Just-in-Time und sein Stellenwert

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Motivation

2. Das Wesen von Just-in-Time
2.1. Der Kanban-Ansatz als Vorgänger des JIT-Konzeptes
2.2. Definition und Zielsetzungen
2.3. Bausteine des Konzepts

3. Funktionsweise der Just-in-Time-Beschaffung
3.1. Hersteller-Zulieferer Beziehung
3.2. Produktionssynchrone Beschaffung
3.3. Just-in-Time-Beschaffung nach Abruf- und Anlieferungsrhythmus
3.4. Grundkonzepte der Lieferantenanbindung und Integration von Logistikdienstleistern

4. Voraussetzungen und Wirtschaftlichkeitsüberlegungen der Just-in-Time-Beschaffung
4.1. Voraussetzungen für die Anwendung der Just-in-Time-Beschaffung
4.2. Vorteile, Problematik und Grenzen der Just-in-Time-Beschaffung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Motivation

Im industriellen Fertigungsbereich wurde lange Zeit das Ziel der Kostendegression durch hohe Auslastung der Kapazitäten verfolgt. Der Effekt war die Realisierung großer Stückzahlen von relativ wenigen Produktvarianten. Als jedoch individuelle Kundenwünsche immer mehr in den Mittelpunkt des Erhalts der Wettbewerbsfähigkeit rückten, vollzog sich ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Folge hiervon waren veränderte Anforderungen an den Fertigungsbereich der Unternehmen. Die Hersteller wurden gezwungen ihr Angebot zu differenzieren und eine größere Variantenvielfalt bei gleichzeitig verringerten Stückzahlen anzubieten. Aufgrund der verschärften Wettbewerbssituation musste der Leistungsprozess grundlegend überdacht werden. Ein Lösungsansatz ist die möglichst nachfragegenaue, also Just-in-Time- (JIT) Fertigung. Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung des JIT-Konzepts als Produktions- und Logistikstrategie, wobei insbesondere auf die Lieferanten-Abnehmer-Beziehung und die JIT-Beschaffung eingegangen wird. Als Anwendungsdomäne wurde die Automobilbranche gewählt, da hier ein intensiver Verdrängungswettbewerb, hohe Produktionsstückzahlen, Qualitätsansprüche und Variantenvielfalt vorherrschen.^[1]

In Kapital 2 werden die Grundlagen des JIT-Konzeptes dargestellt. Neben der Frage nach dem Ursprung von JIT, werden Definition und Zielsetzungen erläutert und schließlich die Bausteine des Konzeptes vorgestellt. In Kapitel 3 wird anschließend die Beziehung zwischen Lieferanten und Abnehmer thematisiert. Zudem werden unterschiedliche Varianten bezüglich Abruf- und Anlieferungsrhythmus unterschieden und Konzepte der Lieferantenansiedlung charakterisiert. Kapitel 4 beschreibt sowohl die Voraussetzungen für die Anwendung der JIT-Beschaffung als auch deren Vorteile und Probleme. Eine zusammenfassende Betrachtung der JIT- Beschaffung findet sich in Kapitel 5.

2. Das Wesen von Just-in-Time

2.1. Der Kanban-Ansatz als Vorgänger des JIT-Konzeptes

Als Ursprung des heutigen JIT-Verständnisses gilt das japanische Kanban-System. Dieses wurde erstmals im Produktionssystem des japanischen Automobilherstellers Toyota entwickelt und eingeführt mit dem Ziel, den Materialfluss inner- und zwischenbetrieblich zu rationalisieren.^[2] Dabei sollten insbesondere aufgrund von Kapitalmangel und Raumknappheit die Materialbestände reduziert werden. Im Kern der Überlegungen stand die Adaption des Supermarktprinzips für die Materialbereitstellung. Dabei entnimmt der Verbraucher bzw. die verbrauchende Stelle aus dem Regal eine Ware bestimmter Spezifikation und Menge. Das Regal wird wiederbefüllt, sobald die Lücke erkannt oder ein Mindestbestand unterschritten wird.^[3]

Neben seiner Vorgängerfunktion für das JIT-Konzept, stellt das Kanban-System gleichzeitig sein wichtigstes Steuerungsinstrument dar.^[4] Die Steuerung erfolgt durch Kanbans (Karten), welche zwischen der materialverbrauchenden und -produzierenden Stelle eingesetzt werden. Nach dem Verbrauch von Vorleistungen werden die leeren Materialbehälter mit den entsprechenden Kanbans zur produzierenden Stelle zurücktransportiert und dort gegen volle Behälter eingetauscht. Die Kanbans an den leeren Behälter dienen als neuer Fertigungsauftrag für die produzierende Stelle.^[5] Durch das Kanban-System werden die inner- bzw. zwischenbetrieblichen Stellen durch einen vorwärtsgerichteten Material- und rückwärtsgerichteten Informationsfluss miteinander verbunden, wodurch vermaschte und selbststeuernde Regelkreise zwischen den erzeugenden und verbrauchenden Stellen entstehen.^[6] Die Kanban-Steuerung zwischen Zulieferer und Abnehmer erfolgt nach dem Push-Prinzip, d.h. die benötigten Teile werden zu fest vorgegebenen Zeitpunkten angeliefert. Innerhalb des Betriebs gilt das Pull-Prinzip, welches die verbrauchende Stelle dazu verpflichtet, die benötigten Materialien bei der produzierenden Stelle entweder selbst abzuholen oder über ein Transportsystem abholen zu lassen.^[7]

2.2. Definition und Zielsetzungen

Der Begriff JIT wird in der wissenschaftlichen Literatur sehr vielseitig und teilweise widersprüchlich diskutiert.^[8] Ein zentrales Merkmal vieler Definitionen ist den Materialbedarf zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und Menge, am richtigen Ort zu befriedigen. Dieses bedingt eine Neuorganisation des betrieblichen Ablaufs, welche sich sowohl auf den unternehmensinternen als auch auf den -externen Informations- und Materialfluss erstreckt. Dadurch werden die Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses besser an den Marktbedürfnissen (Kundennachfragen) ausgerichtet.^[9] „Produkte werden erst nach Auftrag gefertigt und die Materialabrufe für diese Aufträge nur nach Bedarf getätigt.“^[10]

Im Idealzustand erfolgt eine bestandslose Fertigung, bei der die produzierende Stelle ihr Vorprodukt zeitlich abgestimmt mit der verbrauchenden Stelle erzeugt und sequenzgenau in den Produktionsprozess einspeist.^[11] Dieser Idealzustand wird aber faktisch kaum erreicht, da Pufferläger zum Schutz vor Ausfällen eingerichtet werden.^[12]

Das Zielsystem von JIT ist sehr komplex. Neben der Realisierung eines lagerlosen Nachschubs- und Zuliefersystem und damit einhergehend der Vermeidung von Kapitalbindungskosten, soll parallel eine Reduktion der Durchlaufzeiten im Unternehmen erreicht und Kundenaufträge dadurch schneller ausgeführt werden. Zudem soll die Flexibilität erhöht werden, um schneller auf geänderte Umweltdaten reagieren zu können, Rüstkosten reduziert und ein partnerschaftliches Verhältnis mit den Lieferanten angestrebt werden.^[13]

Zur Verwirklichung der Zielsetzungen reicht es nicht aus vereinzelt Verbesserungsmaßnahmen in der Wertschöpfungskette zu ergreifen. Vielmehr ist eine Umgestaltung des gesamten logistischen Systems und der Fabrikstruktur erforderlich und zwar so, dass die negativen Abhängigkeiten zwischen Beständen, Kapazitätsauslastung, Servicegrad und Durchlaufzeit innerhalb des Systems verschwinden.^[14]

JIT umfasst jedoch wesentlich mehr als die reine Bestandsminderung. Das Konzept schließt die Methoden der Qualitätssicherung und der Fabrik- und Materialflussplanung ebenso mit ein wie die Auswahl der Transportmittel, Standortentscheidungen sowie Beziehungen zu den Lieferanten.^[15]

2.3. Bausteine des Konzepts

Trotz der Vielfalt an Definitionen des Begriffes JIT, lassen sich drei konstituierende Bausteine erkennen – die integrierte Informationsverarbeitung, Fertigungssegmentierung und produktionssynchrone Beschaffung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Bausteine einer JIT-Produktion und Beschaffung^[16]

Baustein 1: Integrierte Informationsverarbeitung

Der Informationsaustausch zwischen der produzierenden und verbrauchenden Stelle soll wenn möglich elektronisch erfolgen, was die Durchführung vielfältiger Planungs-, Dispositions- und Kontrollaufgaben in Hinblick auf Produkt, Technologie und Zuliefersituation ermöglicht. Die im Rahmen der Produktionsplanung und -steuerung eingeführten MRP-Systeme (Material Requirement Planning) bilden hierbei die Grundlage. Sie ermöglichen diese die Integration der betrieblichen und technischen Daten zu einem CIM-System (Computer Integrated Manufacturing) mit gemeinsamem Grunddatenbestand.^[17]

Baustein 2: Fertigungssegmentierung

Unter Segmentierung wird die Umsetzung notwendiger Strukturveränderungen innerhalb der logistischen Kette verstanden. Für den innerbetrieblichen Bereich bedeutet dies die Entflechtung von Kapazitäten, Flussorientierung und Gruppenorganisation. Dadurch sollen die produktionswirtschaftlichen Ziele, wie wettbewerbsfähige Kosten, Lieferzeit, Flexibilität und Qualitätssicherheit besser erreicht werden. Im zwischenbetrieblichen Bereich gilt es, die Anzahl der Zulieferer zu reduzieren und diese direkt an das Produktionsprogramm des Abnehmers zu koppeln. Zudem wird angestrebt logistische Funktionen auf Dienstleistungs- und Speditionsunternehmen zu übertragen.^[18]

Baustein 3: Produktionssynchrone Beschaffung

Die Produktionssynchrone Beschaffung soll an dieser Stelle lediglich erwähnt werden. Detailliert beschrieben wird der Baustein in Kapitel 3.2.

Eine isolierte Realisation der drei Bausteine ermöglicht zwar eine Situationsverbesserung, jedoch lassen sich erst bei integrierter Anwendung Rationalisierungsreserven ausschöpfen.^[19]

3. Funktionsweise der Just-in-Time-Beschaffung

3.1. Hersteller-Zulieferer Beziehung

Ein wichtiges Charakteristikum für die JIT-Beschaffung stellt die enge und partnerschaftliche Beziehung zwischen Zulieferer und Hersteller dar.^[20]

Für den Hersteller gibt es sowohl wirtschaftliche als auch technische Motive für den Zukauf von Einzelteilen, Baugruppen, Modulen und Fertigteilen. Zu den wirtschaftlichen Gründen zählen die zu hohen Kosten der Eigenfertigung, bei den technischen Gründen sind Know-How-Defizite seitens der Abnehmer zu nennen.^[21] Für den Lieferanten besteht der Anreiz einer langjährigen Bindung an einen Abnehmer in einer höheren Planungssicherheit durch definierte Vorlaufzeiten, bessere Auslastungen seiner Kapazitäten und potentielle Kostendegressionseffekte. Die Hersteller-Zulieferer Beziehung umfasst neben einer informationstechnischen Integration und Vernetzung auch eine intensive vertikale Verbindung, verstärkte Konzentration auf die Kerngeschäfte, Auslagerung von betrieblichen Funktionen zu den Zulieferern und eine Konzentration auf der gesamten Breite des unternehmerischen Funktionsumfangs. Die Zulieferer sind gezwungen den Leistungsumfang und somit ihre Kompetenz zu erhöhen (Systemlieferanten) und müssen als Wertschöpfungspartner agieren.^[22]

[...]

^[1] Vgl. Ruppert, M. (1997), S.15.

^[2] Vgl. Fandel, G., François, P. (1989), S. 531 zit. nach Ashburn (1986).

^[3] Vgl. Fandel, G., François, P. (1989), S. 531.

^[4] Vgl. Hansmann, K.-W. (1999), S. 368.

^[5] Vgl. Graumann, M. (1993), S. 451.

^[6] Vgl. Ruppert, M. (1997), S. 7.

^[7] Vgl. Fandel, G., François, P. (1989), S. 534 zit. nach Sugimori(1986).

^[8] Vgl. Ruppert, M. (1997), S. 3.

^[9] Vgl. Wildemann, H. (1995), S. 32.

^[10] Vgl. Ruppert, M. (1997), S. 3.

^[11] Nagel, B. (1993), S.106.

^[12] Vgl. Fandel, G., François, P. (1989), S. 534 zit. nach Rodat und Spörl (1984).

^[13] Vgl. Busse von Colbe, W. (1990), S. 604.

^[14] Vgl. Wildemann, H. (1991), S.153.

^[15] Vgl. Schulte, C. (2005), S. 293.

^[16] Vgl. Wildemann, H. (1995), S. 31.

^[17] Vgl. Wildemann, H. (1995), S. 29f.

^[18] Vgl. Wildemann, H. (1995), S. 95.

^[19] Vgl. Wildemann, H. (1991), S. 150.

^[20] Vgl. Wildemann, H. (1995), S. 137ff.

^[21] Vgl. Ruppert, M. (1997), S. 24.

^[22] Vgl. Graumann, M. (1993), S. 451.