitsmethoden (process). Hierzu zählen Immobilien, Maschinen aller Art, Büroeinrichtungen und -ausstattungen, Kommunikationseinrichtungen usw., also alle für die Leistungserstellung innerhalb einer Organisation notwendigen Betriebsmittel. [3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Personen, Prozesse und Plätze

Das wichtigste Kapital eines Unternehmens sind die darin arbeitenden Menschen, das „Humankapital“. Hauptaufgabe des Facility-Management ist es, alle Sachmittel die am Arbeitsplatz benötigt werden, zur Verfügung zu stellen, damit die arbeitenden Menschen Ihre „Kernaufgaben“ effektiv erfüllen können. Diese Tätigkeiten werden „Sekundärprozesse“ bezeichnet.

Abschließend bleibt festzuhalten, dass Facility-Management eine reine Management-Leistung ist. Es ist nicht das Reinigen, Catering oder die Liegenschaftsverwaltung. Diese sind nur Ausführungshandlungen (Services), die gemäß den Vorgaben des „Managements“ agieren.

1.2. Erwartungen und Ziele

Der Ergebnisdruck auf die Organisationen und Firmen steigt ständig durch zunehmende Globalisierung und Konzentration innerhalb zahlreicher Märkte. Es müssen ständig neue Gebiete, Funktionen und Prozesse in den Unternehmen optimiert werden.

Hinter der effizienten Nutzung aller Sachressourcen verstecken sich enorme Einsparpotenziale. Diese gilt es durch das Facility-Management aufzuzeigen und für die Unternehmen zu erschließen. Es stellt sich die Frage: was erwarte ich von Facility-Management? Eine getrennte Betrachtung von Technik, Betriebswirtschaft und der Organisation wird es in Zukunft nicht mehr geben. Aufgrund des ganzheitlichen Ansatzes von Facility-Management bietet dieser Bereich die Möglichkeit, verschiedenste Schnittstellen zu untersuchen, ihre Nutzenpotentiale aufzuzeigen und diese für alle zugänglich zu machen. Diese Nutzenpotentiale liegen sowohl in den betriebswirtschaftlichen und technischen Abteilungen als auch in den angesprochenen hohen gebundenen Sachinvestitionen innerhalb der Gebäude. Dieser Bereich wird im Folgenden den Schwerpunkt bilden anhand der gestellten Aufgabe.

Quantifizierbare Nutzennachweise werden in der Literatur sehr selten publiziert. Man findet pauschale Angaben über Einsparpotentiale die zwischen 10 %, 20 %, teilweise sogar bis 30 % differieren. Dabei werden aber weder Bezugsgrößen noch Grundvoraussetzungen genannt. Mit diesen Zahlen ist deshalb vorsichtig umzugehen. Es besteht die Gefahr, diese Zielgrößen wie gewohnt auf sehr kurze Zeiträume zu beziehen. Es darf bei Facility-Management jedoch nicht übersehen werden, dass die wesentlichen Effekte aus der ganzheitlichen Betrachtung des „gesamten“ Lebenszyklusses der Sachressourcen resultieren.

Optimierungsansätze ergeben sich schon bei der Planung und enden beim „Verwerten“ (Abriss) der Gebäude. Die Gesamtkosten innerhalb des Lebenszyklusses eines Gebäudes verteilen sich auf 5 % bis 15 % während der Bauphase, die restlichen 85 % bis 95 % verteilen sich auf die Nutzungsphase. [3] Daraus abgeleitet wird ein Hauptziel von Facility-Management: „Eine kostenoptimale Bewirtschaftung aller Sachressourcen im Unternehmen zu erzielen.“

Durch die ganzheitliche Betrachtungsweise wird eine hohe Kostentransparenz über alle Sachressourcen erreicht, wodurch Kostenblöcke aufgezeigt und ihre Verursacher ausgemacht werden können. Es gilt, quantifizierbare und nichtquantifizierbare Nutzenpotentiale daraus abzuleiten. Quantifizierbare Nutzenpotentiale beziehen sich meist auf Flächen-, Zeit- und Kostenoptimierung:

- Flächeneinsparung durch koordinierte Raumbelegung,
- Reduzierung der Arbeitsplatzkosten durch Wissensmanagement bei Einrichtungs- und Umzugsplanung,
- Senkung der Ersatzteilkosten,
- verbesserte Schadensanalyse und -verfolgung,
- verbesserte Informationen für die Fertigungssteuerung,
- Verbesserung durch externe Vergabe von Dienstleistungen,
- Energieoptimierung,
- Reinigungsoptimierung,
- Wartungsoptimierung,
- Verbessung der Sicherheitsaufgaben,
- Zeitersparnis durch aktuelle vorhandene Prozessdaten.

Durch die Einführung von Facility-Management entstehen vielfältige nichtquantifizierbare Nutzenpotenziale, denen keine direkten Kosteneinsparungen zugeordnet werden können, deren Effektivität aber unzweifelhaft vorhanden ist. Die folgende Auflistung soll die Vielfältigkeit dieser Potentiale aufzeigen:

- Unterstützung von Managemententscheidungen,
- transparente Auftragsabwicklung,
- genauere Wertermittlung des Anlagevermögens,
- klare Verantwortlichkeiten,
- direkter Datenzugriff,
- auftrags- und objektbezogene Kostendarstellung,
- Schwachstellenanalyse,
- Lebenslaufbetrachtung,
- Budgetplanung und Steuerung,
- Reduzierung von Anlagenstillstandszeiten,
- optimierte Ersatzteilbeschaffung,
- optimierte geplante Instandhaltung,
- optimierte Kapazitätsauslastung,
- Beschleunigung des Informationsflusses,
- durch die Datenvorhaltung besteht die Möglichkeit, nach Kriterien und Einflussgrößen zu recherchieren,
- Kosteneinsparungen durch frühzeitiges Reagieren auf Engpässe bei Personal, Material und Kapital,
- höhere Flexibilität in der Planung,
- aktuelle, objektive und relevante Daten,
- verdichtete Daten, keine endlosen Listen,
- Vergleich Ist-/Soll-Daten,
- Stärken/Schwächen-Vergleich von Anlagen,
- höhere Akzeptanz bei den Mitarbeiter in der Planung und Realisierung,
- schnelle Aktualisierung von Plänen und Grafiken,
- genauere Konzepterarbeitung während der Planung und während der Bewirtschaftung,
- durch die Pflege von Historien ist eine schnellere und genauere Abschätzung von Investitionen möglich,
- den Mitarbeitern können schneller Informationen zur Verfügung gestellt werden,
- einfache Veränderungen in der Planung sind möglich,
- Steigerung der Betriebssicherheit,
- verbesserte Datenqualität verbessert die Planungsqualität,
- es verbessert sich die Überwachbarkeit,
- Dokumentation des Ist-Zustandes von Objekten wird einfacher,
- verständliche Darstellungsformen werden erreicht,
- Zeiten bei der Kalkulation von Produktionskosten werden eingespart,
- Frühintegration von Abteilungen, z.B. bei der Sicherheit,
- Einrichtung einer Maschinenbörse für freie Maschinenanlagen um die Gesamtnutzung zu verbessern,
- bessere Dokumentation durch den Zwang zur Systematik,
- effektivere Wirkungskontrolle,
- schnellere Entscheidungen werden erreicht um aussichtslose Projekte zu stoppen
- frühzeitiges Einleiten von Schutzmaßnahmen,
- Vereinheitlichung und Standardisierung,
- Berücksichtigung aller Informationen beim Neubau. Man lernt aus dem Betrieb,
- bessere Nutzung des Know-hows in Unternehmen. [1]

Diese Auflistung zeigt wie vielfältig die Optimierungsmöglichkeiten durch ein „ganzheitliches Facility-Management“ sind.

1.3. Der ganzheitliche Ansatz

„Das Ganze ist die Summe seiner Teile“. Unter dieser Vorgabe ist der ganzheitliche Ansatz von Facility-Management zu verstehen. Die Vielfältigkeit der Verknüpfungspunkte innerhalb der Sachressourcen erfordert eine ganzheitliche Betrachtung. Anhand der Komplexität der Beziehungen untereinander kann nicht isoliert gearbeitet werden. Die in den letzten Jahren voranschreitende Vernetzung innerhalb aller betrieblichen Fachabteilungen durch ERP-Systeme (z.B. SAP R3) und SCM-Systemen (z.B. I 2) führt dazu, dass die traditionellen Trennlinien zwischen den innerbetrieblichen Abteilungen verwischt werden. Diese Abteilungen haben jeweils einen anderen Blickwinkel in Bezug auf die sie umgebenden Sachressourcen. Um diesen verschiedenen Blickwinkeln und der voranschreitenden Vernetzung gerecht zu werden kann die Lösung der anstehenden Aufgaben innerhalb des Facility-Management nur durch einen ganzheitlichen Ansatz gelöst werden. Anhand der folgenden Aufzählung wird schnell erkennbar, welche Komplexität die unternehmensinternen Zuständigkeiten bei der Bewirtschaftung der Sachressourcen erhalten:

- die Anlagenbuchhaltung,
- die Arbeitssicherheit,
- die Bautechnik,
- der Brandschutz,
- das Controlling,
- die Einrichtungsplanung,
- die Entsorgung,
- die Fabrikplanung,
- die Haustechnik / Versorgung,
- die Instandhaltung,
- die Notfallwarte,
- die Objektverwaltung,
- die Rechtsabteilung,
- die Werksfeuerwehr,
- .

Anhand der Vielzahl der an der Bewirtschaftung der Sachressourcen beteiligten Abteilungen ist es offensichtlich, dass eine Koordination nur durch eine ganzheitliche Betrachtung erzielt werden kann. Ein weiterer wichtiger Punkt für den ganzheitlichen Ansatz liefert der Wandel von der funktionalen zur prozessorientierten Organisationsform innerhalb der Unternehmen. Nicht mehr der Einzelprozess innerhalb einer Unternehmensabteilung steht im Vordergrund, sondern der „Gesamtprozess“ wird für die Produktivität und Effektivität eines Unternehmens entscheidend.

Die Fokussierung der Sichtweise auf den Gesamtprozess bildet auch innerhalb des Facility-Managements ein „Kernelement“. Hierbei geht es um den gesamten Lebenszyklus der Sachressourcen, der sich bei Gebäuden über Jahrzehnte erstreckt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beteiligte Abteilungen

1.3.1. Gesamtlebenszyklus

Das Facility-Management umfasst den gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes. Von der ersten konzeptionellen Planung bis zum Abriss (DIN 32736). Setzt man die „DIN-Gläubigkeit“ in Deutschland voraus, entsteht die Schlussfolgerung, dass bereits während der Planungs- und Bauphase diese Erkenntnis konsequent im Sinne einer optimalen Gebäudebewirtschaftung beachtet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Leistungen im Lebenszyklus

Die Praxis zeichnet jedoch ein völlig anderes Bild. Noch immer sind die Bauphase und die Bewirtschaftungsphase voneinander fast vollständig getrennt. Eine umfassende Berücksichtigung der Folgekosten findet häufig nicht statt. Daraus entsteht ein bedeutender volkswirtschaftlicher Schaden. Nicht die Erstehungskosten eines Gebäudes, sondern die Kosten während der Benutzung sind von entscheidender Bedeutung. Bei einem Lebenszyklus komplexer Gebäude von etwa 30 bis 50 Jahren entfallen nicht einmal 5 bis 10 % der Gesamtkosten auf die Erstellungsphase. Bis zu 95 % der Lebenszykluskosten entstehen nach der Inbetriebnahme. Ein Großteil dieser Folgekosten (50 bis 80 %) werden bereits in der Entwurfs- und Planungsphase für ein Bauwerk „zementiert“, wodurch mindestens 30 bis 50 % eines möglichen Optimierungspotentials unwiderruflich verloren gehen. [4]

Trotz dieses dominierenden Umfanges wird den Nutzungskosten vor Baubeginn in der Regel zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Hier liegt der Ansatzpunkt für ein „ganzheitlich lebenszyklusintegrierendes Facility-Management-Konzept“.

Würden die bekannten Konzepte in der Planungsphase berücksichtigt werden, könnten die späteren Bewirtschaftungskosten maßgeblich gesenkt werden, ohne Abstriche bei der Qualität und der Zielsetzung der Gebäudenutzung. Unter diesen Gesichtspunkten ist es eigentlich unverständlich, dass Konzepte des Facility-Managements heute häufig während der Planungsphase unberücksichtigt bleiben. Um welche Dimensionen es hier geht, soll folgendes Beispiel zeigen: In dem Beispiel wird der Zusammenhang zwischen Investitionskosten und Baufolgekosten, d.h. Nutzungskosten über einen Lebenszyklus von 50 Jahren dargestellt. Dabei wurde eine Preissteigerungsrate von jährlich 2 % festgelegt. Dieser Wert ist eher niedrig wenn man die generelle Preisentwicklung in Deutschland in den letzten 40 Jahren betrachtet. Dazu können verschiedene Indizes vom Statistischen Bundesamt in Wiesbaden abgerufen werden. Diese belegen, dass der Ansatz eher vorsichtig ist, d. h., dass die tatsächlichen Lebenszykluskosten eher höher zu veranschlagen sind. Die Bewirtschaftungskosten sind in der Spanne 15 bis 35 % der Herstellungskosten dargestellt (diese Spanne ist wissenschaftlich nachgewiesen und richtet sich je nach Gebäudeart). Man erkennt, dass eine Investition in „100“ -das könnten z.B. 100 Mio. DM sein- alle 3 bis 6 Jahre wieder aufzubringen ist. Nach 20 Jahren liegen die Gesamtkosten im Bereich von 546 bis 1.140 Mio., bei 30 Jahren im Bereich zwischen 915 bis 2.202 Mio., nach 50 Jahren bei 2.119 bis 4.810 Mio.. Das bedeutet, dass nach 30 Jahren nur 5 bzw. 11 % der Lebenszykluskosten auf die Baukosten entfallen. Nach 50 Jahren nur 2 bzw. 5 %.

Bei einer Reduzierung der „Investitionskosten“ von 100 Mio. um 5 % würden 5 Mio. eingespart werden. Die Reduzierung der Nutzungskosten um 5 % senkt die Lebenszykluskosten bei einer Betrachtungszeit von:

- 30 Jahren um DM 272 000 000,--
- bei 50 Jahren sogar um DM 673 000 000,--

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Lebenszykluskosten

Angesichts dieser Zahlen ist es nahezu unverständlich, dass in Deutschland so wenig Wert auf die Optimierung der Nutzungskosten während der Planungsphase gelegt wird. Dies gilt insbesondere für öffentliche Bauvorhaben.

Zusätzlich wird in diesem Fall deutlich, dass Investitionskosten gegenüber den Nutzungskosten gering relevant sind. Deshalb sollte während der Planung weniger an der Herstellungssumme aber intensiv an den Lebenszykluskosten gearbeitet werden. Dabei könnten Facility-Management-Ansätze maßgebliche Unterstützung leisten, da sie entgegen vielen Planern und Generalunternehmern sowohl die planerische, technische, infrastrukturelle als auch die betriebswirtschaftliche Seite berücksichtigen.

Innerhalb dieses ganzheitlichen Ansatzes wäre es idealtypisch, würden schon parallel zur ersten Entwurfszeichnung, z.B. für eine Fassade, nicht nur die Kosten und technische Ausführbarkeit für die Phase der Herstellung berücksichtigt werden. Ebenso ist zu klären, ob bzw. wie eine entsprechende Reinigung während der Nutzungsphase des Gebäudes zu ökonomisch vertretbaren Kosten durchgeführt werden kann. Bereits in der Planungsphase für diesen Objektbereich (Fassade) wären demnach integriert: [5]

- Leistungen mit einer planerischen Dimension,
- Leistungen mit einer technischen Dimension,
- Reinigungsleistungen und damit eine infrastrukturelle Dimension, sowie
- die Nutzungskostenplanung und damit eine betriebswirtschaftliche Dimension

Es ist allerhöchste Zeit, bereits bei der Planung ganzheitlich und global ausgebildete Facility-Manager zu integrieren um durch geeignete Facility-Management-Konzepte die Lebenszykluskosten ihrem Optimum zuzuführen.

1.4. Organisationsaufbau

Facility-Management befasst sich vorrangig mit Menschen und insbesondere mit der störungsfreien Abwicklung ihrer Arbeit in Gebäuden. Facility-Management soll - nach dem ökonomischen Prinzip - Arbeitsabläufe wirtschaftlicher gestalten und alle Möglichkeiten zur produktiven und kreativen Abwicklung der Arbeitsprozesse für die Sachressourcen bereitstellen. Die Koordination zwischen Eigentümer-, Servicedienstleister- und Nutzerinteressen, die auch dann besteht, wenn Eigentümer und Nutzer der gleichen Organisation angehören, soll durch die Facility-Management-Funktion, abgedeckt werden.

Individuelle Bedürfnisse der Nachfrager beziehen sich auf Gebäude jeglicher Art. Je marktgerechter und für den „Unternehmenszweck“ geeigneter die Gebäude sind, z.B. hinsichtlich „Multi“-Funktionalität, Lage und Ausstattung, desto eher werden sie akzeptiert. Facility-Management ist verantwortlich für alle Maßnahmen rund um die Sachressourcen, Schwerpunkt Gebäude. Facility-Management muss seine „internen Kunden“ nach vereinbarten Standards mit hoher Qualität der Leistung zu angemessenen Preisen in möglichst kurzer Zeit zufrieden stellen unter den Hauptkriterien: [3]

- Kundenzufriedenheit,
- Produktqualität,
- Geschäftsprozesse,
- Finanzen.

Der Organisationsaufbau von Facility-Management sollte so gewählt werden, dass die zu erbringenden Leistungen dem Nutzer so zur Verfügung stehen, dass er sich ausschließlich auf sein Kerngeschäft und den Primärprozess konzentrieren kann.

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Abbildung 5: Primär- und Sekundärprozess

Die Bestandteile eines Facility-Management-Ansatzes lassen sich dabei in drei übergeordnete Betrachtungsfelder einteilen:

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Abbildung 6: Betrachtungsfelder im FM

- Prozesse

Innerhalb des Facility-Managements lassen sich für jedes Projekt spezifische Abläufe definieren, wie z.B. das Instandhalten von technischen Anlagen bei der Bewirtschaftung eines Gebäudes. Diese Abläufe, die als „Prozesse“ bezeichnet werden, existieren meist schon in der täglichen praktischen Umsetzung.

Ziel ist es, durch die Definition der einzelnen Prozesse:

- Abläufe zu reorganisieren,
- Transparenz über die Abläufe der Gebäudebewirtschaftung zu erlangen,
- Abläufe in der Gebäudebewirtschaftung festzuhalten und zu standardisieren,
- Beurteilungskriterien für die Auswahl unterstützender CAFM-Systeme (CAFM: Computer Aided Facility-Management-Systeme) zu bekommen,
- und die für die Gebäudebewirtschaftung benötigten Daten zu extrahieren.

Folgende Kernprozesse können beispielhaft zur Verdeutlichung genannt werden:

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Abbildung 7: Kernprozesse im FM

Die Analyse der vielfältigen Prozesse bildet die Grundlage für alle weiteren Betrachtungen der Systeme und der notwendigen Daten.

- Systeme

Um die Prozesse abzubilden und in optimaler Form die Realisierung der Prozesse unterstützen zu können, bedarf es eines leistungsfähigen CAFM-Systems. Hierbei handelt es sich um eine Facility-Management-Software mit einer Datenbank. Die Aufgabe dieser Systeme ist es, die Prozesse und das Facility-Management zu unterstützen. Erst wenn die in der jeweiligen Organisation abzubildenden Geschäftsprozesse festgelegt sind, kann das dazu passende CAFM-System mittels eines definierten Verfahrens ausgewählt werden. Dies ist eine sehr wichtige Erfahrung der letzten Jahre. Die Nichtbeachtung kann zum Scheitern des Facility-Management-Projektes führen, wie einige Beispiele aus der Vergangenheit zeigen.

- Daten

Für das Funktionieren eines Facility-Management-Systems ist die Existenz von Informationen in Form vorliegender „Daten“ eine fundamentale Bedingung. Die Qualität und Quantität der zur Verfügung stehenden Daten beeinflusst entscheidend den Prozess der Gebäudebewirtschaftung, bezüglich des notwendigen Aufwandes und der entstehenden Kosten. Ohne diese grundlegenden Daten können keine zielgerichteten Management-Entscheidungen getroffen oder geplant werden. Eine Hauptaufgabe des Facility-Managements besteht deshalb darin, eine systematische, aktuelle und redundanzfreie Datengrundlage für die Realisierung der einzelnen Prozesse zu schaffen. Darüber hinaus müssen die Verknüpfungen verschiedenster Daten aus unterschiedlichsten Tätigkeitsbereichen hergestellt werden, da ansonsten ein durchgängiger Workflow-Prozess nicht darstellbar ist. Dieser Realisierung kommt aufgrund großer Datenmengen, sehr komplexer Prozesszusammenhänge und softwarespezifischer Anforderungen eine sehr große Bedeutung zu, weshalb später noch ausführlicher darauf eingegangen wird. [5]

Innerhalb des Organisationsaufbaus müssen sowohl die strategischen als auch die operativen Unternehmensziele berücksichtigt werden. Zwei Trends sind hier festzustellen:

1. Die Aufgaben verlangen ein professionelleres Management für die immer komplexeren, abteilungsübergreifenden Prozessentwicklungen,
2. Wandel in der Bedeutung des Facility-Managements, weg vom rein operativen Management hin zum strategischen, übergeordneten Management.

Dies erfordert eine klare Trennung zwischen strategischem und operativem Facility-Management. Unter operativem Facility-Management wird das Gebäudemanagement zusammengefasst. Die operativen Leistungen (Services) stehen dabei im Vordergrund. Oft wird der Begriff Gebäudemanagement mit Facility-Management gleichgesetzt. Diese Beschreibung wird der Bedeutung des Facility-Managements nicht gerecht.

Es bestehen zwei grundsätzliche Unterschiede zwischen Facility-Management und Gebäudemanagement. Zum einen werden beim Gebäudemanagement alle Sachressourcen außer dem Gebäude selbst ausgeschlossen, zum anderen wird von allen Lebensphasen des Gebäudes ausschließlich die Nutzungsphase berücksichtigt. Gebäudemanagement ist daher lediglich ein Teilbereich von Facility-Management und bezieht sich rein auf die operative Seite. Dies gilt es klarzustellen, da in Deutschland häufig die Ansicht vertreten wird, Facility-Management beziehe sich nur auf die Nutzungsphase einer Immobilie. Tatsächlich liegt Facility-Management ein sehr viel breiteres Aufgabenspektrum zugrunde, etwa Aufgaben der Grundstücks- und Objektsakquisition, der Objektverwertung sowie Aufgaben des klassischen Objektmanagements.

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Abbildung 8: Gebäudemanagement ein Teilbereich des FM

Was innerhalb von Facility-Management organisiert werden soll, muss jede Organisation für sich selbst festlegen. Ein wichtiger Punkt ist dabei die Eingliederung des Facility-Managements in die Unternehmensorganisation. Es hat sich in den letzten Jahren gezeigt, dass die sinnvollste Eingliederung innerhalb der Unternehmensstrukturen direkt bei oder unterhalb der Unternehmensleitung ist. [1]

Bei kleinen Unternehmen reicht oft eine Stabstelle, die direkt der Unternehmensleitung unterstellt ist, aus. Eine weitere Möglichkeit, das Facility-Management zu organisieren besteht in der Bildung eines sog. Zentralbereiches. Sie entstehen durch die Zusammenfassung von gleichartigen Aufgaben in gesonderten, bereichsübergreifenden Einheiten. Dies trifft bei der fachübergreifenden Verantwortung für die Sachressourcen innerhalb des Facility-Managements zu. Hierarchisch können Zentralbereiche neben oder über anderen Unternehmensbereichen angesiedelt werden, je nach Auffassung der Organisation, ob es sich um nichtdelegierbare oder delegierbare Aufgaben handelt. Je nach Einflussmöglichkeiten der Geschäftsbereiche lassen sich für das Facility-Management 5 verschiedene Zentralbereichsmodelle unterscheiden:

- das Kernbereichsmodell,
- das Richtlinienmodell,
- das Matrixmodell,
- das Servicemodell
- und das Stabsmodell.

Die dritte Möglichkeit des Organisationsaufbaus ist der Aufbau als eigenständiger Unternehmensbereich. Diese Form wird oft bei öffentlichen Verwaltungen eingesetzt. In Abhängigkeit von der Kompetenzausstattung können vier verschiedene Erscheinungsformen unterschieden werden: [3]

- das Cost-Center,
- das Profit-Center,
- das Investment-Center,
- und der Geschäftsbereich mit eigener Rechtsform.

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Abbildung 9: Aufbau von FM

1.4.1 Strategisches Facility-Management

Ziel des Facility-Managements ist es, den Eigentümer oder Nutzer von den Tätigkeiten der schon genannten Sekundärprozesse, sowohl in kaufmännischer als auch in technischer Hinsicht zu entlasten. Diese Schnittstelle zwischen Unternehmensleitung und ausführender (operativer) Ebene ist eine reine Managementaufgabe, die vom strategischen Facility-Management übernommen wird.

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Abbildung 10: Aufgabenverteilungspyramide

Das strategische Facility-Management ist sozusagen der Steuermann und Kontrolleur für die ausführende operative Ebene. Das strategische Facility-Management sorgt für die Umsetzung der von der Unternehmungsleitung vorgegebenen Ziele für die Sachressourcen. Dies verdeutlicht folgende Abbildung.

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Abbildung 11: Strategisches Management-Aufgaben

Aufgaben des strategischen Facility-Management sind:

- strategisches Marketing
- Portfoliomanagement
- Abbildung der Geschäftsprozesse
- Konzeptionserstellung
- Planung
- Ressourcenplanung
- Koordinierung
- Ziel- und Strategieentwicklung
- Controlling
- Optimierungsmaßnahmen
- Benchmarking
- Entscheidungsebene für interne oder externe Auftragsvergabe
- Finanzen

Hierbei geht es um reine Managementaufgaben. Die eigentlichen Leistungen erbringen die ausführenden Ebenen, das operative Facility-Management. Für die Leistungserbringung ist es unwesentlich, ob das operative Facility-Management (Gebäudemanagement) diese Leistungen mit internen Mitarbeitern oder von externen Unternehmen, sog. Facility-Management-Dienstleistern, erbracht werden. Definitionen von Zielsetzungen innerhalb des operativen Facility-Managements sind: [5]

- Strategien für „make-or-by-Entscheidungen“
- Gerichtswesen,
- Investitionen,
- Optimierung von Arbeits- und Kommunikationsabläufen,
- Umsetzungsstrategie und Arbeitspläne für das operative Facility-Management,

Um diese Management-Aufgaben bewältigen zu können bedarf es vielfältiger Informationen. Um diese vielfältigen Informationen in die richtigen Bahnen zu lenken bedient man sich eines CAFM-Systems. Dieses ist das entscheidende Hilfsmittel für die Bewältigung der komplexen Aufgaben und dient als Basis für alle Managemententscheidungen.

1.4.1.1 Informationsmanagement (CAFM-System) als Basis

Die Aufgabe des Informationsmanagements (IM) besteht darin, Informationen und Daten bereitzustellen, welche die Basis eines erfolgreichen Facility-Managements darstellen. Das Informationssystem dient im Wesentlichen zur:

- Ideenentwicklung, Konzeption,
- Entscheidungsfindung,
- Planung,
- Aufgabenausführung,
- Controllingintegration.

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Abbildung 12: Informationsmanagement: Daten und Informationen

Facility Management benötigt dafür ein Hilfswerkzeug welches es ermöglicht:

- komplexe Informationsströme zu sortieren und zu steuern,
- die Bedeutung der unterschiedlichen Informationen aufeinander abzustimmen,
- geeigneten Output zur Unterstützung
- und um Transparenz herzustellen.

Die dabei zu bearbeitenden Datenvolumen können nur mit Hilfe der elektronischen Datenverarbeitung und einem passenden Informationssystem bewältigt werden. Die Lösung ist ein CAFM-System (CAFM = Computer Aided Facility Management) mit entsprechender Automation und dezentraler Erfassung. Das CAFM-System ist die Basis für ein erfolgreiches Facility-Management. Es ist jedoch nur ein Hilfsmittel mit dem wichtige Informationen generiert werden. Diese bilden die Entscheidungsgrundlage für das strategische und operative Facility-Management, wie in der folgenden Abbildung zu erkennen ist. [1]