Benchmarking - Ein Konzept zur Umsetzung organisatorischen Lernens?

Inhaltsverzeichnis

Problemstellung

1 Das Benchmarking-Konzept

2 Gegenstand und Ausprägungen des Benchmarking
2.1 Benchmarking-Objekte
2.1.1 Produktbenchmarking
2.1.2 Prozessbenchmarking
2.2 Benchmarking-Subjekte
2.2.1 Internes Benchmarking
2.2.2 Externes Benchmarking
2.2.2.1 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking
2.2.2.2 Funktionales Benchmarking

3 Der Benchmarking- Prozess
3.1 Planung
3.2 Analyse
3.3 Umsetzung

4 Das Konzept organisatorischen Lernens
4.1 Individuelles und Organisatorisches Lernen
4.2 Behavioristischer und kognitiver Ansatz
4.3 Definition
4.4 Lernniveaus

5 Benchmarking und organisatorisches Lernen

6 Schlussbetrachtung

7 LITERATURVERZEICHNIS

Problemstellung

Unternehmen stehen heute einer zunehmend komplexen und dynamischen Umwelt gegenüber. Entwicklungen wie Globalisierung, Internationalisierung, steigende Kundenbe­dürfnisse, komplexe Marktanforderungen und neue Informationstechnologien haben zu einer deutlichen Verschärfung des Wettbewerbs auf einem globalen Markt geführt. Damit müssen sich Organisationen auch immer schneller neuen Herausforderungen stellen. Simon/Tacke sprechen von einer Entwicklung vom „friedlichen Wachstumswettbewerb“ zum „kriegerischen Verdrängungswettbewerb“, in dem „ein kompromisslos konkurrenzbezogenes Denken zum absoluten Muss“^[1] wird. Dabei gilt es, die Eckpunkte des strategischen Dreiecks - eigenes Unternehmen, Kunde und Konkurrenz – sowie die Beziehungen zwischen Ihnen gleich gut zu kennen. Auf dem heutigen Markt genügt es nicht mehr nur gute Leistungen zu erbringen, man muss besser sein als die Konkurrenz, muss Wettbewerbsvorteile schaffen und sie verteidigen.

Im Zusammenhang mit betrieblichen Maßnahmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ist immer häufiger von Benchmarking die Rede.^[2] Benchmarking stellt ein Management­instrument dar, das durch „das professionelle Vergleichen mit und dem „Abkupfern“ von den Besten der Branche bzw. den Besten anderer Branchen“^[3] zu Leistungssteigerungen und somit zu Wettbewerbsvorteilen führen soll. Wettbewerbsvorteile sind jedoch wenig dauerhaft, denn sowohl Kunden als auch die Konkurrenz lernen ständig dazu. Man muss sich bewusst sein, dass Wettbewerbsvorteile vergänglich und permanent gefährdet sind. Sie müssen immer wieder neu erkämpft und verteidigt werden. Aber wie kann man seine Wettbewerbsposition sichern und im Wettbewerb überleben? Die Antwort ist: durch permanentes Lernen!^[4] Ein altes chinesisches Sprichwort lässt sich dazu sehr gut auf die heutige Unternehmensrealität übertragen: „Lernen ist wie Schwimmen gegen den Strom - wenn man damit aufhört, treibt man zurück.“^[5] Um langfristig bestehen zu können, muss also das Lernen als fester Bestandteil in das Unternehmen integriert werden. Immer öfter hört man deshalb von der Notwendigkeit organisationalen Lernens und der Schaffung einer lernenden Organisation als Voraussetzung dafür, dass Unternehmen innovativ und erfolgreich bleiben.

Benchmarking sollte in diesem Zusammenhang also nicht nur zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen beitragen, sondern auch zu deren Erhaltung und Sicherung. In dieser Arbeit wird die Frage untersucht, ob Benchmarking ein Konzept zur Umsetzung organisatorischen Lernens ist und dazu beitragen kann, eine lernende Organisation zu schaffen, in der permanente Veränderung fest verankert ist.

Dazu wird zunächst der Begriff und die Bedeutung des Benchmarking Konzepts erläutert. Die unterschiedlichen Ausprägungen werden ebenso wie die verschiedenen Objekte und Subjekte des Benchmarking einer genaueren Betrachtung unterzogen. Es geht dabei um die Frage, auf was oder wen Benchmarking angewandt werden soll. Nach Klärung dieser wesentlichen Rahmendaten wird auf Benchmarking als Prozess eingegangen, wobei das 3-Phasenkonzept von Lasch/Trost zu Grunde gelegt wird.

Nach der Erarbeitung des Konzepts organisatorischen Lernens und der Betrachtung verschiedener Lernniveaus werden Benchmarking und organisatorisches Lernen in Bezug gesetzt und kritisch hinterfragt, ob Benchmarking ein Konzept zur Umsetzung des organisatorischen Lernens sein kann.

1 Das Benchmarking-Konzept

"Wenn Du den Feind kennst und Dich selbst,

musst Du auch hundert Schlachten nicht fürchten.

Wenn Du Dich selbst kennst, aber den Feind nicht,

wirst Du für jeden Sieg auch eine Niederlage einstecken.

Wenn Du weder den Feind kennst noch Dich selbst,

wirst Du in jeder Schlacht unterliegen"

(SUN TZU, Die Kunst des Krieges; China 500 v. Chr.)

Aus diesem Zitat wird ersichtlich, dass das Benchmarking-Konzept an sich nichts Neues ist. Beim Schlagen einer Schlacht war es demnach wichtig, nicht nur über sich, sondern auch über den Feind Bescheid zu wissen. Auf einem immer härter umkämpften Markt gelten ähnliche Regeln. Es ist überlebenswichtig, sich mit den eigenen Stärken und Schwächen, aber auch mit denen der Konkurrenz auseinander zu setzen. Dies sind alte Weisheiten, trotzdem ist der Begriff „Benchmark“ noch relativ jung.

Ursprünglich stammt „Benchmark“ aus dem Bereich des Vermessungswesens und wird mit „Bezugspunkt, Bezugsgröße“ übersetzt.^[6] Er bezeichnet einen „Standard, an dem etwas gemessen oder beurteilt wird“^[7]. Seit Ende der siebziger Jahre werden Benchmarks auch als Maßgrößen des Unternehmenserfolges verwendet und allgemein als Werte verstanden, die als Basis einer Messung dienen oder einen Standard setzen, an dem andere Unternehmen ausgerichtet werden können.^[8] Der Terminus „Benchmarking“, fand erstmals 1979 Eingang in die Betriebswirtschaft und wurde von dem Kopiererhersteller Rank Xerox geprägt, der auch als Erfinder des heutigen Benchmarking- Konzeptes gilt.

Aufgrund des Verlustes von Marktanteilen an japanische Hersteller veranlasste Xerox ein Projekt, bei dem die eigenen Kopiergeräte bezüglich ihres Leistungsumfangs, ihrer Funktionalität und ihrer Herstellkosten mit den japanischen Unternehmen verglichen wurden. Das Ergebnis war, dass der Endpreis der Kopierer der Konkurrenz niedriger war, als die Produktionskosten bei Xerox. Die Suche nach leistungsstarken Praktiken und Verfahren bei anderen Unternehmen durch Benchmarking wurde zur Unternehmensphilosophie bei Xerox und breitete sich auch in anderen amerikanischen Unternehmen zunehmend aus. Auch in Deutschland ist seit den 90er Jahren ein Benchmarking- Boom zu beobachten.^[9]

Es existieren beliebig viele Definitionen von Benchmarking; sie unterscheiden sich jedoch nur in Nuancen. Die erste Definition von Benchmarking geht auf David T. Kearns von der Xerox Corporation zurück:

„Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.“

Bereits hier lässt sich feststellen, dass Benchmarking keine einmalige Aktion sein soll, sondern, um erfolgreich sein zu können, einen kontinuierlicher Prozess darstellen muss. Beim Benchmarking- Konzept wird also die Notwendigkeit der Anpassung an immer neue Veränderungen berücksichtigt.

Ziel des Benchmarking ist laut der Definition des American Productivity & Quality Center, die von 100 Unternehmen gemeinsam erarbeitet wurde, „der eigenen Organisation bei der Verbesserung der Leistungsfähigkeit zu helfen“.^[10]

Nach der umfassenden Definition von ULRICH, sollen durch diesen Vergleich

- die Unterschiede zwischen den Vergleichspartnern auf Basis quantitativer Messgrößen (benchmarks) offen gelegt werden,
- die Ursachen für die identifizierten Unterschiede analysiert werden,
- und die gewonnenen Erkenntnisse in Leistungsverbesserungen umgesetzt werden.^[11]

2 Gegenstand und Ausprägungen des Benchmarking

In der Unternehmenspraxis finden eine Vielzahl von Benchmarking-Formen Anwendung. Es können eine Vielzahl von Merkmalen mit einer Vielzahl von verschiedenen Ausprägungen unterschieden werden, wobei wiederum eine Vielzahl an Kombinationen denkbar ist. Die häufigste Unterscheidung verschiedener Formen des Benchmarking erfolgt jedoch aufgrund einer Differenzierung nach Objekten und Subjekten des Benchmarking.

2.1 Benchmarking-Objekte

Hierbei geht es um die Frage, in Bezug auf was Benchmarking angewandt werden soll, das heißt, welches die besten Gegenstände für das Benchmarking- Projekt sind. Dazu wird zunächst das eigene Unternehmen einer umfassenden Analyse unterzogen und es werden die wichtigsten Problembereiche identifiziert, die mittels eines Benchmarking verbessert werden sollen. Dabei können sowohl die Befragung von Mitarbeitern entsprechender Fachbereiche als auch Kunden- und Lieferantenbefragung helfen. Dadurch macht sich das Unternehmen ein Bild über seine Stärken und Schwächen, so dass klar wird, welche Objekte mittels Benchmarking verbessert werden sollten.^[12] Gegenstand des Vergleichs bzw. Benchmarking-Objekte können sein: Produkte, Prozesse, Organisationsstrukturen, Strategien. Da Organisations- und Strategie-Benchmarking bisher in der Praxis weniger häufig durchgeführt werden^[13], soll im Rahmen dieser Arbeit nicht näher darauf eingegangen werden.

2.1.1 Produktbenchmarking

Beim Produktbenchmarking werden die Kosten und die Qualität der eigenen Produkte mit denen der Konkurrenz verglichen. Dabei benützt man das so genannte „Reverse Engineering“, was wörtlich übersetzt soviel heißt wie „rückwärts konstruieren“. Beide Produkte werden in ihre Einzelteile zerlegt, so zu sagen vom Endprodukt aus rückwärts konstruiert, und miteinander verglichen.^[14] Dabei lassen sich die verschiedenen Produktkomponenten analysieren, woraus man Anhaltspunkte über die Produktstruktur und einzelne Funktions- und Leistungskomponenten erhält. Schwachstellen in den Produktfunktionen oder in den Bauteilen und den Komponenten der Produkte können erkannt und verbessert werden; überflüssige Design- Elemente und Funktionen, die aus Sicht des Kunden keinen zusätzlichen Nutzen bringen, können identifiziert und eliminiert werden. So lassen sich zum einen Verbesserungen für das eigene Produkt ableiten, und zum anderen kann die Eliminierung unnötiger Merkmale und Funktionen zu einer Senkung der Produktionskosten führen.^[15] Produkt- Benchmarking steht häufig am Anfang der Benchmarking Aktivitäten eines Unternehmens.^[16]

[...]

^[1] Simon/Tacke, 1996, S. 169

^[2] vgl. Daschmann, 1994, S. 7

^[3] Füser, 1999, S. 83

^[4] vgl. Simon/Tacke, 1996, S. 170

^[5] vgl. Rau, 1997, S. 5

^[6] vgl. Sabisch, 1997, S. 1; vgl. Fischer/Becker/Gerke, 2003, S. 685

^[7] vgl. Camp, zitiert in: Sabisch, 1997, S. 1

^[8] vgl. Füser, 1999, S. 84, vgl. Lasch/Trost, 1997, S. 691

^[9] vgl. Ulrich, 1998, S. 9ff

^[10] vgl. APQC zitiert in: Lasch/Trost, 1997, S. 691

^[11] vgl. Ulrich zitiert in: Fischer/Becker/Gerke, 2003, S. 685

^[12] vgl. business-wissen.de, 2005

^[13] vgl. Sabisch, 1997, S. 4

^[14] vgl. Kleinfeld, 1996, S. 43

^[15] vgl. business-wissen.de, 2005

^[16] vgl. Sabisch, 1997, S. 3