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Interkulturelle Kompetenz als Erfolgsfaktor der Internationalisierung

Bachelorarbeit 2006 65 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einführung und Aufbau der Arbeit

1. Kultur im internationalen Unternehmen
1.1. Kulturbegriff
1.2. Unternehmenskultur
1.3.1. Konzeptionen von Unternehmenskultur
1.3.2. Funktionen von Unternehmenskultur
1.3. Landeskultur
1.3.1. Kulturelle Dimensionen nach Hofstede
1.3.2. Das Schichtenmodell nach Dülfer
1.4. Interkulturalität im internationalen Unternehmen

2. Kulturelle Anpassungsprozesse als Problemfaktor der Internationalisierung
2.1. Veränderte Anforderungen und emotionales Erleben der Mitarbeiter
2.1.1. Interkulturelle Kommunikation
2.1.2. Interkulturelles Lernen und Akkulturation
2.1.3. Interkulturelle Arbeitsgruppen
2.2. Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

3. Interkulturelle Kompetenz
3.1. Definition ‚interkulturelle Kompetenz’
3.2. Dimensionen interkultureller Kompetenz
3.3. Interkultureller Kompetenz als Erfolgsfaktor
3.4. Aufbau und Training interkultureller Kompetenz
3.4.1. Ziele interkulturellen Trainings
3.4.2. Inhalte und Methoden interkulturellen Trainings
3.4.3. Evaluation interkulturellen Trainings
3.4.4. Interkulturelles Coaching

Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Drei-Ebenen-Modell von Schein

Abbildung 2: Das Schichtenmodell von Dülfer

Abbildung 3: Modell des Kommunikationsprozesses

Abbildung 4: Kurve der kulturellen Anpassung

Abbildung 5: Individuelle Stressfolgen

Abbildung 6: Bestandteile interkultureller Kompetenz

Abbildung 7: Klassifikation interkultureller Trainingsformen nach

Gudykunst/Hammer

Abbildung 8: Methoden des interkulturellen Trainings

Einführung und Aufbau der Arbeit

Schon seit mehreren Jahrzehnten wächst der Welthandel deutlich. Märkte und Produktion in den verschiedenen Ländern werden immer stärker voneinander abhängig. Die Dynamik dieser Entwicklung hat dabei stetig zugenommen. In der Literatur wird dieser Prozess durch Begriffen wie Internationalisierung, Multinationalisierung, Transnationalisierung oder Globalisierung zusammengefasst. Allen Bezeichnungen gemein ist hier die Überwindung nationaler Grenzen.[1] In der vorliegenden Arbeit wird dabei Internationalisierung als Oberbegriff für sämtliche Formen der Vernetzung angesehen werden, die mit grenzüberschreitenden Interaktionen einhergehen, wobei die nationalstaatlichen Grenzen an Bedeutung verlieren.[2] Aus Unternehmenssicht kann Internationalisierung „gleichgesetzt werden mit nachhaltiger und für das Unternehmen insgesamt bedeutsamer Auslandstätigkeit“[3]. Diese kann von einem hohen Exportanteil am Umsatz bis hin zu einem weltweit gestreuten Netz von Direktinvestitionen reichen, z.B. ausländische Standorte und Tochtergesellschaften. Für Unternehmen hat die Internationalisierung viele Vorteile, so etwa der leichtere Zugang zu lokalen Absatz- und Beschaffungsmärkten.

Doch viele grenzüberschreitende Aktivitäten scheitern trotz ökonomisch vorhandener Erfolgsbedingungen. „Dies hat nicht zuletzt auch dazu geführt, dass den in diesem Kontext Handelnden stärker bewusst geworden ist, dass Menschen in anderen Ländern anders denken, urteilen und handeln.“[4] Denn Kontakte mit Personen aus anderen Ländern und Kulturkreisen werden immer zahlreicher, sowohl extern im Umgang mit Kunden und Geschäftspartnern als auch intern bei Auslandseinsätzen oder der Arbeit in interkulturellen Teams. Bei solchen Interaktionsprozessen führen unterschiedliche Wahrnehmungs- und Interpretationsschemata sowie unterschiedliche Verhaltensweisen zu Missverständnissen und Unsicherheiten, was letztendlich zu einer reduzierten Leistungsfähigkeit führt.

Aufgrund der Probleme, die sich aus kulturellen Unterschieden ergeben, wird immer wieder die Notwendigkeit interkultureller Kompetenz betont. Dadurch sollen die beteiligten Personen befähigt werden, in interkulturellen Überschneidungssituationen angemessen handeln zu können.

Angesichts eines zunehmenden Wettbewerbs- und Konkurrenzdrucks und der Tatsache, dass grenzüberschreitende Aktivitäten immer wichtiger werden, ist interkultureller Kompetenz als kritischer Erfolgsfaktor zu bewerten. Darauf wird in den folgenden Kapiteln näher eingegangen.

In Kapitel 1 wird zunächst das Thema Kultur diskutiert. Neben einer allgemeinen Kulturdefinition werden auch verschiedene Konzeptionen von Unternehmenskultur dargestellt. In diesem Zusammenhang werden auch wichtige Kulturfunktionen erläutert, um den Einfluss der Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg zu verdeutlichen. Da es bei dieser Arbeit aber auch vor allem um die Auswirkungen der Internationalisierung geht, werden ebenfalls landeskulturelle Unterschiede aufgezeigt. Als Beispiel für die große Anzahl an Landeskulturstudien werden beispielhaft die Arbeiten von Hofstede und Dülfer vorgestellt, die sich auf sehr verschiedene Art und Weise mit der Landeskulturthematik beschäftigen. Schließlich wird gezeigt, dass sich internationale Unternehmen in verschiedenen Kulturfeldern bewegen und dadurch unterschiedlichen kulturellen Einflüssen ausgesetzt sind. Damit erhöht sich die Anzahl interkultureller Überschneidungssituationen deutlich.

Darauf aufbauend, befasst sich Kapitel 2 mit den Problemen, die sich aus solchen interkulturellen Kontakten ergeben. Dabei wird gezeigt, welche negativen Folgen mangelnde interkulturelle Sensibilität haben kann. Der Schwerpunkt der Betrachtungen liegt dabei auf den Mitarbeitern, die im Rahmen der Internationalisierung erheblichen Anforderungen ausgesetzt sind. In diesem Kontext werden sowohl individuelle als auch interpersonelle Problemaspekte, wie Auslandseinsatz und interkulturelle Arbeitsgruppen, beleuchtet. Um die ökonomische Relevanz dieser Probleme herauszustellen, werden zum Ende dieses Abschnittes auch die Auswirkungen auf der Unternehmensebene diskutiert.

In Kapitel 3 wird schließlich die Bedeutung interkultureller Kompetenz für den Unternehmenserfolg herausgestellt. Nach einer allgemeinen Definition des Kompetenzbegriffs werden zunächst die verschiedenen Dimensionen interkultureller Kompetenz dargestellt, d.h. solche Kenntnisse, Einstellungen und Verhaltensweisen, die im Umgang mit fremden Kulturen erforderlich sind. Abschließend werden verschiedene Methoden und Techniken interkulturellen Trainings vorgestellt und der Erfolg solcher Maßnahmen evaluiert.

1. Kultur im internationalen Unternehmen

1.1. Kulturbegriff

Kaum ein Begriff ist so schillernd und wird so kontrovers diskutiert wie der der Kultur. Nach Apfelthaler gehört er zu den „komplexesten Begriffen der Sprache überhaupt und ist eines der am häufigsten verwendeten Wörter der Neuzeit“.[5] Der Begriff stammt aus dem Lateinischen (‚cultura’) und bezog sich ursprünglich auf die landwirtschaftliche Kultivierung und Bodenpflege.[6] Gleichzeitig wurde der Kulturbegriff durch die Römer auch in einem übertragenen Sinne verwendet, nämlich in Bezug auf Menschenpflege bzw. Bildung.

Heutzutage hat sich ein sehr pluralistisches Kulturverständnis entwickelt – nicht nur durch den Gebrauch in der alltäglichen Sprache, sondern auch als Gegenstand der verschiedensten Wissenschaftsdisziplinen wie der Anthropologie, Psychologie oder Soziologie. Mittlerweile ist eine große Zahl von Abhandlungen und Aufsätzen zum Thema Kultur veröffentlicht worden.

Eine allgemeingültige oder allumfassende Definition von Kultur besteht allerdings nicht. Vielmehr existieren verschiedene Kulturansätze, deren Vertreter zum Teil gegensätzliche Meinungen vertreten. Die einzelnen Kulturkonzepte basieren auf verschiedenen Grundannahmen und legen ihren Fokus folglich auch auf unterschiedliche Gebiete.

Allen Unterschieden zum Trotz besteht jedoch zumindest insofern Einigkeit darüber, dass es sich bei Kultur um ein vom Menschen geschaffenes, überindividuelles, soziales Phänomen handelt.[7] Es ist ein System gemeinsam geteilter Werte, Normen, Einstellungen, Überzeugungen und Ideale[8], die von den Mitgliedern einer sozialen Gruppe erlernt und durch Symbole weitergegeben werden. Solche kollektiven Verhaltensmuster streben dabei nach einer inneren Konsistenz und dienen der Integration und Funktionsfähigkeit einer sozialen Gruppe. Kultur kann dabei als eine spezifische Lösung im Sinne einer Anpassung an Umweltbedingungen verstanden werden. Daneben wird Kultur häufig auch in einem institutionellen Sinne verwendet, wonach Kultur eine konkrete, real existierende, soziale Gemeinschaft bezeichnet, die nach außen hin homogen ist.[9]

Ungeachtet dieser Homogenität besteht jedoch die Möglichkeit, dass innerhalb einer solchen Gemeinschaft Teilgruppen mit differierenden Normen und Verhaltensweisen existieren können. Man spricht in diesem Fall von Subkulturen. Die Wahrscheinlichkeit für die Existenz solcher Teilkulturen nimmt mit zunehmender Größe der Gruppe und Dauer ihres Bestehens zu.

Während man solche Teilungsprozesse auf immer kleinere Einheiten herunter brechen kann, ist es auf der anderen Seite jedoch ebenso möglich, mehrere Kulturen zu größeren Kultursystemen zusammenfassen.[10] Solche Kulturkreise oder kulturellen Clusters weisen bestimmte gemeinsame Kulturelemente auf (z.B. Sprache, Religion, Einstellungen) und erscheinen daher im begrenzten Umfang als zusammengehörig.

Obwohl eine solche Umschreibung von Kultur bereits viele Aspekte anspricht, bestehen zwischen den verschiedenen Schulen weiterhin divergierende Positionen, die es unmöglich machen, ein gemeinsames Kulturverständnis zu entwickeln.[11] Insofern erscheint an dieser Stelle eine Systematisierung von Kulturkonzeptionen sinnvoll.

Älteren kulturanthropologischen Auffassungen zufolge lassen sich zunächst in zwei Konzepte unterscheiden: das deskriptive (Perceptas) und das explikative (Conceptas) Konzept.[12] Das deskriptive Konzept befasst sich mit empirisch beobachtbaren kulturellen Artefakten, also mit solchen Elementen die direkt sichtbar, fühlbar und erfahrbar sind. Dagegen umfasst das explikative Konzept die Grundannahmen, Einstellungen und Werte, die hinter diesen Artefakten liegen. Artefakte erlauben zwar eine Beschreibung von Kultur, ihr Verstehen ist jedoch von der Kenntnis der Normen und Werten abhängig, die den Artefakten zugrunde liegen.[13]

Eine weitere Systematisierung der Kulturansätze nehmen Allaire/Firsirotu vor, die neben anthropologischen auch soziologische Erkenntnisse berücksichtigen.[14] Auch diese Autoren nehmen eine Dichotomisierung vor. So kann Kultur einerseits als integrierter Bestandteil eines soziokulturellen Systems, andererseits als ein vom Sozialsystem unabhängiges Ideensystem interpretiert werden. Beiden Kulturparadigmen können jeweils vier verschiedene Ansätze zugeordnet werden, die aber an dieser Stelle nicht weiter erörtert werden sollen. Solche Typologisierungsversuche lassen erahnen, dass das Phänomen Kultur auch in der Ökonomie sehr unterschiedlich interpretiert wird.

Ebenso wie in anderen Bereichen ist der Kulturbegriff hier einem Wandel unterworfen. Insbesondere in den letzten Jahrzehnten hat sich das Bild von Kultur und ihrer Bedeutung für wirtschaftliche Prozesse grundlegend geändert. Anfangs

noch als ökonomisch irrelevant angesehen, wurden kulturelle Aspekte später dann im Zusammenhang mit landeskulturellen Unterschieden betrachtet.[15] Hier war vor allem die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen von Bedeutung. Dabei haben jedoch erst die sich häufenden Konfrontationen mit fremden Kulturen zu der Einsicht geführt, dass Kultur einen Einfluss auf das unternehmerische Verhalten haben kann.[16] Die eigentliche Unternehmenskulturthematik ist jedoch erst in den 80er Jahren entstanden. Mit einem Wandel der Wertorientierung und einem verschärften Wettbewerb wurde die Kultur auch auf Mikroebene untersucht. Durch die Erkenntnis, dass technische Steuerungsinstrumente begrenzt sind, wurde der Unternehmenskultur schließlich eine große Bedeutung für den Erfolg zuerkannt.

Obwohl die unternehmerische Bedeutung von Kultur zeitlich gesehen zunächst auf landeskulturelle Aspekte beschränkt war, sollen kulturelle Aspekte zunächst auf Mikroebene untersucht werden.

1.2. Unternehmenskultur

Das Konzept der Unternehmenskultur basiert auf der Vorstellung, dass jedes Unternehmen eine spezifische Kultur entwickelt und somit in gewisser Hinsicht eine eigene Kulturgemeinschaft darstellt. Der Begriff der Unternehmenskultur deutet dabei darauf hin, dass Unternehmungen hinsichtlich Normen und Werte eine gewisse Eigenständigkeit aufweisen können[17], die sie von anderen Unternehmen bzw. von der Gesellschaft insgesamt differenzieren. Gemeinsam geteilte Wertvorstellungen und Ansichten prägen hier das Mitarbeiterverhalten und das Erscheinungsbild der Unternehmung.[18] Die Unternehmenskultur ergibt sich aus dem Verhalten der Mitarbeiter und steuert im Gegenzug als ‚kollektive Programmierung’[19] die individuellen Verhaltensmuster.[20] Diese Interdependenz von gelebtem Verhalten und kulturellen Vorgaben wird auch als Dualitätsprinzip bezeichnet.[21]

Der Kulturbegriff wird häufig fälschlicherweise mit verschiedenen anderen Begriffen gleichgesetzt (z.B. Corporate Identity, Unternehmensphilosophie oder Betriebsklima). Diese sind zwar von der Unternehmenskultur nicht unabhängig, aber doch sehr viel enger gefasst. So ist die Corporate Identity eher ein Mittel zur Vermarktung der Unternehmenskultur[22], während die Unternehmensphilosophie eine angestrebte Unternehmensentwicklung zum Ausdruck bringt.[23] Das Betriebsklima spiegelt schließlich nur die aktuelle, temporäre Stimmung innerhalb eines Unternehmens wider und kann im Gegensatz zur Unternehmenskultur auch kurzfristig verändert werden.

1.3.1. Konzeptionen von Unternehmenskultur

Entsprechend der im Abschnitt ‚Kulturbegriff’ vorgenommenen Systematisierung lassen sich auch zwei grundlegende Konzeptionen von Unternehmenskultur unterscheiden. Der ‚Variablen-Ansatz’ geht davon aus, dass Organisationen eine Kultur haben, die ‚Metapher-Ansatz’ hingegen, dass Organisationen Kulturen sind. Als Synthese dieser beiden Kulturansätze gilt der dynamische Kulturansatz von Schein, wonach Unternehmen sowohl Kulturen sind als auch haben.[24]

Im Variablen-Ansatz wird Kultur lediglich als „objektivistisches, deskriptives Konstrukt“[25] neben anderen gesehen. Sie kann, wie andere Unternehmensbereiche auch, beeinflusst und verändert werden. Gleichzeitig wird eine Organisation jedoch auch als ‚kulturproduzierendes’ Phänomen verstanden. Eine solche Kultur besteht aus Teilprodukten, die sich zu einem homogenen Ganzen integrieren.[26] Diese äußern sich in Form von Artefakten, wie Sprache, Legenden, Zeremonien sowie im kollektiven Verhalten.

Für den Unternehmenserfolg ist vor allem der ‚Fit’-Gedanke von Bedeutung. Dies meint, dass alle Subsysteme eines Unternehmens (neben Kultur z.B. auch Struktur und Strategie) aufeinander abgestimmt werden müssen.[27] Gleichermaßen ist eine Anpassung an Umweltbedingungen nötig. Die spezifische Ausprägung einzelner Kulturelemente hat dabei die Aufgabe, das Gleichgewicht des Systems Unternehmung aufrechtzuerhalten[28] und übernimmt dabei zahlreiche Funktionen.[29]

Die Kulturgestaltung gilt bei diesem Ansatz als relativ problemlos. Es muss lediglich die vorhandene Ist-Kultur ermittelt und zur angestrebten Soll-Kultur umgestaltet werden („culture follows strategy“).[30] Durch die Steuerung von Symbolen können die Mitarbeiter zu einem gewünschten Verhalten veranlasst werden.[31] Dabei wird vor allem der Unternehmensführung ein großer Einfluss auf die Kultur zugeschrieben.

Der Variablen-Ansatz scheint zwar klare Aussagen über die Beschreibung und Gestaltung von Unternehmenskultur zu erlauben, beruht jedoch auf einem mechanistischen Systemverständnis.[32] So ist es zweifelhaft anzunehmen, dass Kultur verordnet werden kann. Schließlich werden nur oberflächlich die sichtbaren Artefakte untersucht und nicht Kultur als Ganzes.[33]

Auf dieser Kritik basiert die zweite Konzeption, der Metapher-Ansatz. Kultur gilt hier als „individualistisches, ideelles Konstrukt.“[34] Sie ist eine alles bestimmende Größe und nicht eine Variable unter vielen. Kultur gilt als Basismetapher, um zu einem besseren Verständnis von Organisationen und deren Prozessen zu kommen.[35] Unternehmenskulturen können nicht objektiv erfasst werden, sondern bedürfen vielmehr einer subjektiven Interpretation.[36] Organisationen werden demnach als symbolisch-ideelle Phänomene betrachtet[37], in denen deren Mitglieder subjektive Realitäten schaffen. Dies entspricht dem Verständnis von Kultur als ‚Ideensystem’, als ‚Mikrokultur’. Symbolisches Handeln ist dabei das zentrale Mittel zur Sinnschaffung.[38] Dies bedeutet, dass während Interaktionen Interpretationsprozesse stattfinden. Dadurch kommt es zu Reaktionen, die dem symbolischen Handeln des Interaktionspartners ihre Bedeutung verleihen.[39]

Vertreter des Metapher-Ansatzes glauben, dass die sinnstiftende Eigenschaft der Kultur unternehmerisches Handeln überhaupt erst ermöglicht.[40] Kultur kann weder hergestellt, noch kontrolliert werden, sondern wird erst durch „kreative Willens-, Bewusstseins- und Interpretationsleistungen der beteiligten Individuen konstituiert“.[41] Jeder Mitarbeiter ist zugleich Gestalter und Träger der Kultur, wodurch sich der Einfluss der Unternehmensspitze im Vergleich zum Variablen-Ansatz erheblich. reduziert[42]

Schein hat nun versucht, beide Ansätze zu einer integrierten Konzeption zu vereinen. Eine Organisation wird hier zwar als offenes System begriffen (Variablen-Ansatz, die Kultur ist aber eine alles beeinflussende Größe (Methapher-Ansatz).[43] Ebenfalls äußert sich Kultur weder ausschließlich in bewussten Artefakten, noch ist sie ein gänzlich unbewusstes Phänomen. In diesem Zusammenhang unterscheidet Schein zwischen drei Kulturebenen (siehe nächste Seite).[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Drei-Ebenen-Modell von Schein [45]

Die oberste Ebene bezeichnet das Symbolsystem einer Kultur. Es beinhaltet alle bewusst wahrnehmbaren Elemente im Unternehmen, also Artefakte, wie z.B. Sprache, Riten, Produkte, Prozesse usw. Diese sind zwar leicht zu beobachten, aber nur schwer zu entschlüsseln. Die mittlere Ebene besteht aus bekundeten Werten, also solchen Normen, zu denen ein mehr oder weniger explizites Bekenntnis vorliegt (z.B. Werte der Unternehmensphilosophie). Solche Werte entstehen erst durch gemeinsames Handeln und wenn die Ergebnisse dieses Handelns als angemessen gesehen werden. Werden solche Werte im Laufe der Zeit immer wieder bestätigt, werden sie zu Grundannahmen, die die Basis der Unternehmenskultur bilden. Dabei handelt es sich um als selbstverständliche, kaum hinterfragte und langfristig stabile Ansichten. Sie haben den größten Einfluss auf das Verhalten der Organisationsmitglieder und spiegeln sich in den darüber liegenden Dimensionen wider.

Daher definiert Schein Unternehmenskultur als „ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.“[46] Kultur ist demnach das Resultat von Gruppenlernen und wird in „eine Entwicklungsperspektive eingebettet“[47]: Durch Erfolg oder Misserfolg im Umgang mit dem externen Umwelt wird das kulturelle Wissen entweder verstärkt oder verändert. Der Umweltbezug weist eine inhaltliche Nähe zum Variablen-Ansatz auf, wohingegen sich die interne Integration auf die Interaktionen im Metapher-Ansatz bezieht.

Die Dynamik dieses Ansatzes zeigt sich darin, dass sich die Bedeutung der Unternehmenskultur im Zeitverlauf verändert. Während in der Gründungsphase die Unternehmenskultur noch maßgeblich von den Gründern geprägt wird, nimmt deren Bedeutung im Zeitverlauf ab. Andere Mitarbeiter, die in der Hierarchie aufgestiegen sind, prägen dann das Unternehmen mit neuem Führungsstil.[48] Mit der Zeit entwickeln sich Strukturen, die der Unternehmenskultur eine andere Funktion geben. Sie fungiert dann weniger als ‚social glue’, sondern findet sich in der Art und Weise der Gestaltung und Realisierung von Führungsstrukturen und -prozessen wieder.

Nach dem Ansatz von Schein kann Kultur grundsätzlich verändert werden (wie im Variablen-Ansatz) - die Kulturgestaltung ist jedoch wesentlich komplexer. Einerseits sind nicht nur die Führungskräfte, sondern alle Mitarbeiter Kulturträger und -gestalter.[49] Zum anderen ist Kulturgestaltung von einem Bewusstwerdungsprozess bzw. e abhängig, der einer Kulturentwicklung vorausgeht.[50] Die Kultur gleicht einem Eisberg, von dem nur wenige Teile sichtbar sind. So müssen erst die grundlegenden Annahmen bewusstgemacht und reflektiert werden. Ein solches kulturbewusstes Management muss dabei auch Sensibilität gegenüber sich verändernden kulturellen Kontexten entwickeln.[51]

1.3.2. Funktionen von Unternehmenskultur

Die Kulturfunktionen machen die ökonomische Bedeutung und den Einfluss der Kultur auf den Unternehmenserfolg und damit die sichtbar. Nach Schein hat Unternehmenskultur vor allem die Funktion, die Überlebensfähigkeit der Gruppe in ihrem äußeren Umfeld sicherzustellen.[52]

In der Literatur werden originäre und derivative Funktionen unterschieden.[53] Während originäre Funktionen unmittelbar aus der Unternehmenskultur hervorgehen, entstehen derivative Funktionen erst indirekt durch das Wirken der unternehmenskulturellen Normen und Werte.

Originäre Funktionen von Unternehmenskultur sind Koordination, Integration und Motivation. Koordination in Unternehmen wird notwendig durch Arbeitsteilung, Spezialisierung, unterschiedliche Interessen sowie Interdependenzen, die durch gemeinsame Ressourcennutzung entstehen.[54] Unternehmenskultur wird hier vor allem dann wichtig, wenn strukturelle Koordinationsmängel vorherrschen. Über gemeinsam geteilte Werte und Normen können solche Defizite kompensiert werden; formale Steuerungsinstrumente werden entlastet.

Gemeinsam geteilte Werte dienen darüber hinaus als Basiskonsens, der die Integration fördert. Durch die Integrationsfunktion werden die verschiedenen Ziele der einzelnen Unternehmensteile auf eine übergeordnete Zielsetzung ausgerichtet.[55] Dadurch werden einerseits Konflikte reduziert und andererseits Identifikationspotentiale geschaffen, um sich von anderen Unternehmen abzugrenzen. Koordinations- und Integrationsfunktion führen damit auch zu einer besseren Orientierung. Tradiertes kulturelles Wissen trägt als Selektions- und Interpretationsfilter zur Komplexitätsreduktion im alltäglichen Arbeitsprozess bei.[56] Es werden nur diejenigen Interpretationen herausgefiltert, die ‚sinnstiftend’ sind.

Schließlich hat die Unternehmenskultur auch eine Motivationsfunktion. Motivation ist Voraussetzung für zielgerichtetes Verhalten: Sie liegt dann vor, „wenn eine Person Anregungsbedingungen in einer spezifischen Situation so wahrnimmt, dass dadurch Verhalten ausgelöst wird.“[57] Bei gemeinsam geteilten Werten vermittelt Unternehmenskultur den Sinn der Arbeit und trägt so zu Bedürfnisbefriedigung und Arbeitszufriedenheit bei. Dieser Grundkonsens über Werte und Normen erhöht wiederum die Motivation, weil dadurch Zusammenarbeit und Kommunikation verbessert werden. Die Funktionen hängen also eng miteinander zusammen.

Ergänzend muss man noch die hohe Bedeutung der Unternehmenskultur für das Vertrauen erwähnen. Vertrauen wird definiert als eine freiwillig erbrachte Vorleistung im Rahmen einer sozialen Grunddisposition gegenüber Menschen und Institutionen.[58] Man nimmt an, dass der Vertrauensnehmer nicht-opportunistisches Verhalten zeigt.[59] An diesem Punkt wird deutlich, dass Vertrauen eine riskante Vorleistung darstellt und so der Komplexitätsreduktion dient:[60] Bestimmte Alternativen werden aufgrund von Erwartungen und eines subjektiven Sicherheitsgefühls ausgeschlossen, obwohl sie tatsächlich weiter bestehen.

Die Unternehmenskultur erhöht die Bereitschaft der Mitarbeiter, vertrauensvoll zu agieren. Der Basiskonsens über Werte und Normen hilft dabei, den Interaktionspartner besser einschätzen zu können.

Neben den originären Funktionen erfüllt die Unternehmenskultur auch sog. derivative Funktionen. Diese bewirken sowohl effizienz- als auch effektivitätssteigernde Wirkungen.[61] Dazu zählen z.B. höheres Commitment, Loyalität und eine geringere Mitarbeiterfluktuation. Ebenfalls besteht ein positiver Einfluss auf organisationale Lernprozesse. Transaktionskosten werden gesenkt, weil weniger Kontrollbedarf besteht.

Kritisch ist allerdings, dass die Wirkung der Funktionen von der Stärke der Unternehmenskultur abhängt,[62] gleichzeitig jedoch mit einer starken Unternehmenskultur erhebliche Schwierigkeiten verbunden sein können. Die Funktionen sind damit nicht als Gesetzmäßigkeit anzusehen, sondern lediglich als potentielle Wirkungen.[63]

1.3. Landeskultur

Bereits in den 50er Jahren fing man an, Landeskulturen aus betriebswirtschaftlicher Perspektive zu betrachten. Die Landeskulturforschung ist damit weitaus älter als Studien zur Unternehmenskultur.[64] Zunächst beschränkte man sich dabei auf Ländervergleiche. Die vergleichende Länderforschung hat das Ziel, „Unternehmungen unterschiedlicher Nationen bezüglich eines bestimmten Vergleichsmerkmals zu untersuchen“.[65] Erst in den 70er Jahren wurden Vergleiche angestellt, die sich explizit mit kulturellen Merkmalen befassten.

Anfangs gingen die ersten länderübergreifenden Vergleiche noch von einem kulturfreien Ansatz (‚culture-free’) aus, der Unterschiede im Managementverhalten auf nicht-kulturelle Faktoren zurückführte.[66] Eine solche Sichtweise wird auch als Universalismus bezeichnet.

Erst im nachfolgenden kulturbezogenen Managementansatz (‚culture-bound’) – auch bekannt als Kulturalismus – wurde die Landeskultur als wichtiger Faktor zur Erklärung verschiedener Managementformen erkannt.

An dieser Stelle muss man jedoch betonen, dass es zwar sinnvoll ist, „Unternehmungen aus einer kulturellen Perspektive zu betrachten“.[67] Allerdings darf Kultur nicht isoliert von anderen Einflüssen, wie etwa politischen, rechtlichen oder technologischen Faktoren betrachtet werden.

Bevor im Weiteren verschiedene Ansätze der Landeskulturforschung vorgestellt werden, muss ebenfalls auf die Probleme hingewiesen werden, die Studien zum interkulturellen Vergleichen mit sich bringen. So besteht die Gefahr, die sichtbaren Artefakten einer Kultur mit denen dahinter liegenden Grundannahmen zu verwechseln.[68] Oftmals wird ein solch komplexes Phänomen wie die Kultur lediglich anhand einiger weniger Dimensionen betrachtet. Daneben wird auch der Eindruck erweckt, dass Kulturen sich nicht bzw. nur sehr langsam verändern. Schließlich ist einzuwenden, dass sich Kulturen keineswegs an Landesgrenzen orientieren.[69] Auch müssen Subkulturen innerhalb eines Landes berücksichtigt werden. Insofern erscheint der verwendete Begriff problematisch.

Daher beschränkt sich die Landeskulturforschung auch nicht zwangsläufig auf landeskulturelle Vergleiche. Vielmehr thematisiert sie u.a. die allgemeine Bedeutung von Landeskulturen für Unternehmen und schließt auch die Analyse spezifischer Landeskulturen oder die interkulturelle Managementforschung mit ein.[70]

In der kulturvergleichenden Managementforschung werden einerseits soziokulturelle Umweltbedingungen als unabhängige Variable gesehen, die einen Einfluss auf das spezifische (Management-)Verhalten haben. Andererseits werden Managementtechniken als Instrumentalvariable betrachtet, die abhängig vom jeweiligen sozio-kulturellen Umfeld unterschiedlich effizient sind.[71] Zu letzterem Ansatz zählt z.B. auch die Transferproblematik von Managementstilen.[72]

1.3.1. Kulturelle Dimensionen nach Hofstede

Es existieren mittlerweile zahlreiche Studien, die sich mit der Identifizierung von Dimensionen befassen, mit denen man Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Landeskulturen beschreiben kann. Eine der bekanntesten Untersuchungen zu diesem Thema ist wohl nach wie vor die Arbeit von Hofstede.

Hofstedes Studie basiert dabei auf ca. 117.000 Fragebögen, bei denen IBM-Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft nach ihren arbeitsspezifischen Werthaltungen befragt wurden. Insgesamt erhielt Hofstede Daten aus 67 Ländern. Allein diese Zahlen verdeutlichen die Komplexität der Arbeit. Sowohl vor Hofstede (z.B. die Studie von Hall) als auch nach ihm (z.B. die Studie von Trompenaars) hat es Untersuchungen zur Landeskultur gegeben. Es würde jedoch den Rahmen sprengen, sämtliche Untersuchungen vorzustellen. Daher wird nachfolgend die Arbeit von Hofstede exemplarisch für die große Zahl von Landeskulturstudien dargestellt. Die Basishypothese des Autors ist dabei, dass eine Unternehmenskultur eine ‚homogenen Grundgesamtheit’ darstellt.[73] Er geht davon aus, dass unternehmenskulturelle Einflüsse auf alle Mitarbeiter gleich wirken, da ausschließlich Mitarbeiter desselben Unternehmens befragt wurden. Auf diese Weise sollten Unterschiede einzig auf landeskulturelle Unterschiede zurückzuführen sein.

Hofstede kam zu dem Ergebnis, dass sich Landeskulturen anhand von vier Dimensionen unterscheiden, nämlich: Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Individualismus vs. Kollektivismus sowie Maskulinität vs. Femininität. Später ist noch die Zeitorientierung als fünfte Dimension hinzugekommen. Diese basiert allerdings auf einer anderen Datenbasis[74] und wird daher im Folgenden nicht näher beschrieben. Die ermittelten Dimensionen sind dabei als generelle Kulturdimensionen zu verstehen. Sie sind damit zwar auch, aber nicht ausschließlich für Unternehmen von Bedeutung.[75] Vielmehr ist Kultur eine generelle Prägung eines Landes, das sich auf nahezu alle Lebensbereiche auswirkt.

Die erste Dimension, die Machtdistanz, meint „das Ausmaß, bis zu welchem die Mitglieder einer Gesellschaft erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist“.[76] Während eine hohe Machtdistanz eine starke Akzeptanz von ungleicher Machtverteilung bedeutet, äußert sich eine geringe Machtdistanz etwa in dem Streben nach Gleichheit.[77] Machtabstandstoleranz weist eine Korrelation zur geographischen Lage, zur Bevölkerungsdichte und zum Wohlstand eines Landes auf.[78] So ist in südlichen Ländern, Ländern mit großer Population sowie armen Ländern eine hohe Machtdistanz zu beobachten. Machtdistanz in Unternehmen bezieht sich z.B. auf die die Toleranz von ausgeprägten Hierarchieunterschieden. In Ländern mit niedrigem Machtabstandswert weisen Unternehmen häufig flache Hierarchien auf, bei Ländern mit hoher Machtdistanz verhält es sich entsprechend umgekehrt.

Die zweite Dimension, die Unsicherheitsvermeidung, meint den Grad, „in dem sich die Mitglieder einer Gesellschaft durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen“.[79] Damit ist allerdings nicht die objektive, tatsächlich vorhandene Unsicherheit, sondern ihre Wahrnehmung gemeint.[80] In Ländern mit hohem Wert in der Unsicherheitsvermeidung besteht eine niedrige Toleranz gegenüber mehrdeutigen Situationen. Unsicherheiten sollen durch formalisierte Regeln verringert werden.[81] Bei nur schwachem Unsicherheitsvermeidungswerten existieren hingehen weniger schriftliche Regeln sowie eine geringe Standardisierung.[82]

Die Dimension ‚Individualismus vs. Kollektivismus’ bezieht sich auf das Verhältnis des Individuums zur Gesellschaft. Kulturen gelten als individualistisch, wenn zwischen den Individuen eher lockere Bindungen vorliegen.[83] Länder mit hohen Individualismuswerten betonen Eigeninitiative und Unabhängigkeit. In kollektiven Gesellschaften werden dagegen primär solche Werte akzeptiert, in denen die Ziele und das Wohlergehen der Gruppe im Vordergrund stehen.[84] Von Mitarbeitern wird Loyalität sowie moralisches Engagement in der Organisation erwartet. Während der Individualismus eher in wohlhabenden Staaten ausgeprägt ist, lassen sich kollektivistische Werte eher in Ländern mit geringem Wohlstand beobachten.[85]

Die vierte Dimension unterscheidet zwischen maskulinen und femininen Gesellschaften. „Maskulinität kennzeichnet Gesellschaften, in denen die Rollen der Geschlechter stark voneinander abgegrenzt sind.“[86] Femininität bedeutet dagegen, dass sich die Geschlechterrollen überschneiden; feminine Werte und maskuline Werte gelten als gleichwertig und werden geschätzt.

In maskulinen Gesellschaften dominieren Leistung, Ehrgeiz, materieller Erfolg und Wettbewerb.[87] In Unternehmen zeigen sich maskuline Werte z.B. in einer individuellen Entscheidungsfindung und höheren Leistungsmotivation. In femininen Kulturen wiederum stehen soziale Kontakte, Integration und Konsens im Vordergrund. Hier werden ein partnerschaftlicher Umgang mit Vorgesetzten und Kollegen sowie eine angenehme Arbeitsatmosphäre geschätzt.

Neben der Ermittlung spezifischer Werte der vier Dimensionen für unterschiedliche Länder fasst Hofstede auch Länder zu Clustern zusammen, also solche, die gleichartige Kulturmuster aufweisen.[88]

Die Anzahl an Dimensionen reicht sicherlich nicht aus, sämtliche Unterschiede zu erfassen und könnte durch weitere ergänzt werden. Allerdings wird auch hier bereits deutlich, dass Landeskulturen erhebliche Unterschiede aufweisen können.

Die Arbeit von Hofstede bietet zahlreiche Ansatzpunkte zur Kritik, wie etwa die Färbung der Ergebnisse durch eine spezifische Unternehmenskultur (IBM). Sie erlaubt jedoch sowohl eine Einordnung als auch einen Vergleich von Ländern.

[...]


[1] Trabold/Bach/Weise et al., 2001, S. 9

[2] Ebenda, S. 10

[3] Krystek/Zur, 2002, S. 5

[4] Apfelthaler, 2002, S. 7

[5] Apfelthaler, 2002, S. 29

[6] Jochheim 2002, S. 17

[7] Keller, v., 1982, S. 114f.

[8] Staehle, 1999, S. 498

[9] Keller, v. 1982, S. 119

[10] Keller, v. 1982, S. 120

[11] Dormayer/Kettern, 1997, S. 53

[12] Ebenda, S. 55

[13] Krulis-Randa, 1990, S. 8f.

[14] Dormayer/Kettern, 1997, S. 57ff.

[15] Scholz, 2000, S. 779

[16] Kutschker/Schmid, 2004, S. 663f.

[17] Heinen, 1997, S. 2

[18] Krulis-Randa, 1990, S. 6

[19] Hofstede, 1980a, S. 43

[20] Scholz, 2000, S. 779

[21] Ebenda. 799

[22] Kahle, 1991, S. 19

[23] Scholz/Hofbauer, 1990, S. 29

[24] Sackmann, 1990, S. 162

[25] Staehle, 1999, S. 498

[26] Sackmann, 1990, S. 155

[27] Siehe dazu z.B. das „7 S-Modell“ von Peters/Waterman

[28] Ochsenbauer/Klofat, 1997, S. 88

[29] Zu den Funktionen von Unternehmenskultur, siehe Kapitel 2.1.4.

[30] Sackmann, 1990, S. 158

[31] Ochsenbauer/Klofat, 1997, S. 89

[32] Sackmann, 1990, S. 159f.

[33] Jochheim, 2002, S. 42

[34] Staehle, 1999, S. 498

[35] Sackmann, 1990, S. 161

[36] Heinen, 1997, S. 17

[37] Ochsenbauer/Klofat, 1997, S. 89

[38] Ebenda

[39] Jochheim, 2002, S. 49

[40] Schreyögg, 1991, S. 202

[41] Ochsenbauer/Klofat, 1997, S. 90

[42] Sackmann, 1990, S. 161f.

[43] Ebenda, S. 161

[44] Schein, 1995, S. 29ff.

[45] Quelle: in Anlehnung an Schein, 1995, S. 30

[46] Schein, 1995, S. 25

[47] Sackmann, 1990, S. 163

[48] Schein, 1995, S. 236ff.

[49] Sackmann, 1990, S. 163

[50] Jochheim, 2002, S. 72

[51] Sackmann, 1990, S. 170

[52] Schein, 1995, S. 62

[53] Dill/Hügler, 1997, S. 146

[54] Ebenda, S. 147

[55] Kahle, 1991, S. 30

[56] Sackmann, 1990, S. 164

[57] Dill/Hügler, 1997, S. 154

[58] Winand/Pohl, 1998, in: Zimmermann, 2003, S. 33

[59] Grüniger, 2001, S. 21

[60] Luhmann, 2000, S. 27ff.

[61] Dill/Hügler, 1997, S. 157

[62] Dill/Hügler, 1997, S. 146

[63] Rohloff, 1994, S. 126

[64] Schmid, 1996, S. 230

[65] Ebenda, S. 233

[66] Scholz, 2000, S. 779

[67] Schmid, 1996, S. 234

[68] Apfelthaler, 2002, S. 45

[69] Schmid, 1996, S. 230

[70] Ebenda, S. 238

[71] Keller, v., 1982, S. 126f.

[72] Ebenda, S. 134

[73] Scholz, 2000, S. 829

[74] Schmid, 1996, S. 263

[75] Kutschker/Schmid, 2004, S. 711

[76] Schmid, 1996, S. 257, Hofstede, 1980a, S. 45

[77] Hofstede, 1980a, S. 45

[78] Scholz, 2000, S. 835

[79] Schmid, 1996, S. 257f., Hofstede, 1980a, S. 45

[80] Scholz/Hofbauer, 1990, S. 93

[81] Apfelthaler, 2002, S. 57

[82] Scholz/Hofbauer, 1990, S. 93f.

[83] Hofstede, 1980a, S. 45f., Kutschker/Schmid, 2004, S. 715

[84] Apfelthaler, 2002, S. 54

[85] Hofstede, 1980b, S. 231f.., Scholz/Hofbauer, 1990, S. 96

[86] Schmid, 1996, S. 258, Hofstede, 1980a, S. 46f.,

[87] Scholz/Hofbauer, 1990, S. 98

[88] Hofstede, 1980b, S. 336, Scholz/Hofbauer, 1990, S. 98

Details

Seiten
65
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638584975
ISBN (Buch)
9783638711326
Dateigröße
732 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v66914
Institution / Hochschule
Bergische Universität Wuppertal
Note
2,7
Schlagworte
Interkulturelle Kompetenz Erfolgsfaktor Internationalisierung Internationales Management Organisation
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Titel: Interkulturelle Kompetenz als Erfolgsfaktor der Internationalisierung