Controlling in strategischen Allianzen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einführung

1 Grundlagen
1.1 DerBegriff: Controlling
1.2 DerBegriff: Strategie
1.3 DerBegriff: strategische Allianz
1.3.1 Unternehmensverbindungen
1.3.2 Arten strategischer Allianzen
1.3.3 Ziele strategischer Allianzen
1.3.4 Lebenszyklus einer Allianz

2 Controlling vor der Allianz
2.1 Zielsetzung
2.2 Potentielle Partner
2.2.1 Grundlagen
2.2.2 Metafaktoren
2.2.3 Grundlagenfaktoren
2.2.4 Wirkung auf den Unternehmenswert
2.3 Alternativen

3 Controlling während der Allianz
3.1 Planung
3.1.1 Ziele, Ressourcen und Zeit
3.1.2 Gesellschaftsform
3.2 Kontrolle
3.2.1 Soll-Ist-Vergleich
3.2.2 Ist-Ist-Vergleich
3.2.3 Strategische Überwachung

4 Beispiele strategischer Allianzen
4.1 California Fuel Cell Partnership (CaFCP)
4.2 Toll Collect

5 Fazit

6 Quellenverzeichnis
6.1 Literaturverzeichnis
6.2 Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arten von Untemehmensverbindungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einführung

Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen gewinnt immer mehr an Bedeutung. Dies ist zum einen dadurch begründet, dass die Märkte internationaler werden und die Zusammenarbeit mit Partner in anderen Teilen der Welt einfacher realisiert werden kann. Zum anderen steigen die Forschungs- und Entwicklungskosten durch immer spezieller werdende Technologie, die Produktlebenszyklen verkürzen sichjedoch. Eine Zusammenarbeit von Unternehmen kann hierbei eine Alternative zur Eigenentwicklung darstellen.

Dem Controlling fällt bei der Beurteilung der Leistungsfähigkeit einer strategischen Allianz eine wichtige Rolle zu. Chancen und Risiken müssen vor und während der Zusammenarbeit erkannt und bewertet werden. Diese Arbeit soll zeigen welche komplexen Tätigkeiten dem Controlling zufallen.

1 Grundlagen

1.1 Der Begriff: Controlling

Um das Thema „Controlling in strategischen Allianzen“ genauer betrachten zu können, ist es sinnvoll, geeignete Erklärung dieser Begriffe anzuführen. Dies soll auch die Einordnung in den sehr umfangreichen Bereich von Unternehmenszusammenschlüssen erleichtern.

Es gibt in der Literatur keine einheitliche Auffassung darüber, wie der Begriff Controlling zu definieren ist. Die Vielzahl an Zielsetzungen und Aufgabenbereichen^[1] sowie die unterschiedliche Verwendung in der Wissenschaft und in der Praxis^[2] führten zu ganz unterschiedlichen Erklärungsversuchen des Begriffes Controlling.

Im wesentlichen ist sich die Literaturjedoch darüber einig, dass das Controlling als Unterstützung der Unternehmensführung dient und die zielorientierte systembildende und systemkoppelnde Koordination von Informationsversorgung und Informationsverwendung ist.^[3]

1.2 Der Begriff: Strategie

Der Begriff Strategie stammt aus dem Griechischen und bedeutet sinngemäß Heeresführung. In Abgrenzung zur Taktik, die eher als Kunst des Aufstellens einer Anordnung verstanden werden kann, teilt die Strategie Feldzüge in einzelne Gefecht ein.^[4] Die Strategie setzt damit eine gewisse Nachdenklichkeit voraus und beinhaltet die Planung einer sich verändernden Zukunft.^[5]

Übertragen auf die Wirtschaft wird das Attribut „strategisch“ häufig im Zusammenhang mit der Unternehmensführung verwendet. Eine einheitliche Definition gibt es jedoch hierfür nicht. Es kann zusammenfassend gesagt werden, dass das strategische Management durch Planung, Führung und Kontrolle bestrebt ist, Erfolgspotentiale eines Unternehmens langfristig zu erhalten und zu generieren.^[6]

1.3 Der Begriff: strategische Allianz 1.3.1 Unternehmensverbindungen

Eine strategische Allianz ist eine mögliche Form eines Unternehmenszusammen­schlusses. Um diese Form zwischenbetrieblicher Verbindungen von anderen Durchführungswegen abgrenzen zu können, bietet sich ein Vergleich der Merkmale Selbstständigkeit, zeitliche Begrenztheit und inhaltliche Zielsetzungen an. Durch diese Unterscheidung gelingt es, die Merkmale der strategischen Allianz darzustellen und zu verdeutlichen, dass strategische Allianzen nur eine mögliche Form von Unternehmensverbindungen darstellen.

Die Vielzahl an Möglichkeiten eine Zusammenarbeit von mehreren Unternehmen zu organisieren und strukturieren, macht es schwer, einen umfassenden Überblick zu geben. Es istjedoch mit den gewählten Unterscheidungsmerkmalen möglich, eine einfache Typologisierung vorzunehmen.

Bei dem Merkmal der Selbstständigkeit unterscheidet man zwischen den Ausprägungen der kooperativen und der konzentrierten Unternehmensverbindungen. In konzentrierten Verbindungen wird das Recht der ökonomischen Selbstständigkeit von mindestens einem beteiligten Unternehmen uneingeschränkt aufgegeben und an eine hierarchisch übergeordnete Instanz delegiert.^[7] Diejuristische Selbstständigkeit aller Unternehmen bleibtjedoch erhalten. Derartige Verbindungen heißen Akquisition und werden in der Regel über eine Übertragung von Gesellschaftsanteilen oder Vermögensgegenständen und Verbindlichkeiten vollzogen.

Wird über die ökonomische Selbstständigkeit hinaus auch noch diejuristische Selbstständigkeit von mindestens einem beteiligten Unternehmen aufgegeben, spricht man von einer Fusion. Diese Formen der Zusammenarbeit von Unternehmen werden auch „Mergers & Acquisitions“, kurz „M&A“ genannt.

Mitglieder einer kooperativen Unternehmensverbindungen geben ihre Selbstständigkeit nur in den Bereichen auf, die Gegenstand der durch Vertrag oder Absprache geregelten Zusammenarbeit sind^[8]. Innerhalb dieser Gruppe dient die zeitliche Begrenztheit als weiteres Merkmal zur Unterscheidung. Genossenschaften, Kammern und Verbände^[9] sowie Kartelle10 stellen Zusammenschlüsse von Unternehmen dar, die grundsätzlich auf Dauer und ohne eine zeitliche Begrenzung eingegangen werden.

Dem gegenüber stehen Arbeitsgemeinschaften, Konsortien und strategische Allianzen. Zur Bearbeitung von Projekten, die aufgrund ihrer Komplexität, ihres Umfangs oder des mit ihrer Realisierung verbundenen Risikos nicht von einer Unternehmung alleine abgewickelt werden können, bilden Unternehmen Arbeitsgemeinschaften oder Konsortien.11 Unternehmenszusammenschlüße dieser Art können auch als Gelegenheitsgesellschaften12 bezeichnet werden.

In Abgrenzung zu dieser Form von betrieblicher Zusammenarbeit zeichnen sich strategische Allianzen vor allem dadurch aus, dass das inhaltliche Ziel der Kooperation die Realisation von Wettbewerbsvorteilen ist.13

Als eine weitere Form unternehmerischer Zusammenarbeit ist das Joint Venture im Bereich der nicht selbstständigen Betriebe einzuordnen. Es handelt sich hierbei um Gemeinschaftsunternehmen14 mehrerer Kapitalgeber, in deren Interesse das neu gegründete Unternehmen agiert. Strategische Allianzen können grundsätzlich als Joint Ventures betrachtet werden, weil das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen den Grund des „gemeinsamen Wagnisses“15 darstellt. Der Umkehrschluss, dassjedes Jointventure eine strategische Allianz ist, istjedoch nicht zulässig, da Gemeinschaftsunternehmen auch ohne zeitliche Begrenzung sein können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Arten von Unternehmensverbindungen

1.3.2 Arten strategischer Allianzen

Wie andere Unternehmenszusammenschlüsse können strategische Allianzen in horizontaler oder vertikaler Form erfolgen.^[10] Operieren die verbundenen Unternehmen in einer Produktions- oder Handelsstufe, spricht man von horizontalen, strategischen Allianzen.

Sind die kooperierenden Unternehmenjedoch Teil des gleichen Wertschöpfungssystems ohne dabei identische Wertschöpfungsaktivitäten auszuführen, so liegt eine vertikale Allianz vor.^[11]

Als weitere Form einer Allianz sind Unternehmensverbindungen anzuführen, deren Mitglieder nicht dem gleichen Wertschöpfungssytem angehören, aber teilweise identisch sind. Derartige Verbindungen werden als diagonale, neutrale oder laterale Allianzen gezeichnet.^[12]

1.3.3 Ziele strategischer Allianzen

Bevor die möglichen Ziele einer strategischen Allianz näher untersucht werden können, ist zu unterscheiden, ob die Zielsetzungen für die Allianz als eigenständige organisatorische und systemische Einheit gelten oder für die an ihr beteiligten Unternehmen.^[13] Ziele der einzelnen Unternehmen sind als Formalziele zu verstehen und definieren den Grund sowie die Art einer Kooperation.^[14] Sachziele hingegen sind die konkrete Grundlage für die Entscheidung eines Unternehmens, sich an einer Allianz zu beteiligen.

Gemäß der Annahme, dass Unternehmer ihr strategisches Handeln auf das Ziel der Gewinnmaximierung ausrichten, kann davon ausgegangen werden, dass das übergeordnete Ziel einer strategischen Allianz für die beteiligten Unternehmen darin besteht, Wettbewerbsvorteile zu generieren. Dieses Formalziel des Wettbewerbsvorteils zeichnet sich weiterhin dadurch aus, dass sie im Falle eines Alleingangs einer der Partner nicht realisierbar wären.^[15] Man kann also davon ausgehen, dass strategische Allianzen nur dann eingegangen werden, wenn alle Beteiligten in ihr einen Beitrag zur Erreichung der unternehmenseigenen Ziele sehen.

Die Sachziele, die zum Eintritt in eine strategische Allianz führen, sind oft abhängig von der Branche und der Größe der Unternehmen. Unternehmen verfolgen selten singuläre Ziele, sondern verfügen meist über mehrdimensionale Zielsysteme.^[16] Die Literatur führt eine Vielzahl an Sachzielen strategischer Allianzen auf: Markterschließung, Kosten- und Risikoteilung, Verkürzung der Markteintrittzeit, Überwachung oder Neutralisierung von Konkurrenz, Zugang zu neuen Märkten, Qualitätsvorteil, Lernen und Erhöhung der Marktmacht.^[17]

1.3.4 Lebenszyklus einer Allianz

Die bisher untersuchten Merkmale offenbaren die Ähnlichkeit einer strategischen Allianz zu einem Projekt. Unter einem Projekt versteht man ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.“^[18] Aufgrund dieser Ähnlichkeit liegt es nahe, den Lebenszyklus einer derartigen Unternehmensverbindungen in ähnlich Phasen einzuteilen. Eine Phase stellt hierbei einen zeitlichen Abschnitt dar, der sachlich von andere Abschnitten getrennt ist.

Eine strategische Allianz beginnt grundsätzlich mit der Basisentscheidung des Managements, dass strategische Allianzen ein geeignetes Mittel zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils sein könnten.^[19] Danach folgt die Phase der Anbahnung, in der die Partnersuche, Partnerselektion und Initiierung durchgeführt werden. In der Kooperationsphase erfolgt die Umsetzung der festgelegten Aufgaben der Allianz. Vor dem Ende einer strategischen Allianz steht die Abwicklungsphase. Die Aufgaben in einer strategischen Allianz werden in der letzten Phasen unter den Begriffen Planung, Kontrolle und Steuerung zusammengefasst.^[20]

[...]

^[1] Vgl. Peemöller V., Controlling, S. 35

^[2] Vgl. Schickel H., Controlling internationaler strategischer Allianzen, S.58

^[3] Vgl. Stelling J. N., Kostenmanagement und Controlling, S. 12

^[4] Vgl. von Clausewitz C., Vom Kriege, S. 178

^[5] Segil L., strategische Allianzen, S.26

^[6] Vgl. Schickel H., Controlling internationaler strategischer Allianzen, S.55

^[7] Vgl. Schickel H., Controlling internationaler strategischer Allianzen, S.109

^[8] Vgl. Peters S./ Brühl R./ Stelling J.N., Betriebswirtschaftslehre, S. 50

^[9] Vgl. Olfert/Rahn, Einführung in die Betriebwirtschaftslehre, S. 131f.

^[10] Vgl. Peters S./ Brühl R./ Stelling J.N., Betriebswirtschaftslehre, S. 50

^[11] Vgl. Schickel H., Controlling internationaler strategischer Allianzen, S.117

^[12] Vgl. Schickel H., Controlling internationaler strategischer Allianzen, S.118

^[13] Vgl. Schickel H., Controlling internationaler strategischer Allianzen, S.95

^[14] Vgl. Schickel H., Controlling internationaler strategischer Allianzen, S.97

^[15] Vgl. Schickel H., Controlling internationaler strategischer Allianzen, S.98

^[16] Vgl. Schickel H., Controlling internationaler strategischer Allianzen, S.96

^[17] eine umfangreiche Auswahl an Zielen und deren Verfasser findet man bei Schickel H., Controlling internationaler strategischer Allianzen, S.93ff

^[18] DIN 69 901, S. 1

^[19] Vgl. Schickel H., Controllinginternationaler strategischer Allianzen, S.141

^[20] Vgl. Schickel H., Controllinginternationaler strategischer Allianzen, S.142und145